文/孟慶嬌

什么是職級體系？復旦大學管理學院院長陸雄文是這樣定義的：所謂職級體系，就是工作的難易程度、責任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職系的集合。職級體系是現(xiàn)代化公司人力資源管理體系中非常重要的一項內(nèi)容，它往往和職位體系一起，共同構成一家公司完整的員工晉升體系。那么，一家公司是不是必須建立自己的職級體系呢？這就得具體情況具體分析，首先要厘清建立職級體系是為了解決哪些問題。

建立職級體系的真正目的

如果老板忽然決定要在公司建立職級體系，HR 一定要先厘清一個問題—公司為什么要建立職級體系。是因為百度、阿里巴巴、騰訊這些大廠都有職級體系，所以我們也要有，還是因為建立職級體系意味著管理先進，沒有職級體系就表示管理落后？要知道，適合公司當下管理模式的才是最好的。如果感覺現(xiàn)在的管理模式不適應當下的發(fā)展需要，那么可能真的需要作出調(diào)整了。至于怎么調(diào)整、需不需要建立職級體系，還要根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的具體情況而定，不能將調(diào)整管理模式簡單地跟建立職級體系畫等號。

在思考要不要建立職級體系的時候，要先考慮清楚，公司想要通過職級體系實現(xiàn)什么目標；比這更重要的，是要想清楚，哪些問題是職級體系解決不了的。在這兩個問題都思考清楚之后再去做決定，才不會因為盲目上馬卻沒能解決一些問題而質(zhì)疑職級體系的有效性。

那么，公司發(fā)展到什么程度需要建立職級體系？通常情況下，公司處于初創(chuàng)期，組織脈絡簡單清晰，就沒有必要折騰；只有規(guī)模大且需要制度、流程標準化的公司才有必要建立職級體系。

隨著公司業(yè)務的發(fā)展，人員快速增長，特別是研發(fā)團隊快速壯大，新進員工跟原班人馬相比能力不相上下甚至略差，但是新人的薪資卻比老員工明顯高出一截，這種情況其實屬于正常。因為新招聘人員的薪資水平參照的是地區(qū)的行業(yè)薪資水準。這還只是問題的初級階段，也就是我們常說的“薪資倒掛”現(xiàn)象。再發(fā)展下去，公司規(guī)模壯大，很多員工明確提出了加薪的要求。這時公司就必須面對和解決這個問題了。關鍵是，給誰加，不給誰加，加多少，必須遵循一定的標準才行。

也就是說，職級體系和職級標準會讓晉級和加薪都變得更加透明，而且這是一個雙向互動的過程。為什么這么說呢？打個比方，假如員工A 說自己的能力提升了，要求公司給加薪，怎么辦？就只憑他一句話就加薪嗎？如果有職級體系就好辦了，我們可以看看，A 進公司的時候職級是P4，那么他說自己的能力提升了，也就是他覺得自己符合P5 的標準了。公司可以對照P5 的能力標準，如果他確實符合標準，那么這次就給他晉級到P5，薪資也漲到P5 的標準；如果不符合，比如P5 職級要求的兩項核心能力他都沒能達標，那么他就不能晉級。員工雖然會有些沮喪，但是也必須承認自己的核心能力確實還差一截，只能維持原來的職級不動，加薪也暫時別想，趕緊在做新項目的時候努力提升能力，爭取下一次職級調(diào)整的時候，自己能達標。

這樣一來，職級的晉升和加薪就是透明、雙向、互動的。成功晉級的人個人價值被公司充分看見并認可，實至名歸；沒能晉級的人也了解了自己的不足，有了努力的方向，晉級不成卻也心服口服，不會因為暫時沒能晉級就消極氣餒。這就是明確職級標準的好處。

搭建職級體系要明確路徑

●首先進行基礎梳理

公司各部門里面有哪些崗位？各個崗位的職責是什么？任職要求有哪些？筆者所在公司在建立職級體系之前，所有的部門都重新梳理明確了部門職責，羅列清楚部門里面有哪些崗位，梳理了每個崗位的崗位說明書。

需要強調(diào)一下，如果公司業(yè)務處于快速發(fā)展變化階段，崗位職責一時還不確定，可能今天需要做這些工作，下個月就要做另外的工作，這種尚不明確職責的崗位可暫時不列入職級體系的范圍，等到其職責相對穩(wěn)定時再列入也不遲。

在梳理崗位說明書的時候，就把崗位的職責、工作的權限，以及崗位所需的專業(yè)知識、技能要求、準入條件等都描述清楚。

有些部門，比如運營部、市場部，其職責一目了然，就是運營崗、市場崗。如果各崗位當中根據(jù)能力差異還有其他職責的區(qū)分，這就要放到職級體系里統(tǒng)一標準。有些部門的崗位比較多，比如研發(fā)工程師、運維工程師、網(wǎng)絡工程師、技術支持、測試工程師等，崗位比較相似、相近，盡可能歸到一類里面；確實不能歸類的就單列。

●明確路徑

梳理清楚崗位之后就要明確路徑。路徑可分為縱、橫兩個方向。這就好比用經(jīng)度、緯度定位地球上的某個位置，要通過經(jīng)度、緯度才能定位到一個點上。同樣，任何崗位在崗位圖譜上都能找到對應的縱、橫坐標點，橫向?qū)毞N（分類），縱向?qū)獚徫环旨墸ǚ謱樱Ｕ业綄淖鴺酥筮€需要明確不同職種/序列當中不同職級的對應關系。

一是劃分職種，即劃分職族、職類，也就是對不同性質(zhì)的工作進行分類（見表1）。

表1 職族、職類分類示例

二是劃分職級，即對崗位進行分層（見表2）。

根據(jù)各層級的任職資格要求，明確各序列的層級階梯，設定能達到的層級上限。比如某研發(fā)序列，最高職級是首席科學家。筆者所在公司梳理的最高職級是P12，但不是每個序列的人員都能上升到P12，有些序列到P6 就已經(jīng)達到該序列的上限了，很殘酷也很現(xiàn)實（見表2）。

表2 崗位分層劃分示例

三是打通不同職類、序列之間的職級對應關系。

不同序列和職類之間的職級呈現(xiàn)怎樣的對應關系呢？國內(nèi)很多公司直接采用粗放型的對應關系，例如A 序列初級和C 序列初級即為一個等級水平。筆者所在的公司基本采用粗放的對應關系。但從精細化管理的角度出發(fā)，最好對各序列職級進行崗位稱重。

阿里巴巴的職級表劃分為P 和M 兩個序列（見表3），而且明確P 序列人員主要通過專業(yè)貢獻帶來價值，M 序列人員主要通過整合團隊資源拿到結果。P 序列人員的晉升主要看成長能力，M 序列人員的晉升更多是看組織需要。也就是說，在M 序列上晉升，不是看能力是否達標，即便一個員工已經(jīng)具備經(jīng)理的能力，但是組織目前還沒有相應的職位空缺，那么該員工就只能繼續(xù)在主管級別上等待。

表3 阿里巴巴集團職級表（部分）

明確了不同序列之間的對應關系，就等于在不同序列之間打通了通道，人才可以在其間靈活流動。但是在具體實施時，不同公司會有一些差異，比如從專業(yè)序列向管理序列轉，并不是寫個申請就可以輕易轉過來的，而是要經(jīng)過評審委員會的評審。而且正如前文所述，即便一個人的能力已經(jīng)達到上一職級的要求，也要看組織目前有沒有崗位空缺。

●確認標準

梳理完各個部門的崗位之后，一些大的門類或者比較集中的崗位就突顯出來。接下來就是確認職級標準。

如何給職級標準做定義？一般先定義通用、核心的要素，再定義崗位的標準。

大多數(shù)公司在梳理職級標準的過程中，會參考大公司的職級標準，但最終落地時還是以自身的實際情況來看。首先梳理出內(nèi)部通用的職級標準，這就像是一把尺子，在這個標準之下，所有的崗位都能對照梳理出本崗位對應的要求及相應的標準。

比如P4 職級要求“不需要別人的指導，能獨立完成工作”，P5 職級要求“能夠基于工作梳理流程，有可復制的經(jīng)驗傳授給新人”，P6職級“要有解決復雜問題的能力，能夠培訓新人，能夠由點到面，統(tǒng)觀大局”，等等，這些就是通用的職級標準。不同部門、不同崗位基于通用標準再設置具體的崗位標準。

●根據(jù)崗位的職級標準進行初套

根據(jù)通用的職級標準再演變出崗位職級標準，職級評定小組依據(jù)崗位職級標準，把部門里同崗位的人先“套”進去，看看是不是基本能匹配得上。這個步驟通常是私下進行的，不需要跟員工溝通。為的是先校準，檢查基于通用職級標準做演變的時候，崗位職級標準的定義有沒有問題。

通過這一輪初套、校準，能統(tǒng)計出現(xiàn)有人員大致的職級分布情況。如果初套結果出來，大部分人集中在P7、P8 上，只有個別人分布在P4上，那么這個職級標準恐怕存在問題。正常來說，職級分布應該呈金字塔或橢圓形分布，中層或者基層的人多一些。如果倒過來，越到上面人越多，不用說，這種職級分布一定有問題。

如果不存在上述問題，公司就可以向員工公布崗位的職級標準，各部門要在內(nèi)部進行宣講。雖然職級標準已經(jīng)寫得很明白，但是每個人理解下來可能會有差異，所以HR 要以具體的崗位為例，跟員工講解清楚職級標準到底是什么，怎樣才能算具備各職級的勝任能力。宣講的過程不可或缺，不然容易在套級的結果上出現(xiàn)分歧。只有統(tǒng)一員工對崗位職級標準的理解，接下來的工作才能相對順利。

內(nèi)部宣講結束之后，就要組織職級評定小組進行職級初套。通常P6 以下的由主管和人力資源部一起，跟員工面對面溝通，明確目前承擔的工作、員工能力水平、對應的職級標準。基本上經(jīng)過一輪宣講之后員工對于自己的職級都能做到心中有數(shù)，評定下來不會有大的問題。更高職級的人員則由更高一級的管理人員進行評定。員工要在職級評定表上簽字表示對職級評定結果的認可。初定的結果要錄入人力資源系統(tǒng)，作為后續(xù)職級晉級的依據(jù)。

經(jīng)過上述步驟，職級體系就初步搭建起來了。

職級晉級怎么做

搭建好職級體系，每個人都知道自己的能力處于哪個段位，事情就結束了嗎？當然沒有。搭建職級體系是為了后續(xù)的晉升和加薪，所以更重要的還在于后續(xù)的應用，這就需要制定配套的職級晉升機制。

通常，公司需要建立職級管理制度，明確職級評定和晉升的流程，組建評審委員會。有些公司一年兩次職級晉升，有些公司一年一次，筆者所在公司就是一年一次，做完職級晉升評定就要制定相應的調(diào)薪方案。

職級晉升跟績效考核搭配使用，效果更佳。很多公司明確規(guī)定年終績效考核在前20%的員工有資格參與晉級，部門主管也可以推薦提名。但是，績效表現(xiàn)好未必就符合職級晉級標準；績效表現(xiàn)不達標，則壓根沒有晉級的資格。

筆者所在公司在第一次組織晉級評定會的時候，很多人就像做年終述職一樣，把自己一年來做了哪些工作制成PPT拿出來講講。出現(xiàn)這樣的情況，是因為初始階段職級評定、職級標準還沒有深入人心，運作一兩次之后，大家就會熟悉起來。拿著述職報告來做職級述職肯定不行，那么就當場答辯—假如你是來晉級P7 的，那么過去的一年當中你帶過團隊嗎？做了什么項目？取得了什么成果？沒帶過團隊，那就不符合硬性要求，明確沒有晉級的可能。對于這種明顯不符合晉級標準的，要直接跟員工溝通清楚，讓他不必浪費時間來參加晉級評審會。

還有一種情況也特別需要關注：一個研發(fā)人員在職級初定的時候定的是P7，但是在晉級述職的時候，發(fā)現(xiàn)他這一年來所做的工作都是P6級別就能承擔的。這時，職級評定委員通常會提示他講講能體現(xiàn)P7 勝任能力的工作或者項目。如果他確實講不出來，這就不是職級晉級的問題了，而是要考慮降級了。

關于職級降級的事情還需要特別講一講。我們公司在設計職級制度的時候，擔心員工在晉級之前很努力，一旦晉級成功就消極怠工。因此公司想做職級降級，專門考察績效考核排名后10%的人員，如果通不過考察就走降級流程。只要績效考核一直做，員工起碼得努力讓自己的績效穩(wěn)定保持在前80%才行，不然就會面臨降級的風險。這是想要做職級降級的初衷。但經(jīng)反復研究，認為降級之后隨之而來的降薪在操作層面有困難、有風險。職級上不符合某一級別的標準，跟不勝任某一崗位是兩回事。比如員工入職的時候崗位是安卓開發(fā)工程師，如果因為他不符合P6 的職級標準而把他降到P5是可以的，但不能說他不勝任安卓開發(fā)工程師這個崗位，如果員工本人不同意降薪，公司就不能強行降薪。這種情況下，公司能做什么呢？其實，即使不降薪，對于員工來講，降級已經(jīng)是很嚴重的事了，比如一個員工從P7 降到P6，原來他是帶團隊的，現(xiàn)在就不能帶團隊了。那么，一方面，公司要跟他講清楚，他的能力與目前的職級能力存在差距，要想辦法補足；另一方面，公司也可以在年終獎上相應做出調(diào)整。

兩個細節(jié)不可忽視

●同職級不同薪酬，要看崗位類別

比如說，P4 同一個職級上的運營專員、市場專員、開發(fā)專員，職級能力標準是一樣的，都是“能基本勝任自己崗位的工作，不需要別人的指導能獨立開展工作”，但由于工作內(nèi)容不同，其薪酬標準也不同。工資標準遵循市場標準，但運營專員有運營專員的工資標準，開發(fā)工程師有開發(fā)工程師的工資標準。工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，不能因為職級相同就在薪酬上完全一致。因此，同一職級下的不同崗位，加薪規(guī)則也不相同，要根據(jù)崗位自身的情況來確定。

●職級標準不宜定得太細太死

在制定職級標準的時候要注意，職級標準不能太細，不能規(guī)定得太死。規(guī)定太細太死會導致員工只顧著完成規(guī)定動作，不利于長遠發(fā)展。在整個職級標準里有一條暗線，即員工要基于自己的工作進行總結、創(chuàng)新，甚至能夠持續(xù)不斷地傳、幫、帶。員工基于日常工作可以找出創(chuàng)新點、突破點，可以基于現(xiàn)有流程進行優(yōu)化，可以基于工作難點找出解決方案……這些都是職級標準所提倡的。一個公司倡導什么，其實都可以通過職級標準明確地表達出來，員工會朝著這個目標去發(fā)力。如果規(guī)定太死板，不預留一點活動空間，就會抹殺員工的創(chuàng)造力。

制定出來的職級標準，特別是P6 級以上的，會比平時的要求高一些。原本設置職級標準就是為了激發(fā)員工的積極性，使他們在現(xiàn)有基礎上“跳一跳”，往上一級標準夠一夠。如果降低標準，大家輕而易舉就能符合，那么職級標準也就失去激發(fā)人的內(nèi)在力量的作用了。

●崗位不同，職級上升的路徑應有高有低

比如A 崗位現(xiàn)有人員最高職級為P5，但組織有必要把上一級即P6 的職級標準清晰地描述出來，為團隊明確持續(xù)努力的方向。但這并不是說，公司的最高職級標準為12 級，就要把所有崗位12 級的職級標準都梳理出來。有些崗位差不多到P6 也就夠用了，極個別崗位才需要梳理到12 級。

建立職級體系的目的是激發(fā)員工不斷去提升自己的能力，讓他們沿著職級發(fā)展的階梯不斷晉級，收獲組織的認可和個人成就感。如果用職級標準去為難員工，不讓員工升職，那就違背了建立職級體系的初衷了。

職級體系的應用意義

●承接組織能力落地

職級體系承接了完成公司戰(zhàn)略的關鍵組織能力，并且細化到崗位及員工發(fā)展的全過程，為組織能力的建立和持續(xù)提升提供有效保障。事實上，筆者所在公司在制定職級標準時埋下了暗線，倡導在組織里不斷進行傳、幫、帶，讓每個員工都能基于自己的工作有總結、有創(chuàng)新，在員工職級不斷上升的同時，組織能力也得到持續(xù)的提升和大力發(fā)展。

●打通人力資源體系各單元，使其形成串聯(lián)

組織通過明晰崗位設置基礎來強化績效牽引，樹立能力導向理念，解決能力體系與職級、薪酬、績效體系的匹配問題。職級不是孤立存在的，是與崗位標準、績效考核聯(lián)動的，既要求員工有好的績效表現(xiàn)，又要求員工在日常工作中體現(xiàn)出與職級標準匹配的能力，以配得上相應的薪酬。員工通過能力提升獲得更高的績效，公司收獲了績效表現(xiàn)更好、能力更高的員工，更有可能實現(xiàn)年度目標和公司戰(zhàn)略。

●建立人才發(fā)展通道

建立與職級序列匹配的評估、考核、晉升機制，緩解員工發(fā)展焦慮，為企業(yè)儲備人才資源。有了職級晉升的規(guī)則，就相當于為員工打通了向上發(fā)展的通道；不同級別又有各自清晰的崗位職級標準，員工不斷積累自己的知識技能，提升能力去實現(xiàn)晉級。員工愿意自動自發(fā)地提升能力，企業(yè)也不必總去外部尋找人才，可以將自己擁有的人才放到合適的崗位上。

●指導員工個人發(fā)展

從員工層面看，了解自己所需具備的知識、技能、素質(zhì)，保證人才鑒別力，增強了考核對個人發(fā)展的指導意義。通過職級的初定，讓員工清楚自己目前具備哪些能力、在公司所處的位置，如果想要晉升到更高職級還需要具備哪些能力、達成哪些目標。

說到底，管理工具應當因地、因時、因人制宜，適合的才是好的。職級體系不是為了“有”而建，而是為了解決問題而建。