文/張晶

“成就他人就是成就自己”，這樣的話，每個人都能信口道來，但很少有人能真正以這樣的胸懷和格局去對待身邊的同事，大多數(shù)人更容易將同事作為競爭對手。作為領(lǐng)導(dǎo)者，與下屬建立聯(lián)系是至關(guān)重要的一件事情。而且這是一條“雙向車道”——如果你想了解對方，就要提供機會，讓對方也能更好地了解你。

談到人才培養(yǎng)時，我們更多側(cè)重于選、育、用、留，以及與之對應(yīng)的識別、吸引、理解和激勵等方法。但對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這不是盡頭，而是開始。為什么這么說呢？因為真正的人才都是未來潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，只有把他們裝備起來，幫助他們出色地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者才能將自己的影響力、時間、精力、資源、想法等效果疊加起來。

指出他人的弱點、批評他人很容易。相比而言，超越現(xiàn)實看到他人的潛力要難得多，而裝備員工則更難。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者想要達到更高層次，那他就要為潛在領(lǐng)導(dǎo)者裝備前行的路線圖，并提供前進的各種方法和手段。

領(lǐng)導(dǎo)者要裝備團隊成員并賦予他們權(quán)力，給他們定位、指導(dǎo)，教會他們?nèi)绾稳ヅ囵B(yǎng)更多的潛在領(lǐng)導(dǎo)者，這樣才能不斷疊加成果，為組織帶來復(fù)利似的回報。

踏上裝備之旅

很多領(lǐng)導(dǎo)者樂于以個人魅力來吸引眾多追隨者，然而這有一個不可忽視的弊端：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開該組織或團隊后，團隊成員立即成為一盤散沙，各自為政。

全球領(lǐng)導(dǎo)力專家約翰·麥克斯韋爾也曾一度陷在依靠個人魅力吸引追隨者的陷阱里。在其著作《掌控管理》中，他講述了自己成為裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的歷程：

“在我的第一個領(lǐng)導(dǎo)職位上，我依靠辛勤工作來推動組織向前發(fā)展，擁有很多追隨者。那時候，幾乎所有事我都親力親為。在擔(dān)任該職位的三年里一直保持這種水平?？墒?，當(dāng)我轉(zhuǎn)到另一個組織時，我之前的團隊立刻四分五裂了。”

從那時起，約翰·麥克斯韋爾意識到，領(lǐng)導(dǎo)者的作用不是要吸引更多的追隨者，而是要培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者。于是，他開始致力于裝備自己的下屬。

所謂裝備，關(guān)鍵點在于領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供充足的資源給為他服務(wù)的下屬。簡而言之，就是要幫助員工高效地完成工作。作者提出了“五步裝備法”，即計劃示范、指導(dǎo)、督促、激勵、復(fù)制。其后，作者重新審視了自己的裝備模式，并稍做修改，用縮寫的“IDEA”來構(gòu)建裝備模式，即：

在現(xiàn)實環(huán)境中指導(dǎo)（Instruction）;

在現(xiàn)實環(huán)境中示范(Demonstration);

在現(xiàn)實環(huán)境中廣泛接觸(Exposure);

在現(xiàn)實環(huán)境中承擔(dān)責(zé)任(Accountability)。

這樣做的意義在于，過去領(lǐng)導(dǎo)者在培訓(xùn)課堂裝備他人，現(xiàn)在大多發(fā)生在實際的工作場景中，引入了承擔(dān)責(zé)任的概念，因為如果領(lǐng)導(dǎo)者裝備并授權(quán)于潛在領(lǐng)導(dǎo)者，潛在領(lǐng)導(dǎo)者還可以繼續(xù)培養(yǎng)其他人，那么結(jié)果將成倍增加。擁有更多裝備精良的潛在領(lǐng)導(dǎo)者意味著組織中會有更多人一起來解決問題，克服困難。不僅如此，裝備他人還可以讓領(lǐng)導(dǎo)者把更多時間投入能給組織帶來高回報的領(lǐng)域。這就是領(lǐng)導(dǎo)者努力讓自己“脫離工作”的意義所在。

為此，作者創(chuàng)建了一種新的裝備模式。以下是作者提出的結(jié)論：

我這么做；

我和你一起做；

你和我一起做；

你這么做；

你這么做，別人和你一起做。

可以看出，在此過程中，最開始的主角是“我”，但到了第三步，焦點從“我”轉(zhuǎn)移到了“你”。更重要的是，最后一步包含了倍增的部分。當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)者找到另一個領(lǐng)導(dǎo)者來訓(xùn)練自己，那么組織發(fā)展就會從加法轉(zhuǎn)變?yōu)槌朔?。如果每位受過訓(xùn)練的領(lǐng)導(dǎo)者都遵循這種發(fā)展模式，那么乘積因子就永不會停止。

像裝備型領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考

建立裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)，這樣能為更多潛在領(lǐng)導(dǎo)者騰出發(fā)展空間，并為領(lǐng)導(dǎo)者提供保持最佳位置的機會，為組織帶來更高的回報。擁有裝備者的心態(tài)，就好比要為登山者攀登珠穆朗瑪峰做好準(zhǔn)備。首先必須評估潛在領(lǐng)導(dǎo)者的水平—他們是否擁有豐富的經(jīng)驗和健康的身體，同時還需要做好進入下一個階段的準(zhǔn)備。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須合理評估攀登高峰所需的設(shè)備、條件，要從自己的攀登過程中總結(jié)經(jīng)驗—哪些地方有危險，哪些地方是陷阱，其他攀登者需要知道哪些事情，如何幫助他們像你一樣思考。

作為裝備型領(lǐng)導(dǎo)者，僅帶著其他人上山下山是不夠的，還要讓他們學(xué)會攀登到更高處，并獲得引導(dǎo)別人上山的技能，教會別人你所了解的一切。

領(lǐng)導(dǎo)者每天都應(yīng)該尋找下一位潛在領(lǐng)導(dǎo)者，并記住這一點：自己的目標(biāo)始終是裝備他人，讓他們學(xué)會如何做好工作、當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，并養(yǎng)成裝備型領(lǐng)導(dǎo)者的思維，帶他們進入自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中。

裝備他人的六要點

人們工作失敗的主要原因有三個：缺乏完成工作的能力和動機，沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，不知道自己該干什么。幸而，裝備他人可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者解決這三個問題中的兩個。約翰·麥克斯韋爾回顧了多年來裝備潛在領(lǐng)導(dǎo)者用到的方法，并總結(jié)出六大基本實踐，用以幫助領(lǐng)導(dǎo)者取得成功。

●成為榜樣

要意識到樹立正確榜樣的重要性。如果領(lǐng)導(dǎo)者不去發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，將永遠沒有信譽或足夠的技能去提升他人。作者用一個縮寫的單詞“LEAD（領(lǐng)導(dǎo)）”去幫助我們記住領(lǐng)導(dǎo)者需要厘清的幾個問題：

Learning（學(xué)習(xí)），我在學(xué)什么？

Experiencing（經(jīng)歷），我正在經(jīng)歷什么？

Applying（應(yīng)用），我要應(yīng)用什么？

Developing（培養(yǎng)），我在培養(yǎng)誰？

把自我培養(yǎng)放在第一位，是因為人不能給予別人自己沒有的東西。讓下屬去做你從未做過的事不是真的裝備，而是高高在上的頤指氣使。領(lǐng)導(dǎo)者自己先去學(xué)習(xí)，親自體驗、自我應(yīng)用之后再去培養(yǎng)他人，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

正如戰(zhàn)略家史蒂夫·奧倫斯基所說：“當(dāng)員工看到自己的個人領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不斷發(fā)展，就會明白人才培養(yǎng)過程的價值所在。通過對這種行為進行建模，領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工中建立起信譽，贏得信任，從而更有效地鼓勵員工參與人才培養(yǎng)活動。向員工表明，人才培養(yǎng)是組織文化的一部分，它傳達出這樣的信息，組織里的每個人都是組織持續(xù)改進過程中的一分子。這是由內(nèi)而外的培育過程，重要且必須。”

判斷培訓(xùn)課程是否成功的首要因素是高層領(lǐng)導(dǎo)者是否參與其中。如果他們充分參與培訓(xùn)過程，那么培訓(xùn)一定成功；如果他們不參與，員工就會感覺到培訓(xùn)并不重要，這就造成了可信度差別。領(lǐng)導(dǎo)力教練邁克爾·麥金尼對此進行了評論，他告訴領(lǐng)導(dǎo)者，如果這對你來說很重要，那么這對員工們來說就很重要。若沒有領(lǐng)導(dǎo)層鮮明的支持，培訓(xùn)效果不會很好。

領(lǐng)導(dǎo)者為自己設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了自身的素質(zhì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者在可塑性、培訓(xùn)和成長方面的標(biāo)準(zhǔn)很低，那么員工對自己的要求也不會很高。

●聚集身邊的潛在領(lǐng)導(dǎo)者

裝備模式的一個突出特點是親近原則，就是將人們聚集到自己的身邊，裝備他們，投資他們。領(lǐng)導(dǎo)者離潛在領(lǐng)導(dǎo)者越近，雙方的互動就越多，各自從互動中學(xué)到的東西也就越多。

實踐親近原則不需要任何裝備經(jīng)驗或培訓(xùn)經(jīng)驗，也不必局限于高層領(lǐng)導(dǎo)，參與者甚至不需要正式的領(lǐng)導(dǎo)職位。入門只有一個秘訣：不要單打獨斗。這聽起來簡單，但其實非常奏效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者要求員工加入并和他保持近距離接觸時，員工們可以直觀地看到領(lǐng)導(dǎo)的行動，并從中學(xué)習(xí)。他們能夠理解領(lǐng)導(dǎo)在做什么、為什么要這樣做，可以一起分享經(jīng)驗、提出問題。漸漸地，他們也會從中獲得領(lǐng)導(dǎo)力。

非營利機構(gòu)麥克斯韋爾基金會實踐親近原則采取了“圓桌會議”策略，即把6-8 個有學(xué)習(xí)意愿的人聚集起來培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者和他們坐在一起，一起討論，一起分享，提出問題，相互依賴，每個人對自己的行為負責(zé)。圓桌會議可以為受訓(xùn)者提供合適的環(huán)境，提高團隊的親近度。

領(lǐng)導(dǎo)者需要記住，沒有什么可以替代有意為之的親近。無論有多忙，無論環(huán)境多么苛刻，只有肯花時間在潛在領(lǐng)導(dǎo)者身上，讓他們靠近你，才能有效地為他們裝備技能。通常，對于某項工作而言，自己親自做比訓(xùn)練別人做要容易得多，但這種做法是短期的，領(lǐng)導(dǎo)者需要問自己：“你愿意將自己的時間和精力傾注于他人身上嗎？”要堅信，現(xiàn)在投資的時間成本將會在未來得到加倍的回報。

●正確提問

有效的裝備始于向潛在領(lǐng)導(dǎo)者提出正確的問題。正確的問題可以讓領(lǐng)導(dǎo)者了解裝備工作需要向什么方向發(fā)展。如果不提出問題，領(lǐng)導(dǎo)者可能會在錯誤的時間、以錯誤的方式，教錯誤的人做錯誤的事情。

杰克·韋爾奇在擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，在參加第一期課程之前，曾經(jīng)向即將參加高管發(fā)展課程的學(xué)員發(fā)送了一份備忘錄。在備忘錄中，他預(yù)設(shè)了一個場景：你被任命為通用電氣的首席執(zhí)行官。他指示學(xué)員在該場景下思考一系列問題，希望他們在會議上討論：

在最開始的30 天內(nèi)你會做什么？

你目前有愿景嗎？

你將如何開發(fā)一個愿景？

描述愿景中的最佳時刻。

你將如何推銷這個愿景？為此你需要什么建設(shè)基礎(chǔ)？

你會摒棄目前的哪些做法？

在培訓(xùn)班中，僅僅聽取參與者對這些問題的答案，韋爾奇就可以知道誰是潛在領(lǐng)導(dǎo)者。

向潛在領(lǐng)導(dǎo)者詢問一些挑戰(zhàn)性問題，其實是在考驗他們思考和解決問題的能力。他們的答案會揭示很多問題：有的人善于思考和表達，但執(zhí)行力較弱；有的人善于思考，執(zhí)行力很強，卻不善于與人交流。通常，那些能夠在有壓力的情況下正常思考、解決問題并適當(dāng)交流的人具有良好的領(lǐng)導(dǎo)潛能。

●鼓勵潛在領(lǐng)導(dǎo)者邊做邊學(xué)

醫(yī)療機構(gòu)的工作節(jié)奏很快，護士得立即投入工作，練習(xí)新技能，再把技能繼續(xù)傳下去。因此，在醫(yī)院的護士當(dāng)中流傳著這樣一句話：“一邊看，一邊做，一邊教。”新護士跟隨有經(jīng)驗的老護士，觀察老護士怎么做，然后跟著做同樣的事，再轉(zhuǎn)身交給別人。沒有什么事情比親自動手更能鞏固學(xué)習(xí)了。70:20:10學(xué)習(xí)發(fā)展模型認為，70%的時間，學(xué)習(xí)和發(fā)展發(fā)生在現(xiàn)實生活和工作經(jīng)驗、做任務(wù)和解決問題的背景下；20%來自他人的正式或非正式反饋、指導(dǎo)或講授；只有10%來自正規(guī)的培訓(xùn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者想培養(yǎng)人，就要與他們保持聯(lián)系，親自指導(dǎo)他們，放手讓他們做事，開闊他們的眼界，讓他們獲得實踐經(jīng)驗，促使他們成長。

很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者不愿安排缺乏經(jīng)驗的潛在領(lǐng)導(dǎo)者去完成工作，因為擔(dān)心他們做不好。但領(lǐng)導(dǎo)者還是要選擇適當(dāng)?shù)臅r間和方式去傳遞經(jīng)驗?？梢詮牟惶匾娜蝿?wù)開始，尤其是當(dāng)員工還是新手的時候，讓他們慢慢積累經(jīng)驗，再去應(yīng)對更困難的挑戰(zhàn)。當(dāng)他們能夠擔(dān)負起更重要的職責(zé)時，也要經(jīng)常與他們保持聯(lián)系，了解他們的表現(xiàn)，回答他們的問題，并給予鼓勵。

●為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定裝備目標(biāo)

在裝備過程中的某些特定時刻，領(lǐng)導(dǎo)者需要為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)，比如在他們剛加入裝備過程時設(shè)定目標(biāo)，也可以在培養(yǎng)過程中設(shè)定目標(biāo)，或者在對他們有了更深的了解之后再設(shè)定目標(biāo)。這些目標(biāo)將成為潛在領(lǐng)導(dǎo)者前行的路線圖。

●消除障礙以實現(xiàn)增長

裝備領(lǐng)導(dǎo)者的最后一步是清除潛在領(lǐng)導(dǎo)者成長和前進道路上的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者要為他們提供工具或所需的資源，把他們介紹給組織內(nèi)外那些可以幫助他們的人，要為他們創(chuàng)造一個蓬勃發(fā)展的環(huán)境。為了促進潛在領(lǐng)導(dǎo)者的成長，必須確保沒有阻擋他們上升的天花板。

史蒂夫·奧倫斯基曾說：“許多組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，辦事流程僵化，實施一些跨職能的開發(fā)，促進動態(tài)增長和高績效的培訓(xùn)可能會變得很困難。領(lǐng)導(dǎo)者需要彌合孤島、推倒隔墻，并設(shè)計一個系統(tǒng)，鼓勵以流暢的方式學(xué)習(xí)和工作。當(dāng)今一代的員工習(xí)慣于接受改變、享受開放的工作環(huán)境，要讓他們能夠不斷探索。消除障礙，就能看到員工蓬勃發(fā)展?！?/p>

團隊或組織中的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己培養(yǎng)的人消除障礙。不要未經(jīng)授權(quán)就賦予他們責(zé)任；不要不給資源就布置任務(wù)；不要一邊說希望他們成長，一邊告訴他們確切的工作方法；不要一邊說他們是組織最有價值的資產(chǎn)，一邊卻貶低他們。

TIPS

設(shè)定裝備目標(biāo)應(yīng)遵循“五準(zhǔn)則”

●確保為每個人量身定制目標(biāo)

通過提問，對將要被裝備的人有了一定的了解。有些事情需要或希望團隊中的某個人來完成。再者，領(lǐng)導(dǎo)者可能會對這個人的潛力有一種直覺。將這三方面的情況放在一起綜合考慮，再制定目標(biāo)，然后問問自己和團隊，這些目標(biāo)是否適合。

●確保目標(biāo)是可實現(xiàn)的

沒有比無法實現(xiàn)目標(biāo)更令人沮喪的了。如何為潛在領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)？在管理中很重要的一點是，永遠不要要求人們?nèi)崿F(xiàn)他們無法接受的目標(biāo)。要讓員工從小處著手，逐步提高自己的水平，逐步取得勝利。

●確保實現(xiàn)目標(biāo)能夠提升能力

從小處做起并不意味著一直只做小事。理想的情況是，提出的每個目標(biāo)都應(yīng)要求潛在領(lǐng)導(dǎo)者不僅達到目標(biāo)，還要實現(xiàn)自我成長。隨著一個個目標(biāo)成功實現(xiàn)，潛在領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走得更遠，發(fā)展得更高。當(dāng)他們完成設(shè)定的所有目標(biāo)，回顧來時的路，將驚訝地看到自己所取得的進步和所經(jīng)歷的成長。

●確保目標(biāo)可量化

僅僅說“我想變得更好”或“我想成為領(lǐng)導(dǎo)者”是不夠的，這些只是美好的愿望，是方向，不是目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者為潛在領(lǐng)導(dǎo)者確定的每個目標(biāo)都必須是具體的，這樣就可以清楚地回答這個問題：“你實現(xiàn)目標(biāo)了嗎？”

●目標(biāo)明確且有書面記錄

讓潛在領(lǐng)導(dǎo)者以書面形式寫下自己的目標(biāo)。這樣，目標(biāo)就變得更具體，潛在領(lǐng)導(dǎo)者也更有的放矢。制訂計劃可以為潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供前進的路線圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常開展討論，來檢查潛在領(lǐng)導(dǎo)者如何實現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗越豐富，長期過程的裝備就越多，這些裝備過程也會更多地轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)和被指導(dǎo)的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力讓自己脫離工作

約翰·麥克斯韋爾認為，領(lǐng)導(dǎo)者裝備他人的最終目標(biāo)是讓自己擺脫工作，讓他人來代替自己工作。他把這稱作“自我替換”。但自我替換也有兩種例外：一種是領(lǐng)導(dǎo)要求你親自履行某些職責(zé)，這時你不能將任務(wù)委派給其他人；另一種是他人無法代替你具備高超天賦的領(lǐng)域。體育界有句老話，“上天沒給你，強干也不行”。有些事情不是通過訓(xùn)練就能彌補的。領(lǐng)導(dǎo)者可以裝備他人，但只有他們自身的天賦才會帶著他們走得更遠。

讓自己脫離工作，是裝備他人的最終勝利，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該嘗試在盡量多的專業(yè)領(lǐng)域傳遞接力棒。為此，可以做以下三件事：

●認識到自我脫離工作很重要

首先問自己：“我手頭的事，有哪些是別人能做的？”回答這個問題之后再問：“我應(yīng)該裝備誰？”確定人選之后，與之分享計劃，然后開始訓(xùn)練他。領(lǐng)導(dǎo)者得讓團隊成員知道你在干什么。有兩件事值得注意：讓團隊成員接受由另外一個人擔(dān)任此角色，并做好心理準(zhǔn)備；給他們樹立榜樣，就裝備過程形成固定模式，讓其他人也遵循這樣的發(fā)展模式。

之后，領(lǐng)導(dǎo)者仍需把脫離工作作為優(yōu)先事項。領(lǐng)導(dǎo)者只做自己最擅長的事，才能給團隊和組織帶來最大的回報。而對于組織中的潛在領(lǐng)導(dǎo)者而言，所有事情都是鍛煉他們才能的機會。

●培養(yǎng)人才比自己晉升更重要

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者把精力放在保住自己的職位或晉升到更高的職位上。然而諷刺的是，越關(guān)注自己的權(quán)力，結(jié)果常常失去權(quán)力。幫助他人發(fā)揮潛力，是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮自身潛力的重要途徑。培養(yǎng)和裝備優(yōu)秀人才，可以使領(lǐng)導(dǎo)者更有能力做大做強。

●傳承比安穩(wěn)更重要

很多擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人一心尋求安穩(wěn)，但是，成功并不是來自保護自己所擁有的東西，而是來自裝備別人來“取代”你—領(lǐng)導(dǎo)者如果從事務(wù)工作中脫身出來，就可以轉(zhuǎn)向更宏大、更重要的事。要知道，一支蠟燭點亮另一支蠟燭，不但自己不會熄滅，而且還會收獲更耀眼的光芒。