梁維華

（中油首汽石油銷售有限公司，北京 100020）

一、前言

近年來，隨著原油“兩權(quán)”的逐步放開，逐漸出現(xiàn)了資源供求失衡、市場競爭愈演愈烈的問題，成品油銷售企業(yè)的發(fā)展面臨著困境，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型勢在必行[1]。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)以數(shù)據(jù)分析驅(qū)動控制策略，管控業(yè)務(wù)過程。企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)密切融合，是實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的新方向，是企業(yè)戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面的一種集體行為。

A公司是成品油銷售企業(yè)，從2018年開始實施業(yè)財融合，要求財務(wù)人員積極參與到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新中，加強對全面預(yù)算的管理，科學(xué)地對業(yè)務(wù)運行進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，逐漸打破了過去該公司存在的“業(yè)務(wù)單位主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理僅局限于后臺核算、分公司和子公司核算信息化系統(tǒng)獨立運行”的陳舊局面，該公司業(yè)財融合一體化的管控模式初見雛形。但是從整體上看，該企業(yè)在業(yè)財融合一體化管控方面還存在一定的局限性，缺乏具體業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、合作與協(xié)同作用。因此，本文結(jié)合A企業(yè)的案例，從多個角度全面分析業(yè)財一體化的優(yōu)化對策，這對其他成品油銷售企業(yè)實施業(yè)財融合具有參考意義。

二、相關(guān)概念的界定

1.業(yè)財一體化

所謂業(yè)財一體化主要是指企業(yè)在充分運用管理會計的融合性基本原則后演變而來的業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化發(fā)展的機制。業(yè)財融合從根本上突破了職業(yè)的邊界性，要求會計工作必須打破原有的界限，內(nèi)嵌到企業(yè)的不同環(huán)節(jié)、不同層級的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，并以此為基礎(chǔ)，實現(xiàn)有機融合[2]。

2.管控策略

企業(yè)為了能夠適應(yīng)現(xiàn)代化的市場經(jīng)營特征，需要摒棄傳統(tǒng)的運營管理模式，重新設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，為促進(jìn)和推動企業(yè)管理的專業(yè)化、推動企業(yè)的組織變革、提升績效考核標(biāo)準(zhǔn)等提供支持[3]。因此，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策的過程中，必須通過對內(nèi)部成本的分析、對外部市場綜合的考慮反饋，對企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程的總體統(tǒng)籌，來進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計，并采取一系列有效管控措施。

三、A公司業(yè)財一體化管控實施現(xiàn)狀

1.A公司總體情況介紹

A公司成立于1993年，隸屬于首汽股份有限公司，是其下屬子公司，在經(jīng)過20多年的發(fā)展，該公司的油品品質(zhì)獨具優(yōu)勢，一直是我國“國賓車隊”專門指定的供油單位。2003年底，北京首汽股份公司對其進(jìn)行整體重組改制。

2.A公司業(yè)財一體化的必要性與可行性

在人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計算等盛行的互聯(lián)網(wǎng)信息時代，A公司所處的市場環(huán)境競爭日益激烈，因此必須對公司的商業(yè)模式進(jìn)行不斷創(chuàng)新。從2017年開始，非油業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，企業(yè)的多元化發(fā)展越來越成熟，在過去經(jīng)營管理中存在的較為明顯的壁壘是粗暴管理、業(yè)務(wù)和財務(wù)職能具有清晰的職能界限無法再為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供助力?；诖耍珹公司實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然趨勢，是一項迫在眉睫的工作，業(yè)財融合是財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要實踐方向。為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，A成品油銷售企業(yè)結(jié)合自身的特征，大力推進(jìn)財務(wù)的轉(zhuǎn)型。首先就要進(jìn)行業(yè)財一體化，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)流程互通、數(shù)據(jù)共享、管理閉環(huán)，真正做到為企業(yè)的發(fā)展決策提供強有力的支撐。

3.A公司實施業(yè)財一體化管控的現(xiàn)狀

為了能夠盡快提升創(chuàng)新力、為了確保公司能夠走健康、可持續(xù)發(fā)展之路，A公司整合與優(yōu)化了現(xiàn)有的資源，對業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了梳理和重塑，風(fēng)險的管控力度明顯加大，在企業(yè)內(nèi)部樹立了全新的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型目標(biāo)，A公司的財務(wù)管理增值功能得到全面提升。該公司的管理者高度重視業(yè)財一體化管控工作的實施，很早就提出了實行業(yè)財融合一體化的管控模式，并要求公司的財務(wù)人員積極參與到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新中，通過過程性的監(jiān)控與指導(dǎo)、事后的業(yè)績評價等措施，初步搭建起了公司的業(yè)財融合一體化的管控模式。如：經(jīng)過積極溝通與交流，A公司的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員都積極參與到相關(guān)合同的擬定中，高度關(guān)注合同定價的相關(guān)條款、運作模式的選擇；在合同的執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員共同跟蹤，當(dāng)客戶提出要調(diào)整結(jié)算模式時，經(jīng)過共同協(xié)商后業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員會測算收益情況，然后再修訂、補充合同，并繼續(xù)執(zhí)行后續(xù)的內(nèi)容。A公司2018年財務(wù)的引領(lǐng)作用再次得到充分發(fā)揮，設(shè)計了網(wǎng)上合同簽訂流程，引導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)順利開展，并在財務(wù)系統(tǒng)中植入合同管理模塊，在很大程度上使得財務(wù)會計轉(zhuǎn)型工作得到提速。

四、A公司在實施業(yè)財一體化中存在的問題

1.實現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型速度緩慢

在業(yè)財融合方面，A公司的財務(wù)人員積極參與到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新與管理中，已經(jīng)實現(xiàn)了初步的探索，但是從整體上看，A公司的財務(wù)人員參與程度并不高，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的部門界限仍然明顯存在。據(jù)相關(guān)調(diào)查統(tǒng)計資料顯示：目前英國和美國這兩個國家的管理會計人員數(shù)量在整個財務(wù)人員數(shù)量中的比重超過了60%，A公司財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)流程的財務(wù)人員比例有30%左右，在參與度上，只是一小部分財務(wù)人員參與到少量的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新中，并且與業(yè)務(wù)人員合作共同擬定了合同，然而后期的合同執(zhí)行仍然是由業(yè)務(wù)人員獨立負(fù)責(zé)完成，財務(wù)人員只是確定了相關(guān)合同的財務(wù)條款后又回到了原來的工作中。

2.業(yè)務(wù)流程的管理效率較低

A公司在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)方面，一直采取線下紙質(zhì)流程審批合同、款項支付等業(yè)務(wù)，近年來由于在加油站拿著單據(jù)到處找領(lǐng)導(dǎo)簽字，效率不高，風(fēng)險也大，A公司先后在OA辦公系統(tǒng)中引進(jìn)開發(fā)了網(wǎng)上費用審批流程，提高了費用審批效率，但是無法解決單據(jù)自動生成憑證的問題，并未完全實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的對接。隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴大，公司開始進(jìn)行費用歸口審批管理，由于辦公場所并不在同一地點因素的影響，使得費用的審批無法及時完成，使業(yè)務(wù)執(zhí)行效率受到影響。銷售系統(tǒng)為另一套MIC系統(tǒng)，也不能與財務(wù)系統(tǒng)對接。對于財務(wù)來說，只依賴于月底業(yè)務(wù)部門及加油站上交的業(yè)務(wù)系統(tǒng)報表，并不能實時掌握公司的銷售情況。A公司于2018年初引進(jìn)了專業(yè)的軟件開發(fā)公司，對本企業(yè)的運營管理系統(tǒng)進(jìn)行了重新開發(fā)，無紙化審批流程的實施解決了過去存在的業(yè)務(wù)效率低下的問題。該運營系統(tǒng)實現(xiàn)了對合同的線上審批，但是該系統(tǒng)對于采集市場信息、客戶信息、供應(yīng)商信息，以及實現(xiàn)對合同的綜合管理等模塊的功能并未得到全部開發(fā)與利用，尚未實現(xiàn)集成與共享。很多年前該公司的財務(wù)部門就實現(xiàn)了電算化管理，會計核算主要是通過財務(wù)軟件來完成，但是目前從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，該公司的財務(wù)系統(tǒng)不能自動形成對財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總與分析。A業(yè)務(wù)和財務(wù)信息系統(tǒng)處于完全獨立的運作狀態(tài)中，并未實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的互通，并且這兩個系統(tǒng)都缺乏完善性，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)提取效率較低。

3.信息化建設(shè)不能適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代要求

隨著新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)的變革，以大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、智能化為核心的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)代表了新一輪的科技產(chǎn)業(yè)推進(jìn)方向[4]。很多企業(yè)紛紛以智能制造、大數(shù)據(jù)、知識型高端產(chǎn)業(yè)打造企業(yè)的新動力和新引擎，信息化建設(shè)逐漸成為帶動企業(yè)發(fā)展的重要力量。然而，目前A企業(yè)信息技術(shù)完全依賴于第三方服務(wù)商，沒有自己的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊，效率低下，不能及時滿足業(yè)財一體化項目的需求。在財務(wù)信息系統(tǒng)方面，A企業(yè)的財務(wù)部門雖然已經(jīng)在多年前就實現(xiàn)了電算化，并且通過財務(wù)軟件進(jìn)行會計核算，由于財務(wù)系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一性，一些模塊的功能與效果存在差異，財務(wù)數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)統(tǒng)一、高效使用和調(diào)取，數(shù)據(jù)之間的融合互通更是無法實現(xiàn)。因此，信息化建設(shè)水平較低是影響A公司實現(xiàn)業(yè)財融合的另一個關(guān)鍵因素。

4.財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作依然較弱

長期以來，財務(wù)管理工作的專業(yè)性造成了財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作之間的相互脫節(jié)。A企業(yè)的財務(wù)部門的工作人員更加強調(diào)會計準(zhǔn)則和財務(wù)制度，單純而片面的認(rèn)為只要完成事后核算就可以了，對于業(yè)務(wù)流程沒必要進(jìn)行了解；由于受到分工專業(yè)性與職業(yè)化的影響，A公司的業(yè)務(wù)部門認(rèn)為只要做好業(yè)務(wù)工作就可以，對財務(wù)管理方面的知識缺乏深入了解，總是以此為借口而遠(yuǎn)離該項工作，更有甚者認(rèn)為財務(wù)部門只是簡單的核算、后臺付款、報銷部門，在執(zhí)行業(yè)務(wù)的過程中盡可能的避免與財務(wù)部門的接觸，不愿意主動積極的配合財務(wù)管理工作與流程的完善。

5.組織架構(gòu)缺乏完整性，制定的目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

A企業(yè)雖然開始著手實施業(yè)財融合，并且也確實在業(yè)財融合的道路上積極的付諸行動，然而從整體上看組織架構(gòu)還缺乏完整性，制定的目標(biāo)也缺乏戰(zhàn)略性。例如：A企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一直以來比較關(guān)注業(yè)務(wù)過程中的成本效益和價值，但是業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)注點并不一樣，業(yè)務(wù)方面更加關(guān)注業(yè)務(wù)量。A企業(yè)如果一味的強調(diào)業(yè)務(wù)過程的效益和價值就會忽略財務(wù)的訴求，使得戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏科學(xué)性。

五、A公司實施業(yè)財一體化管控的對策

1.業(yè)財一體化管控的總體思路

業(yè)財融合的深入實踐要求A公司以相關(guān)的理論作為基礎(chǔ)，對當(dāng)前業(yè)財融合中存在的問題進(jìn)行剖析。A公司深入學(xué)習(xí)了在業(yè)財融合方面成功企業(yè)的經(jīng)驗，找到并確定了真正適合本企業(yè)全面發(fā)展的業(yè)財融合優(yōu)化策略和方案。A公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定分階段、分層次逐步實施各項優(yōu)化對策，最終實現(xiàn)業(yè)財一體化的目標(biāo)，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展等提供有力的支持。

2.對系統(tǒng)進(jìn)行整合

實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，財務(wù)系統(tǒng)直接從業(yè)務(wù)系統(tǒng)取數(shù)，自生成憑證、報表、經(jīng)營分析[5]。目前A企業(yè)的系統(tǒng)有OA辦公系統(tǒng)、久其核算系統(tǒng)、供貨商及客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)、MIC業(yè)務(wù)系統(tǒng)、集團(tuán)網(wǎng)報系統(tǒng)等，都是互相獨立存在，不能互通的系統(tǒng)。目前在OA系統(tǒng)中進(jìn)行事權(quán)和付款審批，購置資產(chǎn)申請等。A企業(yè)業(yè)財一體化項目目前第一階段已完成網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)報表系統(tǒng)（單獨網(wǎng)址），用來連接MIC系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)。第二階段實現(xiàn)了OA系統(tǒng)付款審批系統(tǒng)遷移至網(wǎng)絡(luò)報表系統(tǒng)，并完善流程、與合同管理模塊合并，目前已完成進(jìn)入測試階段，但是由于這屬于另外一個系統(tǒng)，需要將這兩個系統(tǒng)合二為一，并與財務(wù)系統(tǒng)對接。由于存在系統(tǒng)多、繁瑣，數(shù)據(jù)不能共享，無法完成從預(yù)算到業(yè)務(wù)發(fā)生到事后出具報表等一系列日常經(jīng)營操作等工作，A公司必須盡快實現(xiàn)多個系統(tǒng)的合并與融合。

3.對企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與完善

面對激烈的市場競爭，A公司對外積極拓展業(yè)務(wù)，不斷調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部運營模式，而這些都離不開業(yè)務(wù)的支持和財務(wù)決策的支撐。因此，A公司應(yīng)適時對財務(wù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與完善，構(gòu)建了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，重新結(jié)算中心，戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)之間實現(xiàn)了高度融合。另外，A 公司調(diào)整了財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)管理效率的全面提升，這也為深入實施業(yè)財融合提供了組織保障。

4.對業(yè)務(wù)流程實施再造

作為公司的管理者和財務(wù)人員，深入研究了流程再造的相關(guān)理論，為了能夠?qū)崿F(xiàn)在經(jīng)營管理上的突破性改革，A公司樹立了以實現(xiàn)客戶需求為主要目標(biāo)的理念，在現(xiàn)代信息技術(shù)手段的支撐下，運用先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理方法，對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程中存在的問題進(jìn)行了診斷，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)流程。A公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造的核心目標(biāo)是：與財務(wù)相關(guān)的信息要實現(xiàn)自動采集、動態(tài)化控制、實時輸出與共享，以此來滿足企業(yè)在經(jīng)營管理與決策中的要求。A公司在過去的生產(chǎn)經(jīng)營中與客戶簽訂合的同時，不需要財務(wù)部門的決策建議，為了實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)流程的管控與指引作用，A公司在簽訂合同前后必須對合同的評審進(jìn)行嚴(yán)格把控，把對合同的最終審批權(quán)回歸到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和財務(wù)部門層面，合同的最終保管權(quán)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，從而在業(yè)務(wù)流程層面形成了新的業(yè)財信息流動。另外，財務(wù)部門在原有的基本流程之上，又增加了與客戶的溝通維系，從而對業(yè)務(wù)部門的核算付款指令做到實時動態(tài)化監(jiān)督，幫助公司合理規(guī)避了信用風(fēng)險、確保了資金的收支安全。因此，在實施業(yè)財融合后，財務(wù)部門為業(yè)務(wù)績效和財務(wù)績效提供了更好的保障，使企業(yè)管理績效得到全面提升。

5.成立財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心的成立，可以將A公司不同的業(yè)務(wù)單元集中到一起處理，可以大大降低企業(yè)的運營成本，全面提升財務(wù)質(zhì)量和效益。A公司可以結(jié)合自身的特點與環(huán)境變化，分階段、逐步的實現(xiàn)財務(wù)結(jié)算中心的構(gòu)建。A公司財務(wù)結(jié)算中心的成立可以實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資產(chǎn)、費用的統(tǒng)一管理，提高對存貨的管理效率，加強對應(yīng)收款項的管控。

6.加強全面預(yù)算管控

業(yè)務(wù)部門是進(jìn)行預(yù)算編制的起點，A公司應(yīng)盡快提升業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的重視程度，通過與財務(wù)部門的良好溝通，制定出真正符合實際的、充分考慮各種影響因素的業(yè)務(wù)預(yù)算。而在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要加強預(yù)算的引領(lǐng)作用，加強對資金的管控力度。面對市場的突發(fā)狀況，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行迅速溝通，及時調(diào)整財務(wù)和業(yè)務(wù)預(yù)算，以免對企業(yè)的資金鏈帶來影響。

7.充分運用先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)手段

A公司目前應(yīng)盡快統(tǒng)一財務(wù)軟件，全面推進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息共享的信息系統(tǒng)構(gòu)建步伐，從而為結(jié)算中心的建設(shè)、業(yè)務(wù)流程的再造創(chuàng)造條件。在今后的發(fā)展中，該公司還應(yīng)該充分借助人工智能、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實等先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，為業(yè)財融合的實現(xiàn)提供多層面、多維度的信息保障，以此來保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、提供信息的高效性[6]。

8.在企業(yè)內(nèi)部打造一支高質(zhì)量的財務(wù)管理團(tuán)隊

A公司應(yīng)結(jié)合財務(wù)部門工作人員的實際狀況，為每一名財務(wù)人員做好長期規(guī)劃，可以及時補充一些高素質(zhì)、理論性強的人員來充實財務(wù)人員的隊伍，為財務(wù)部門帶來新鮮的血液和活力。還要利用本單位的優(yōu)勢，制定出崗位輪換制度，為每一名財務(wù)人員提供提升綜合業(yè)務(wù)素養(yǎng)的機會，從而提升財務(wù)團(tuán)隊的整體水平。

六、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)今正處于經(jīng)濟高速發(fā)展、信息技術(shù)不斷推陳出新的時代，企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的必然趨勢是實現(xiàn)業(yè)財融合一體化管控，這對實現(xiàn)企業(yè)增值有著十分重要的現(xiàn)實意義。因此，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門應(yīng)共同協(xié)作、并肩作戰(zhàn)，充分發(fā)揮財務(wù)管理價值的整合與支持決策作用，在不斷提升財務(wù)管理核心地位的同時，為提升企業(yè)的增值能力和核心競爭力奠定基礎(chǔ)。