李瓊 中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 王夢妍 溫州職業(yè)技術(shù)學(xué)院數(shù)字經(jīng)貿(mào)學(xué)院

引言

改革開放40年，市場經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新常態(tài)，中國已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段，通信設(shè)備制造行業(yè)的發(fā)展也十分迅猛。這要求整個行業(yè)要加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的變革，堅定不移的進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革和企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)會計服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理，也應(yīng)及時的轉(zhuǎn)型和升級。采取相應(yīng)措施促進(jìn)業(yè)財融合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)企業(yè)會計轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效途徑。

HW作為我國領(lǐng)先的通信設(shè)備制造商，在業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)了急需整改的問題，比如PO效率低、財務(wù)管理水平不足、信息溝通不暢等。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)財務(wù)作為堅實(shí)的后盾，如何實(shí)現(xiàn)正確的財務(wù)轉(zhuǎn)型已成為一個重要問題?；跇I(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型成了公司增強(qiáng)總體實(shí)力、成功取得轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

一、概念分析

（一）業(yè)財融合

業(yè)財融合是中國本土的一種學(xué)術(shù)說法，是指業(yè)務(wù)和財務(wù)的一體化，即財務(wù)人員要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)知識滲透到業(yè)務(wù)活動內(nèi)，盡最大化地消除業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)兩個部門的深度融合，推進(jìn)企業(yè)價值最大化理念的實(shí)現(xiàn)。

（二）財務(wù)轉(zhuǎn)型

財務(wù)轉(zhuǎn)型指的是企業(yè)把財務(wù)的中心由“會計核算”到“管理決策”的轉(zhuǎn)變，以此對戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型策略，增加財務(wù)部門對企業(yè)的價值。

二、通信設(shè)備制造業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀及存在問題分析

（一）財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)置不合理

首先，通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級多。目前，該行業(yè)大部分企業(yè)的各環(huán)節(jié)信息是孤立的，上下游并不順暢，隨著整個行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種傳統(tǒng)小型制造業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力較弱，難以滿足競爭環(huán)境下顧客的新要求，不能完全適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。

其次，通信設(shè)備制造業(yè)大部分企業(yè)的財務(wù)部門職能較為單一，主要還是以財務(wù)處理與財務(wù)報告為主要工作，部門分工以及崗位職責(zé)劃分的邊界相對固定，缺乏柔性、協(xié)調(diào)不暢，協(xié)同效應(yīng)難以顯現(xiàn)。財務(wù)部門疲于應(yīng)付日益增多的日常核算業(yè)務(wù)，沒有全面發(fā)揮財務(wù)部門的管控職能，成本效率也相對較低，導(dǎo)致財務(wù)工作不能深入了解企業(yè)核心業(yè)務(wù)，難以合理管控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險與成本，不利于財務(wù)部門為管理層提供決策支持。

最后，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，“公司+雇員”的組織模式無法激活組織員工的激情，個人創(chuàng)造性無法釋放、制度上限制了個人活力的激發(fā)，造成優(yōu)秀人才流失、企業(yè)創(chuàng)新能力缺失、運(yùn)營效率降低等問題。

（二）財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相獨(dú)立、欠缺合作

目前，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門仍處于分離狀態(tài)，沒有建立相應(yīng)的定期溝通機(jī)制，溝通不暢，財務(wù)部門對新業(yè)務(wù)和不斷變化的市場并不熟悉，也不了解。因此，許多財務(wù)數(shù)據(jù)不能滿足業(yè)務(wù)部門的需要，在管理理念和管理方法上與財務(wù)部門存在偏差，比如在制定預(yù)算指標(biāo)時，財務(wù)部門主要關(guān)心成本控制，而業(yè)務(wù)部門有自己的工作計劃和目標(biāo)。如果雙方?jīng)]有很好地進(jìn)行協(xié)解，互不理解，將導(dǎo)致財務(wù)不能給業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營分析的建議和有幫助的管理決策，財務(wù)目標(biāo)過于僵化，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。這樣不利于財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的及時跟蹤和監(jiān)督，也不利于業(yè)務(wù)人員對財務(wù)人員進(jìn)行反饋和財務(wù)建議，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)缺乏最底層的融合基礎(chǔ)，難以充分發(fā)揮財務(wù)部門的管理職能。

當(dāng)前，財會人員的工作內(nèi)容是對于企業(yè)工作進(jìn)行事前預(yù)算，事后核算，而在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中缺乏監(jiān)督，從而造成財務(wù)人員沒有及時了解情況，信息滯后，無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控。

（三）人才建設(shè)隊伍不能滿足財務(wù)轉(zhuǎn)型的需要

企業(yè)在實(shí)施財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，對企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門工作員工的綜合能力又提出了更高的要求。傳統(tǒng)的財務(wù)人員所接受的傳統(tǒng)會計專業(yè)知識教育一般都局限在會計準(zhǔn)則的培訓(xùn)，側(cè)重于財務(wù)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，忽視高層次管理會計方面的研究；財務(wù)人員的崗位培訓(xùn)一般只針對特定崗位，不傳授業(yè)務(wù)知識和管理知識，缺乏財務(wù)支持。上崗后，工作僅限于日常的會計工作，不涉及業(yè)務(wù)，限制了財務(wù)人員的視野，很少會主動深入熟悉業(yè)務(wù)，發(fā)掘管理會計在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用。因此，財務(wù)業(yè)務(wù)管理復(fù)合型人才比較少。

許多企業(yè)仍然缺乏一套科學(xué)的績效考核制度，不能準(zhǔn)確評價管理人員的素質(zhì)，考核機(jī)制相對僵化，不利于調(diào)動員工從事管理工作的積極性。以往的研究也表明了兩者之間的關(guān)系，一套科學(xué)的統(tǒng)籌業(yè)務(wù)財務(wù)的績效考核體系會使員工明確自己職責(zé)所在，產(chǎn)生統(tǒng)一的認(rèn)知和行為，促進(jìn)業(yè)財融合的發(fā)展和提升。

三、通信設(shè)備制造業(yè)基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑建議

（一）變革財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變財務(wù)職能架構(gòu)

通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)行基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型時，一方面要對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的變革，改變財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間互相獨(dú)立的關(guān)系；另一方面要轉(zhuǎn)變財務(wù)職能架構(gòu)，將傳統(tǒng)的以“會計核算為主”的職能架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以“管理會計為主”的職能架構(gòu)，使各個業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在目標(biāo)上協(xié)調(diào)一致。

以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，建立一個專業(yè)、熟悉通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)及盈利模式的、靈活的業(yè)財融合團(tuán)隊，能及時有效地調(diào)整企業(yè)的財務(wù)需求，根據(jù)通信設(shè)備制造企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整體目標(biāo)，把控通信設(shè)備制造企業(yè)的每一項工作。業(yè)財融合團(tuán)隊由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門和營運(yùn)部門等共同參與，對業(yè)務(wù)活動提出建議，使得財務(wù)人員能夠及時、全面地獲取業(yè)務(wù)前端的信息，并深入到業(yè)務(wù)的事前、事中和事后全過程，通過業(yè)財融合團(tuán)隊的組建，將原本分散、孤立的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槿?、順暢的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)需求的有機(jī)融合，促進(jìn)信息互聯(lián)互通，進(jìn)而更好發(fā)揮財務(wù)反映、管控和服務(wù)企業(yè)活動的功能。

從本質(zhì)上講，業(yè)財融合就是權(quán)利、責(zé)任和利益的合理分配，要確定業(yè)財融合團(tuán)隊各崗位的分工和領(lǐng)導(dǎo)地位，明確團(tuán)隊的決策過程和工作方式。

（二）參與項目管理，加強(qiáng)財務(wù)業(yè)務(wù)溝通

作為有形產(chǎn)品制造類的通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)，產(chǎn)品種類繁多，項目部門眾多。一個項目可以展示企業(yè)完整的生命周期，參與了項目的微觀循環(huán)，可全方位洞察業(yè)務(wù)工作，對提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力至關(guān)重要。通過參與項目管理，財務(wù)與業(yè)務(wù)人員可以充分合作，共同學(xué)習(xí)，以項目為載體，開展多種形式的合作，推動業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的交流合作。

財務(wù)部門不是獨(dú)立的個體，需要理清財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，突破財務(wù)的范疇與邊界，真正實(shí)現(xiàn)對決策的支撐，為企業(yè)的經(jīng)營管理決策服務(wù)。

（三）控制預(yù)算過程，強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督作用

全面預(yù)算管理能夠把企業(yè)所有部門都融入進(jìn)來，具有全面、全方位、全過程管理的特征，是通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型非常恰當(dāng)?shù)囊环N管理方法。在財務(wù)部的帶領(lǐng)下進(jìn)行預(yù)算編制，控制預(yù)算流程，認(rèn)真研究歷史數(shù)據(jù)和市場信息，制定詳細(xì)的預(yù)算計劃。具體表現(xiàn)在：預(yù)算編制前，組織預(yù)算的財務(wù)部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行充分溝通和協(xié)調(diào)，將各部門的差異性體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)中；在預(yù)算編制中，形成公開、透明的預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算編制和管理還應(yīng)體現(xiàn)全員性，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)延伸至業(yè)務(wù)基層組織或人員；預(yù)算編制后，業(yè)務(wù)、財務(wù)部門共同嚴(yán)格按照企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算管理和控制。

通過控制預(yù)算過程，可以改變傳統(tǒng)粗放分散的預(yù)算管理形式，形成真正全面、全過程、全員參與的預(yù)算管理，增強(qiáng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的融合，發(fā)揮監(jiān)督作用，實(shí)行高效管理。

（四）培養(yǎng)財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理復(fù)合型人才

基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型要求財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，如加強(qiáng)財務(wù)人員的交流能力，增強(qiáng)業(yè)務(wù)人員挖掘信息價值的能力，加強(qiáng)責(zé)任感的培養(yǎng)等。這對財務(wù)人員提出了新的挑戰(zhàn)，要求他們不僅具有財務(wù)專業(yè)知識，還要拓展到營銷、管理、人力資源、生產(chǎn)流程等領(lǐng)域，并密切關(guān)注企業(yè)和行業(yè)的焦點(diǎn)問題。一方面，財務(wù)人員要提高專業(yè)水平，對專業(yè)知識進(jìn)行深度學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對其數(shù)據(jù)提取、分析技能的培訓(xùn)，熟練做到對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析形成財務(wù)分析報告，能夠從財務(wù)分析報告中提煉出適合于企業(yè)現(xiàn)階段項目的建議。另一方面，財務(wù)人員要精通業(yè)務(wù)，了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程、部門架構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展等情況，熟悉通信設(shè)備制造行業(yè)的業(yè)務(wù)語言，拉近與業(yè)務(wù)人員之間的距離，實(shí)現(xiàn)其財務(wù)理念全方位的轉(zhuǎn)變。

同時，在業(yè)財人員的績效考核中，要參考業(yè)務(wù)部門的有關(guān)意見，兼顧、整合業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，逐步形成財務(wù)績效中存在業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)績效中存在財務(wù)指標(biāo)的跨部門綜合管理體系。

四、HW公司基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)用案例分析

HW技術(shù)有限公司于1987年創(chuàng)立于深圳，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營公司。在這二十余年中，HW公司始終處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，堅持聚焦戰(zhàn)略，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，釋放個人潛能，豐富家庭生活，激發(fā)組織創(chuàng)新。

（一）HW公司財務(wù)轉(zhuǎn)型取得的成效

2007年HW曾遭遇嚴(yán)重的業(yè)務(wù)困境，為了降低虧損、提升付款、交付、回款等業(yè)務(wù)效率。HW開始正式啟動IFS變革，歷經(jīng)多年，從流程、組織、制度、技術(shù)等全方面開始變革，它主張業(yè)財融合，讓財務(wù)走進(jìn)業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)伙伴，助力企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一。

（二）HW公司基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型具體措施

1.變革組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)職能

到目前為止，HW公司在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了多次變革，根據(jù)需求明確公司目的，共同控制業(yè)務(wù)過程中重要環(huán)節(jié)的設(shè)置，從而去掉不必要的環(huán)節(jié)，壓縮不必要的人員，提高運(yùn)營效率，為業(yè)財融合的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。

建立科學(xué)的財務(wù)決策體系，充分發(fā)揮財務(wù)職能，為其財務(wù)決策、戰(zhàn)略實(shí)施和長期持續(xù)增長奠定基礎(chǔ)：董事會審批重大的財務(wù)決策與業(yè)務(wù)往來，下設(shè)審計委員會、財經(jīng)委員會和人力資源委員會，協(xié)助董事會監(jiān)督和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊和業(yè)務(wù)運(yùn)作。

2.注重項目財務(wù)，參與項目管理

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，會計崗位職能的劃分也逐漸細(xì)化。財務(wù)人員崗位基本上只是財務(wù)工作的一部分，很難全面了解整個財務(wù)工作。如果你想盡快了解和控制整個會計情況，最好的選擇是做項目融資。通過參與項目管理，可以在短時間內(nèi)積累更多的經(jīng)驗(yàn)，充分了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，了解財務(wù)工作的整體情況，為CFO培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

3.財務(wù)分析與經(jīng)營分析相結(jié)合

HW倡導(dǎo)經(jīng)營分析而非簡單的財務(wù)分析。由于HW公司覆蓋不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)品與服務(wù)，其經(jīng)營方式不同，商業(yè)分析也有很大的不同。財務(wù)分析必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，通過財務(wù)數(shù)據(jù)，找到企業(yè)存在的問題，分析原因，找到解決辦法，為企業(yè)服務(wù)。同時，項目運(yùn)營分析必須與財務(wù)數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，共同完成一個分析報告，成立月度運(yùn)營分析會，形成一種例行機(jī)制，真正為公司經(jīng)營管理提供戰(zhàn)略性參考。

4.財務(wù)參與預(yù)算預(yù)測

財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，制定科學(xué)的預(yù)算，堅決的執(zhí)行預(yù)算、有效的控制預(yù)算，有助于公司做出正確的決策，優(yōu)化公司的資源配置。在財務(wù)分析報告的結(jié)尾，經(jīng)常需要預(yù)測全年經(jīng)營指標(biāo)。

結(jié)語

財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，涉及的內(nèi)容環(huán)節(jié)相對繁雜，而業(yè)財融合是實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段之一。本文選取業(yè)財融合為切入點(diǎn)，根據(jù)我國通信設(shè)備制造業(yè)行業(yè)特點(diǎn)與財務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題，搭建通信設(shè)備制造業(yè)企業(yè)基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型框架體系。并以HW公司為案例，闡述其基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐。

在研究過程中，也存在不足。由于企業(yè)所處的環(huán)境不一樣，受企業(yè)文化、管理環(huán)境等多種因素的影響，基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型路徑的側(cè)重點(diǎn)也會有差異，有些還是需要具體問題具體分析。越來越多的企業(yè)在發(fā)展過程中采用了業(yè)財融合來實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，對此的研究具有現(xiàn)實(shí)意義。筆者將繼續(xù)關(guān)注基于業(yè)財融合的財務(wù)轉(zhuǎn)型在不同行業(yè)的實(shí)踐情況，加強(qiáng)相關(guān)案例的研究。