【摘? 要】消費需求、投資需求、資源環(huán)境的改變驅(qū)動著社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展，并為現(xiàn)代企業(yè)工商管理模式創(chuàng)新帶來了契機。基于此，論文簡單分析了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的特征，采用案例研究法，以SZ建設(shè)集團企業(yè)為研究對象，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，其在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型背景下的工商管理問題主要集中在經(jīng)營模式、盈利模式、管理模式3個板塊，針對該現(xiàn)象進一步提出相對應(yīng)的工商管理模式創(chuàng)新路徑。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型;企業(yè)管理;工商管理模式

【中圖分類號】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）08-0108-03

1 引言

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本目的在于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，從技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、組織、布局等方面作出調(diào)整。對于企業(yè)而言，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，應(yīng)順應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的潮流，總結(jié)自身管理的不足，從經(jīng)營、盈利、項目管理等方面入手，立足企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件進行創(chuàng)新優(yōu)化，從而確保企業(yè)能夠在經(jīng)濟新常態(tài)下穩(wěn)定發(fā)展。

2 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的特征

第一，消費需求改變。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型在一定程度上受消費需求的影響，而消費需求多樣化致使經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出個性化特點。從企業(yè)層面上看，無論是客戶還是員工，不再僅僅關(guān)注基礎(chǔ)性產(chǎn)品保障，還重視產(chǎn)品之外的服務(wù)延伸。第二，投資需求改變。社會經(jīng)濟形勢變化引發(fā)了市場需求調(diào)整，而企業(yè)為適應(yīng)市場需求，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與投資方向發(fā)生改變，通過推出適銷對路的產(chǎn)品保障自身的市場地位。第三，環(huán)境資源約束。自進入社會經(jīng)濟新時代以來，生態(tài)環(huán)保、綠色節(jié)能等理念成為各領(lǐng)域發(fā)展的核心思想，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，資源環(huán)境約束不斷增強，這要求企業(yè)在發(fā)展期間貫徹綠色低碳理念，以此提升企業(yè)生態(tài)效益與社會效益。

3 SZ建設(shè)集團企業(yè)概況及所屬行業(yè)發(fā)展趨勢

為增強工商管理模式創(chuàng)新研究的現(xiàn)實意義，本文選取SZ建設(shè)集團企業(yè)為實例展開分析。

3.1 企業(yè)概況

SZ建設(shè)集團企業(yè)屬于大型國有企業(yè)集團，地處深圳，其以市政工程、建筑工程為主營業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上從事物業(yè)租賃、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)，在長期發(fā)展中，SZ建設(shè)集團企業(yè)參與了諸多大型重點項目建設(shè)工程[1]。社會進入經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段后，SZ建設(shè)集團企業(yè)同樣致力于產(chǎn)業(yè)升級與工商管理模式改進，加強了對綠色建筑的重視，大力發(fā)展EPC總包模式，并逐步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈，旨在從傳統(tǒng)建設(shè)企業(yè)發(fā)展為集設(shè)計、施工、規(guī)劃、經(jīng)營于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)型建設(shè)集團企業(yè)。

3.2 行業(yè)形勢

建筑行業(yè)屬于傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，但其長期處于粗放管理模式下導(dǎo)致近年來產(chǎn)值利潤率有所降低，具體見圖1。

當前，市場競爭加劇為建筑企業(yè)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)。第一，行業(yè)內(nèi)部競爭白熱化。建筑行業(yè)作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)總量逐年增加，且隨著總承包模式、裝配式建設(shè)模式的發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐步摸索新的發(fā)展路徑，而在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中行業(yè)競爭日益加劇[2]。SZ建設(shè)集團企業(yè)在全國范圍內(nèi)并不具備顯著優(yōu)勢，競爭壓力較大。第二，建材價格上漲。深化改革期間，綠色建材價格居高不下，材料供應(yīng)緊張，SZ建設(shè)集團企業(yè)的上游供貨商處于主導(dǎo)地位，為SZ建設(shè)集團企業(yè)發(fā)展帶來了一定的限制。第三，新進入者競爭力較低。建筑業(yè)準入門檻較低，但行業(yè)新進入者難以參加大型建設(shè)項目，故其難以對SZ建設(shè)集團企業(yè)構(gòu)成威脅。

4 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型背景下SZ建設(shè)集團企業(yè)的工商管理問題

4.1 實際市場占有率偏低

SZ建設(shè)集團企業(yè)在早期發(fā)展時采用合作聯(lián)營模式進行經(jīng)營，使企業(yè)產(chǎn)值不斷增加，但同樣受限于該經(jīng)營模式，SZ建設(shè)集團企業(yè)對行業(yè)市場的掌控力度、熟悉程度不足，此外，大型機械設(shè)備、建材采購、材料設(shè)備管理過于依賴合作企業(yè)，極大地降低了SZ建設(shè)集團企業(yè)的實際利潤率，限制企業(yè)發(fā)展。若繼續(xù)采用該經(jīng)營模式，將難以保障企業(yè)利潤，該問題已成為工商管理模式創(chuàng)新的關(guān)鍵突破口。

4.2 年平均凈利潤率不高

合作聯(lián)營模式降低了SZ建設(shè)集團企業(yè)前期資金壓力及市場拓展成本，使企業(yè)能夠更好地參與行業(yè)競爭，但該模式的應(yīng)用引進了合作方及其管理團隊，企業(yè)實際獲得的利潤不足。在長期發(fā)展中，SZ建設(shè)集團企業(yè)已在建筑市場內(nèi)占據(jù)一定地位，但合作聯(lián)營模式導(dǎo)致企業(yè)毛利、營業(yè)收入逐漸下降，該盈利模式已無法為企業(yè)帶來實質(zhì)性收益，不利于企業(yè)未來發(fā)展[3]。如表1所示，SZ建設(shè)集團企業(yè)在簽約合同金額、施工營業(yè)收入、年平均凈利潤率方面均低于寧波建工與上海建工，且差距較大。

4.3 企業(yè)管理規(guī)范性缺失

SZ建設(shè)集團企業(yè)在管理模式方面缺乏規(guī)范性，具體表現(xiàn)在以下幾點：第一，市場拓展乏力。市場拓展的核心在于項目市場運作與信息價值挖掘，但SZ建設(shè)集團企業(yè)在早期為避免市場拓展難題而選擇了合作聯(lián)營模式，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展期間尚未構(gòu)建專項市場拓展團隊，僅依靠合作方開展市場業(yè)務(wù)，市場拓展能力嚴重不足。第二，經(jīng)營管理不足。在合作聯(lián)營模式下，SZ建設(shè)集團企業(yè)多依賴合作方進行項目投標，企業(yè)僅提供相應(yīng)資質(zhì)材料。長期處于該模式下，SZ建設(shè)集團企業(yè)未構(gòu)建專門的投標團隊，僅在必要時刻臨時組建，此外，缺乏專業(yè)預(yù)算人才及技術(shù)人才，導(dǎo)致SZ建設(shè)集團企業(yè)在成本管控、技術(shù)措施等方面不具優(yōu)勢。第三，項目管理萎縮。在此前的項目管理期間，SZ建設(shè)集團企業(yè)多依賴合作聯(lián)營方式進行項目管理，致使企業(yè)項目管理能力不足，缺乏專業(yè)管理人才，且相應(yīng)的管理制度流于形式，極大地提高了SZ建設(shè)集團企業(yè)的經(jīng)營風險。

5 基于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的SZ建設(shè)集團企業(yè)工商管理模式創(chuàng)新路徑

5.1 改進經(jīng)營模式

5.1.1 引入一體化管理模式

對于SZ建設(shè)集團企業(yè)而言，為抵消合作聯(lián)營模式對企業(yè)經(jīng)營帶來的負面效果，應(yīng)引入一體化管理模式。第一，投資、建設(shè)、運營一體化。建筑行業(yè)現(xiàn)已步入高質(zhì)量發(fā)展階段，在此情況下，SZ建設(shè)集團企業(yè)可搭建集投資、建設(shè)、運營于一體的經(jīng)營模式，按照以投帶建的發(fā)展路徑增強自身對行業(yè)市場的把控能力，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)延伸，投資、建設(shè)與運營新時代朝陽產(chǎn)業(yè)，借助朝陽產(chǎn)業(yè)提高SZ建設(shè)集團企業(yè)的市場占有率。第二，縱向一體化。除實現(xiàn)投資、建設(shè)、運營一體化發(fā)展，還可引入縱向一體化經(jīng)營模式，模式結(jié)構(gòu)如圖2所示，構(gòu)建“一攬子”服務(wù)體系，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，降低企業(yè)對合作方的依賴[4]。第三，橫向一體化。借助橫向一體化經(jīng)營模式（見圖3）拓展SZ建設(shè)集團企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，進一步采用模式創(chuàng)新、區(qū)域拓展、行業(yè)整合的形式擴大企業(yè)影響力及市場占有率。

5.1.2 構(gòu)建裝配式建設(shè)模式

裝配式建設(shè)憑借其在節(jié)能環(huán)保方面的優(yōu)勢現(xiàn)已成為行業(yè)主要模式，其發(fā)展空間大，綠色環(huán)保，且具有政策支持，優(yōu)勢顯著，SZ建設(shè)集團企業(yè)為擺脫合作聯(lián)營模式帶來的負面效果，應(yīng)主動了解與熟悉行業(yè)市場，把握裝配式模式潮流，同時，借助BIM技術(shù)，加強工程設(shè)計與施工的銜接，這不僅能使企業(yè)更好地融入行業(yè)市場，還能提高生產(chǎn)作業(yè)的精細化程度，降低施工成本。

5.2 優(yōu)化盈利模式

5.2.1 價值鏈調(diào)整

建筑行業(yè)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展期間，其行業(yè)價值逐漸向上下游移動，呈現(xiàn)出“微笑曲線”特征（見圖4），價值鏈上下游兩端附加值高于中間部分。在該行業(yè)形勢下，SZ建設(shè)集團企業(yè)為促進盈利，可根據(jù)該價值鏈規(guī)律進行調(diào)整，逐步向運營服務(wù)、設(shè)計咨詢方面轉(zhuǎn)移，并在價值鏈調(diào)整期間實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，采用該方式提高企業(yè)盈利能力，改善企業(yè)盈利模式。

5.2.2 完善設(shè)計規(guī)劃

SZ建設(shè)集團企業(yè)為實現(xiàn)盈利模式的優(yōu)化，應(yīng)加強對設(shè)計規(guī)劃的重視，靈活運用BIM等建模技術(shù)，增強企業(yè)對整個建設(shè)項目的主導(dǎo)效果。第一，受限于合作聯(lián)營模式，SZ建設(shè)集團企業(yè)并未構(gòu)建專項設(shè)計部門，為實現(xiàn)價值鏈延伸，提高企業(yè)盈利能力，可基于當前組織架構(gòu)增設(shè)設(shè)計部門，并要求設(shè)計部門主動融入企業(yè)項目規(guī)劃、施工設(shè)計、運營維護等環(huán)節(jié)，同時，制定設(shè)計標準，鎖定利潤空間[5]。第二，借助設(shè)計規(guī)劃推動SZ建設(shè)集團企業(yè)裝配式建設(shè)模式的落實，對建筑預(yù)制構(gòu)件進行標準化設(shè)計，使企業(yè)能夠按照自身設(shè)計方案進行裝配式建筑施工，解決設(shè)計、施工“兩張皮”的問題。第三，SZ建設(shè)集團企業(yè)在項目規(guī)劃設(shè)計過程中融入裝配式、智慧建筑、綠色建筑等新理念，通過提高項目設(shè)計規(guī)劃效果，保障項目建設(shè)質(zhì)量，繼而增強SZ建設(shè)集團企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)經(jīng)濟效益增長。

5.2.3 基于EPC總承包模式分配利潤

大型項目管理難度更高，投資風險更大，為良好把控項目工期、質(zhì)量與成本，企業(yè)可采用EPC總承包模式，于項目開展之前明確權(quán)與責，綜合分析項目可能發(fā)生的風險問題，提前預(yù)防并制定風險應(yīng)急方案。在EPC總承包模式下，業(yè)主及總承包商簽訂承包合同，由總承包商結(jié)合項目實際情況進行分包并統(tǒng)一管理。SZ建設(shè)集團企業(yè)在工商管理模式轉(zhuǎn)型升級期間，可借助EPC總承包模式對項目價值利潤進行分配，提高企業(yè)對上游建材供應(yīng)商的議價能力，繼而促進企業(yè)盈利能力的提升。

5.3 完善管理模式

5.3.1 強化市場拓展

第一，加大營銷力度，實現(xiàn)自主開發(fā)。SZ建設(shè)集團企業(yè)為強化自身市場拓展能力，應(yīng)明確市場目標，科學規(guī)劃市場結(jié)構(gòu)并做好分工，同時，將市場拓展納入企業(yè)激勵指標，為企業(yè)市場拓展提供方向。對SZ建設(shè)集團企業(yè)的市場拓展方向進行總結(jié)，其可重點拓展國資系統(tǒng)市場、當?shù)卣こ淌袌?、海外市場、國?nèi)省外市場、社會工程市場，從不同角度實現(xiàn)市場自主開發(fā)。第二，構(gòu)建業(yè)務(wù)部門，做好客戶維護。SZ建設(shè)集團企業(yè)可在當前組織架構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)置市場拓展部門，組建專業(yè)化市場拓展團隊，對企業(yè)目標市場全面分析，了解市場動態(tài)，并圍繞本地市場構(gòu)建關(guān)鍵客戶清單及客戶檔案，以此為依據(jù)做好客戶關(guān)系維護工作，為項目順利推進與效益目標實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。第三，總結(jié)市場規(guī)律，爭取公投市場。企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展期間，可加強對市場信息數(shù)據(jù)的采集，以信息數(shù)據(jù)為支撐開拓市場。

5.3.2 強化經(jīng)營管理

按照SZ建設(shè)集團企業(yè)行業(yè)特征將其經(jīng)營項目劃分為3個階段，根據(jù)各階段具體情況強化企業(yè)經(jīng)營管理。第一，投標報價階段。對項目經(jīng)濟指標全面分析，防止低價中標風險發(fā)生，并深入施工場地現(xiàn)場，結(jié)合現(xiàn)場情況再次審查合同細節(jié)及預(yù)算文件，從標的額、風險、利潤率等方面分析利弊。第二，項目實施階段。完成合同簽訂后，由企業(yè)專業(yè)設(shè)計團隊設(shè)計施工方案，按照施工方案嚴格執(zhí)行作業(yè)，并于項目實施期間做好監(jiān)督監(jiān)管工作。第三，竣工結(jié)算階段。對項目效益進行評估，審查成本預(yù)算執(zhí)行情況，盡可能加大項目回款力度。

5.3.3 強化項目管理

SZ建設(shè)集團企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變自身內(nèi)部運行機制，編制造價核算機制，總結(jié)以往項目管理實施經(jīng)驗，從財務(wù)、人事、物資3個方面明確項目管理細節(jié)，通過精細化管理制度保障項目進度、質(zhì)量與安全。此外，積極引入綠色環(huán)保、海綿城市、裝配式建筑、智慧工地等先進理念，對項目管理方法進行優(yōu)化，同時，加強對項目實施現(xiàn)場的監(jiān)管，以此提高SZ建設(shè)集團企業(yè)的項目管理能力。

6 結(jié)語

綜上所述，通過對SZ建設(shè)集團企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，其在實際市場占有率、年平均凈利潤率、規(guī)范性管理3個方面存在一定的不足，使企業(yè)難以應(yīng)對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的挑戰(zhàn)，鑒于此，其可引入一體化管理模式、裝配式建設(shè)模式改進企業(yè)經(jīng)營模式，通過價值鏈調(diào)整、完善設(shè)計規(guī)劃、EPC總承包等措施優(yōu)化企業(yè)盈利模式，并從市場拓展、經(jīng)營管理、項目管理3個方面完善企業(yè)管理模式，從經(jīng)營、盈利、管理三大角度實現(xiàn)企業(yè)工商管理模式的創(chuàng)新。

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【作者簡介】康玲（1982-），女，內(nèi)蒙古呼和浩特人，講師，從事工商管理研究。