楊洋 楊頻 張科

[摘 要]員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是現(xiàn)代企業(yè)中員工上班積極性不高，惰性較強，因此必須在企業(yè)管理中引入激勵理論，激勵理論的應(yīng)用目的是提升員工的企業(yè)積極性，使員工能夠在工作中實現(xiàn)自我價值并對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用。文章將對激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用、存在的問題以及解決方法進(jìn)行探析。

[關(guān)鍵詞]激勵理論；企業(yè)管理；應(yīng)用

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）09-0031-03

在企業(yè)管理中，人才建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的核心，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和核心競爭力的關(guān)鍵所在。在企業(yè)的競爭體系中，包含了內(nèi)部競爭和外部競爭。良好的內(nèi)部競爭能夠提升企業(yè)的外部競爭力，進(jìn)而在市場中占據(jù)一定地位。因此對員工進(jìn)行激勵，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭環(huán)境，企業(yè)與個人同步發(fā)展，這就是激勵理論在企業(yè)管理中應(yīng)用的實際意義[1]。

（一）狀態(tài)型

狀態(tài)型激勵理論是當(dāng)企業(yè)將激勵理論應(yīng)用在企業(yè)管理之后，員工會在企業(yè)的管理下呈現(xiàn)不同的需求狀態(tài)。企業(yè)通過對這些狀態(tài)的觀察分析，了解到企業(yè)管理中存在的問題，從而對企業(yè)的管理模式進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的管理模式趨于完善，在滿足員工的工作需求的同時提高企業(yè)的經(jīng)濟效益[2]。

（二）需要型

需要型激勵理論是以滿足員工的工作需求為前提，對員工的工作狀態(tài)及工作行為進(jìn)行分析，了解滿足員工的工作需求對于員工的工作表現(xiàn)的提升效果，提升員工的工作效率和工作滿意度，使員工更好地配合企業(yè)管理，帶動企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

（三）過程型

過程型激勵理論是在滿足員工需求和實施企業(yè)管理激勵措施之前，對企業(yè)員工的需求調(diào)查和對企業(yè)管理的問題反映情況進(jìn)行分析，從實際的角度出發(fā)對企業(yè)的管理模式進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，使制定的新型企業(yè)管理模式更合理、更人性化，也更貼合實際，盡可能地減少后續(xù)企業(yè)管理中的問題[3]。

（一）調(diào)動員工工作積極性

在現(xiàn)代企業(yè)中，很多員工具有很強的工作能力，但不合理的激勵機制讓員工產(chǎn)生了勞動與收獲不成正比的感覺，對其工作積極性產(chǎn)生了較大的影響，因此合理的激勵機制能夠調(diào)動員工的工作積極性，使員工本身的能力得以最大化發(fā)揮，從而帶動企業(yè)發(fā)展。為調(diào)動員工的工作積極性，就需要對員工的工作狀態(tài)、工作環(huán)境，以及企業(yè)的激勵機制進(jìn)行綜合分析，以對企業(yè)的激勵機制進(jìn)行更合理的調(diào)整[4]。

（二）實現(xiàn)員工的自我價值

員工價值不僅影響著企業(yè)對員工需求度的判斷，更是員工對自身價值的有效認(rèn)知，為企業(yè)和員工對其工作表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，就必須在實際的工作中實現(xiàn)員工的自我價值。激勵理論應(yīng)用在企業(yè)管理中，是企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的肯定，也是員工價值體現(xiàn)的物化標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)為更進(jìn)一步發(fā)展，如何將激勵理論融入到企業(yè)管理中是值得企業(yè)管理層思考的問題。如在工作過程中滿足員工的需求，提升企業(yè)在員工心中的形象；通過改造工作環(huán)境來營造良好的工作氛圍；定期培訓(xùn)員工，加強員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，提升員工的價值，使員工能夠在工作中完成對自我價值的提升等。

（三）合理分配人力資源

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展大多依靠于優(yōu)秀人才的推動，因此人才不僅是公司正常運轉(zhuǎn)的基石，還是企業(yè)發(fā)展的推動力，激勵理論的應(yīng)用能夠讓員工在崗位上充分發(fā)揮出自身能力，從而更符合崗位對于人才的要求，建設(shè)出優(yōu)良的現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展人才隊伍。通過對人力資源的合理分配，使員工的能力和崗位相匹配，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）增強企業(yè)凝聚力

健全完善的激勵制度不僅能夠滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的自我價值，還能提升員工對公司的滿意度，繼而培養(yǎng)出對企業(yè)的歸屬感。激勵機制是員工和企業(yè)之間溝通的橋梁，合理的激勵機制能夠加深企業(yè)與員工的聯(lián)系，當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感時，就會在工作中投入更多的精力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展、員工之間的良性競爭、增強企業(yè)凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下一體化。

（一）員工競爭意識低

激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用前提是企業(yè)員工具備良好的競爭意識。在員工的競爭意識較低的情況下，激勵機制除了提升員工的物質(zhì)需求之外，對于企業(yè)本身的發(fā)展并不能起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，在此情況下，激勵理論的應(yīng)用產(chǎn)生了不良的效果。造成員工競爭意識不強的原因主要在于企業(yè)。部分企業(yè)的員工受企業(yè)性質(zhì)影響，員工本身對于工作的需求性不高，而部分企業(yè)的工作壓力極大，這對員工的工作狀態(tài)產(chǎn)生了極大的影響，導(dǎo)致員工對于晉升和激勵機制的關(guān)注點更多在于對物質(zhì)方面的需求，使其勞動與收獲能夠形成對等關(guān)系，企業(yè)與員工之間的關(guān)系趨向于交易關(guān)系。此外，部分企業(yè)的晉升渠道和激勵機制不夠完善，公司對于人才隊伍建設(shè)的重視程度不高，企業(yè)員工對企業(yè)沒有歸屬感，當(dāng)競爭不能帶來更好的效益時，員工的競爭意識就會降低[5]。

（二）晉升機制弊端較大

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，競爭和選拔是員工晉升的主要渠道，但仍然有很多企業(yè)，將員工的資歷作為晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)工作時間越長的員工晉升的可能性越大，導(dǎo)致許多的優(yōu)秀員工的自身能力和價值在實際工作中不能完全體現(xiàn)出來，在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才流失和個別員工混日子的現(xiàn)象。而很多小型企業(yè)并沒有一套完善的晉升機制，更多的是老板的一言堂，導(dǎo)致企業(yè)的晉升機制形式化，在崗位認(rèn)真工作的員工不如在老板面前表現(xiàn)的員工的晉升空間大。

（三）缺乏人才培養(yǎng)機制

工作是員工保證基本生活的同時實現(xiàn)自我價值提升的途徑，而在大部分企業(yè)中都沒有完善的人才培養(yǎng)機制，只是在員工剛?cè)肼殨r進(jìn)行“老帶新”，讓新員工更快地適應(yīng)工作強度和需求，對于員工的后續(xù)發(fā)展和個人提升，企業(yè)并沒有完善的人才培養(yǎng)機制。這是因為企業(yè)更多重視員工的能力能否為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益，當(dāng)員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐時，企業(yè)更多的是采用替換而非培養(yǎng)的方式來提升員工的能力。因此企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感不強，其個人價值也未能在工作中得到最大化體現(xiàn)，導(dǎo)致激勵機制在企業(yè)管理中不能起到應(yīng)有的效果，企業(yè)內(nèi)部也沒有專業(yè)人才隊伍建設(shè)，長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）物質(zhì)激勵

利益是人們奮斗的目標(biāo)，只有給人們帶來切實的利益，人們才會為之奮斗。物質(zhì)是保證人類生存的根本，也是人們進(jìn)行其他各類活動的基礎(chǔ)，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)對此有清晰的認(rèn)知。物質(zhì)激勵的本質(zhì)是提升員工的薪資和滿足員工在工作中的物質(zhì)需求，使員工的付出能夠獲得應(yīng)有的回報，同時物質(zhì)激勵也是一種精神激勵，是企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的肯定，員工能夠通過企業(yè)的薪資對自身價值有一個物化認(rèn)知，從薪資的提升來認(rèn)識到自身能力和價值的提升，不僅能夠獲得工作成就感，還能在工作中提升自身的能力和工作的積極性。但需要注意的是，物質(zhì)激勵需要保證足夠的公平公正，否則不合理的物質(zhì)激勵會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工互相猜疑，形成員工內(nèi)部矛盾，對企業(yè)發(fā)展和員工積極性提升都是極大的打擊。現(xiàn)代企業(yè)管理中的實際表現(xiàn)表明，員工對于管理人員的能力需求度不高，只需要管理人員對于員工的工作有足夠的鑒賞能力即可，但員工對于管理人員的公平公正性有較高的要求，當(dāng)管理人員表現(xiàn)出明顯的偏袒時，員工對企業(yè)的歸屬感會大幅下降，繼而造成企業(yè)的優(yōu)秀人才流失，企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重受損。

（二）競爭和晉升激勵

競爭激勵是一種在企業(yè)工作過程中得到他人和企業(yè)的認(rèn)可，從而產(chǎn)生成就感和榮譽感的過程。現(xiàn)代企業(yè)中的員工大多都是年輕人，好勝心是年輕人的基本特性，對于成就感和榮譽感的需求較大，這為建立良好的競爭機制奠定了基礎(chǔ)。但對于企業(yè)內(nèi)部的競爭機制的確立需要從貼合實際的角度出發(fā)，相關(guān)活動需要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行，不能將員工的工作能力從競爭機制獨立出來，那樣不僅起不到激勵效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面效果，因此企業(yè)的競爭需要從員工的工作技能、工作態(tài)度、職業(yè)知識儲備等多個能夠調(diào)動員工工作積極性的角度出發(fā)，不僅利于員工的自我提升，對企業(yè)的發(fā)展也能有良好的促進(jìn)作用。

競爭機制為企業(yè)的晉升渠道提供了方向，通過競爭來選拔企業(yè)中更優(yōu)秀的人才，讓更優(yōu)秀的人才來帶動能力相對較弱的員工，方便對員工進(jìn)行管理，同時競爭機制還能保證企業(yè)擁有足夠的活性，晉升激勵能夠讓員工樹立起良好的競爭意識，向更好的發(fā)展空間進(jìn)行奮斗。保證員工具有穩(wěn)定可靠的晉升通道的同時，需要明確企業(yè)內(nèi)部員工職位的福利待遇，通過物質(zhì)和精神兩方面對員工進(jìn)行激勵，不僅可以調(diào)動員工的積極性，也能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理分配，建立起企業(yè)內(nèi)部良好的工作氛圍。

（三）獎懲激勵

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，獎勵是企業(yè)對員工的工作狀態(tài)和工作能力的肯定，是員工獲得物質(zhì)和成就的直接表現(xiàn)，對員工是一種正向強化。而懲罰是對員工的工作行為及工作狀態(tài)的否定，能夠改善員工的工作態(tài)度，減弱員工的工作惰性，但需要合理設(shè)置懲罰的力度，將其控制在員工可接受的范圍內(nèi)，從而保證將懲罰由負(fù)向強化向正向強化轉(zhuǎn)變。在實際的獎懲激勵機制應(yīng)用中，需要注意以下問題。

1.及時性

拿破侖說：“最有效的獎勵是立即給予的獎勵。”在企業(yè)管理中這一點應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行?yīng)用，當(dāng)員工在工作中表現(xiàn)良好或在某次項目工作中取得了良好的成績，甚至是對企業(yè)的發(fā)展提出了良好的建議時，都應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行及時的肯定和獎勵。同樣地，當(dāng)員工犯了錯誤或表現(xiàn)出不好的工作態(tài)度時，也應(yīng)及時采取懲罰措施對其工作行為進(jìn)行規(guī)范和警惕。如果獎勵和懲罰不能保證及時性，就會大幅降低對員工的激勵作用。

2.準(zhǔn)確性

準(zhǔn)確性是保證獎懲機制能夠取得良好激勵作用的前提，從實際角度出發(fā)對員工個人實行獎懲，不能對個人的成績憑空拔高，也不能刻意降低其錯誤影響力，否則會不利于企業(yè)的發(fā)展，對員工的獎懲也需要根據(jù)不同的類型采用不同的獎懲機制，如表1所示。

3.尊重性

無論是獎勵還是懲罰，都需要尊重員工，不能在客戶或其下屬的面前大肆批評員工，也不能通過踩一捧一的方式獎勵或懲罰某個員工。給予員工充分的尊重，防止其自尊心受損，是留住企業(yè)優(yōu)秀人才和激發(fā)員工對企業(yè)歸屬感的有力措施。

（四）目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵就是在企業(yè)管理過程中給員工確立一個工作目標(biāo)，同時保證員工在達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的物質(zhì)及精神獎勵，從而激發(fā)員工的斗志，但在進(jìn)行目標(biāo)激勵時應(yīng)當(dāng)注意以下問題。

1.貼合實際

目標(biāo)的激勵作用=目標(biāo)價值x期望概率。即目標(biāo)對于員工的激勵作用取決于目標(biāo)本身的價值和實現(xiàn)此目標(biāo)的概率雙向結(jié)合。根據(jù)此公式可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)本身的價值與實現(xiàn)此目標(biāo)的概率是成反比的，也就是說越大的目標(biāo)為實現(xiàn)就越困難，而越小的目標(biāo)實現(xiàn)越來越容易。雖然大的目標(biāo)實現(xiàn)之后對于員工的激勵更大，但從實際出發(fā)，大目標(biāo)更多的是以企業(yè)發(fā)展階段作為目標(biāo)的，對于員工個人并沒有明確的目標(biāo)，因此目標(biāo)實現(xiàn)較難，對員工的激勵較小。但小目標(biāo)通常以項目成績和員工表現(xiàn)作為參考，因此實現(xiàn)起來較為容易，當(dāng)實現(xiàn)目標(biāo)后，員工能夠得到切實的利益，自然能夠取得較好的激勵效果。因此，制定的目標(biāo)必須貼合實際，不能盲目地追求經(jīng)濟效益最大化，需要考慮該目標(biāo)能否通過企業(yè)員工的努力得以實現(xiàn)，進(jìn)而使目標(biāo)激勵在企業(yè)管理中起到應(yīng)有的作用。

2.多個層次

企業(yè)制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是多層次的，如企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、員工培養(yǎng)目標(biāo)和職業(yè)考核目標(biāo)等，并且由于企業(yè)存在基層和管理層的區(qū)別，目標(biāo)的制定需要細(xì)化到各個部門與個人，以實現(xiàn)個人目標(biāo)為前提，帶動整個部門向部門發(fā)展的目標(biāo)靠近，配合責(zé)任主體制，將目標(biāo)與個人職責(zé)結(jié)合，盡可能地實現(xiàn)每一個制定的目標(biāo)。

3.階段性目標(biāo)

將企業(yè)制定的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性目標(biāo)，使員工能夠看到短期內(nèi)需要實現(xiàn)的目標(biāo)，為員工和部門的發(fā)展指引方向，繼而增強員工的凝聚力，將階段性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作的動力和壓力，也能增大員工對于工作表現(xiàn)的期望值，有利于企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和管理與激勵理論的應(yīng)用息息相關(guān)，激勵理論的應(yīng)用包含了員工個人價值的體驗和提升、企業(yè)發(fā)展的方向指引以及企業(yè)人才隊伍建設(shè)等多個方面，因此必須合理地制定激勵措施，建立起完善的企業(yè)管理激勵體系，才能保證員工在工作中實現(xiàn)自我價值，產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，從而帶動企業(yè)的發(fā)展。

[1]吳軍龍.激勵理論在企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2015（06）：77.

[2]馮源.探究激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015（23）：147-148.

[3]楊華玲.激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（22）：63+65.

[4]王海玲.激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018（18）：227-228.

[5]王明亮.激勵理論在企業(yè)管理中的運用分析[J].價值工程，2020（31）：196-197.