張致瑜 王霖 黃立平 胡磊 成都興城人居地產(chǎn)投資集團股份有限公司

當下是知識社會創(chuàng)新2.0 時代，信息技術的創(chuàng)新性應用在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下侵入了各行各業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)項目也廣泛地應用在社會民生和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設中。RJ公司通過三年的探索研發(fā)，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進技術進行IOT 平臺能力整合，打造了領先的、具有成都特色的數(shù)字化智慧生活管理服務平臺（以下簡稱“項目”）。

一、項目存在的問題

本項目組是由物業(yè)需求方、開發(fā)團隊、項目管理方組成的聯(lián)合項目組，在項目實施過中主要存在的問題表現(xiàn)在需求、進度、軟件質量三個方面。

（一）需求管理問題

1.需求不明確

在調研階段，需求方無法進行完整的功能表述，對產(chǎn)品僅有模糊的概念，不能把不確定的概念性需求轉化成軟件開發(fā)需求規(guī)范，整個功能模塊都有可能推翻重來。

2.不斷擴展的需求

任何項目在開展過程中都會不斷面對突如其來的“頭腦風暴”，常常忘記項目階段性目的，很容易導致項目“攤大餅”。例如物業(yè)方原來沒有在線報修功能，在產(chǎn)品分析會上聽到同類App 有“自動派單、搶單”等功能時，要求在產(chǎn)品上也能實現(xiàn)相同功能，卻無視了參考產(chǎn)品的迭代規(guī)律。隨著時間和環(huán)境的變化，為了糾正偏差，就不得不反復地變更、調整需求，造成了人力、物力和時間的無謂浪費。

3.多次變更需求

本項目中的問題是需求方為了節(jié)省時間，繞過項目例會，直接在溝通群要求程序員做修改，沒有會議紀要和需求變更記錄，軟件也無大小版本區(qū)分，導致出現(xiàn)了需求說明書、產(chǎn)品原型與代碼版本不一致的問題，也無從追溯問題根源。

（二）進度管理問題

項目進度管理是項目管理的重要組成部分。進度管理的問題主要表現(xiàn)在進度計劃制定方面。

1.項目進度計劃的失誤

計劃失誤問題，具體表現(xiàn)如下。

（1）過于樂觀的總時間。

（2）遺漏部分工作項。

（3）其中某項工作計劃量不夠。

（4）外部資源缺失或第三方配合不夠帶來的風險。

2.進度計劃執(zhí)行問題

忽略客觀條件限制、環(huán)境以及項目規(guī)模大小等因素的影響，隨便制定計劃明顯不符合實際情況，不能充分反映實際施工情況的指導，也沒有執(zhí)行意義。

項目進度計劃一旦過于粗略或者過于細致，都難以對整個工作進程進行控制，出現(xiàn)問題后就會造成項目延誤。

3.資源配置缺乏協(xié)調性

項目進度和資源配置之間具有不可分割的關聯(lián)，如果無法科學規(guī)劃人力資源、財力資源和物力資源，在資源調度過程中存在問題，就容易影響項目進度。

（三）開發(fā)質量問題

導致軟件質量問題的原因主要有以下兩個：（1）開發(fā)模式選型錯誤。RJ 公司擬開發(fā)的智慧平臺是一個非常龐大的綜合系統(tǒng)，原則上要按照經(jīng)典瀑布模型完成建設，但開發(fā)方選擇了快速原型法來組織軟件系統(tǒng)建設。這就導致了需求未能清晰解析的狀態(tài)下就快速組織開發(fā)，未能考慮到各子系統(tǒng)之間的邏輯關系和功能協(xié)調，造成了軟件問題。（2）沒有組織系統(tǒng)測試。本項目在移動端App 過程中由小組成員一邊開發(fā)一邊完成自測，這種未得到獨立驗證的軟件功能不盡如人意，為軟件日后使用中出錯埋下隱患，最終結果是功能測試及交付測試整體效果不好。在RJ 公司軟件研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)的項目質量問題按照類型分類匯總如表1 所示。

表1 軟件開發(fā)質量問題分析表

二、改進策略

（一）PDCA 模型解決需求管理問題

PDCA 即戴明環(huán)，其核心是通過計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段的多次循環(huán)迭代達到逐步解決各種質量問題的目的，屬于質量管理的范疇。筆者發(fā)現(xiàn)用PDCA 模型來做需求管理，經(jīng)過三輪調研，需求鎖定，完全可以解決需求細節(jié)不明確、需求無邊界控制、需求發(fā)生變更等問題。

第一輪，制定需求調研大綱，根據(jù)調研大綱制定調研計劃?？傮w調研包括用戶基本情況、主要業(yè)務、相關部門、崗位設置及人員配置。業(yè)務調研為專項調研，主要包括業(yè)務工作內容、工作流程及單據(jù)、管理重點、存在問題及期望效果。數(shù)據(jù)調研主要是為了收集基礎數(shù)據(jù)。本輪主要輸出為業(yè)務分析報告。

在第一輪調研完成后，對框架內容進行填充，要包含所有顯性需求及功能性需求，確定數(shù)據(jù)流、信息流（工作流）、資金流等主要業(yè)務流程 。第二輪工作輸出產(chǎn)物為需求分析報告。

第三輪需求分析的重點是挖掘用戶的隱性需求。項目干系人要擅于挖掘用戶的隱性需求，能夠從全盤考慮滿足設計約束的客觀限制。第三輪的輸出產(chǎn)物為標準的軟件需求規(guī)格說明書（產(chǎn)品規(guī)格說明書）。

按照PDCA 模型做三個輪次的需求調研分析工作，出具的需求規(guī)格說明書才是完整的，可以作為用戶和開發(fā)方達成的技術協(xié)議。它明確定義了項目范圍、工作業(yè)務流程、產(chǎn)品界面、功能模塊，并包含了限制條件、測試方案和軟件質量管理要求，不會造成技術上的糾紛和誤解，也為產(chǎn)品的驗收提供了依據(jù)。

總結：PDCA 模型能夠有效完成需求管理，鎖定項目范圍邊界，用一句話表達即是：PDCA，需求循環(huán)；鎖定邊界，按期劃分；多方確認，謹防變更。

（二）處理進度管理問題的方法

1.理性制定項目計劃

項目進度管理是重點管理對象。需要合理制定項目計劃、安排工作項、調度工作資源、做好時間管理。具體實行方法是：“由小而大、由近而遠；由粗而細、適度松緊”?！坝尚《?、由近而遠”面向的是開發(fā)工期的計劃?！坝纱侄殹⑦m度松緊”指的是進度計劃要與WBS 工作項的顆粒度劃分相稱，適量增加緩沖期以匹配項目資源的耦合度。

2.巧用網(wǎng)絡圖，明確關鍵路徑

關鍵路徑法（Critical Path Method）是項目進度管理的重要方法論之一，“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”是其要義。

為了便于分析項目進度問題，筆者將項目建設中的一段獨立工期抽象成數(shù)據(jù)模型，如圖1 所示。

圖1 根據(jù)項目實施工期抽象的數(shù)據(jù)模型

該圖表示的是將工作分解結構拆分后的單元活動所占用的工期及活動的前后依賴關系，其中活動B 的必要時間為“4+10”表示該項工序延誤了10 天。方法上可以用網(wǎng)絡圖為活動排序，在未延期前，該項目整個工期為18天，關鍵路徑為A-C-E-G-I-L，項目網(wǎng)絡圖如圖2所示。

圖2 項目網(wǎng)絡圖

由于B 活動延遲了10 天，導致關鍵路徑發(fā)生變化，則項目單代號網(wǎng)絡圖變?yōu)閳D4：由此可見，B 活動的延遲，導致整個項目工期延遲9天，變更后的項目網(wǎng)絡圖如圖3所示。

圖3 變更后的項目網(wǎng)絡圖

經(jīng)復盤得出，B 活動是由于在項目計劃階段忽略了兄弟部門的資源配給導致后續(xù)工序的延遲。由此也印證出“向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源”的意義。

3.合理調配資源做好進度控制

找到進度問題癥結就需要對癥下藥，可以從以下幾個方面想對策。

（1）調整活動的排列順序

分析完整項目活動清單上每項活動的緊前緊后活動關系，依據(jù)活動之間的邏輯關系進行排序，創(chuàng)建實際可執(zhí)行的項目進度計劃。

（2）改進活動持續(xù)時間的估計

由于對項目持續(xù)時間的估算存在一定主觀性，改為由在項目組中由多人對項目工期的預估，并根據(jù)后期變化需求的情況進行修正的方法，更加貼切可行。

（3）調整關鍵路徑的資源分配

通過重新排序對關鍵鏈上的資源供給情況進行調整，保障資源優(yōu)先供給到所需關鍵工作上。

（4）對非關鍵工作進行合理安排

根據(jù)之前的分析結果，重新排列資源擁擠的活動，將有限的資源優(yōu)先供給關鍵工作，使得關鍵路徑的工期不會延期。

（5）增加緩沖區(qū)

一般將緩沖區(qū)插入到項目的末尾集中使用，緩沖區(qū)在計劃活動清單中出現(xiàn)，但不存在具體活動安排工作。

（三）不可缺失的軟件測試是軟件質量的保障

1.選擇合適的測試模型

軟件測試是保證軟件質量的重要方法，在項目管理中占有非常重要的位置，包括對文檔的評審、審查、設計的規(guī)范性約束性檢驗、軟件的系統(tǒng)測試都屬于廣義的測試工作范疇。以本項目為例，以瀑布模型作為軟件開發(fā)模型是比較好的選擇，與之匹配的是經(jīng)典的“W 型測試”模型將貫穿于整個項目生命周期，如圖4 所示。

圖4 W 測試模型

2.發(fā)揮測試用例的作用

影響軟件測試的因素很多，包括項目復雜度、測試工程師能力、測試方法和測試技術等。軟件測試遵循以下要求：第一，測試人員對業(yè)務流程和產(chǎn)品功能有充分的了解。第二，測試結果要有詳細的測試步驟、輸入條件、輸出結果以及期望結果的對照。第三，測試要符合用戶行為習慣。第四，測試用例的編寫要規(guī)范，步驟等清晰明了。

三、結語

項目建設只有“埋頭苦干”，沒有良好的溝通是不行的，在實施過程中的任何問題都需要“打開天窗說亮話”，才能保證項目需求、進度、質量問題無死角暴露，絕不能出現(xiàn)信息孤島與信息不對等的情況。良好的溝通機制是項目工作正常開展的保障，主要強調以下幾點：（1）隨時與需求方保持暢通的溝通。（2）涉及項目外部資源的配置和調度時，需及時尋求領導協(xié)調資源。（3）充分發(fā)揮項目組成員能動性，參與到問題中并充分發(fā)揮意見，不做旁觀者。

文章通過對RJ 公司智慧平臺項目中存在的問題進行分析研究，運用理論知識成功驗證了項目管理的實際問題。希望能夠通過項目管理積累的經(jīng)驗，在RJ 公司內部形成管理創(chuàng)新的資產(chǎn)，為日后的相關軟件系統(tǒng)開發(fā)與項目管理工作研究提供富有價值的參考。