馮建偉

摘要：實施經(jīng)理層任期制和契約化管理是國有企業(yè)全面深化改革，落實國企改革三年行動方案，進(jìn)一步健全市場化經(jīng)營機(jī)制，鞏固形成干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低長效機(jī)制，探索實施職業(yè)經(jīng)理人制度的重要舉措。本文通過國企經(jīng)理層任期制和契約化管理產(chǎn)生的背景、管理實施中的原則、基礎(chǔ)和關(guān)鍵點，以及二級子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理實踐中的難點分析，對國企經(jīng)理層任職期和契約化管理進(jìn)行初步探索思考，供學(xué)習(xí)參考。

關(guān)鍵詞：經(jīng)理層;任期制;契約化管理;實踐思考

一、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理產(chǎn)生的背景

黨的十九大報告對深化國企改革作出了全面部署，2020年8月，《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》（以下簡稱行動方案）印發(fā)實施，將完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)作為首要任務(wù)，明確提出深化改革三年行動，提高國有企業(yè)活力和效率，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。

實施經(jīng)理層任期制和契約化管理是深化國企三項制度改革的重要工作，也是行動方案重點推動的核心工作，首先在“雙百企業(yè)”推行。根據(jù)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》：經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是指對企業(yè)經(jīng)理層成員實行的，以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）、降職、免職等處理的管理方式”。2020年初，經(jīng)理層任期制和契約化管理從“雙百企業(yè)”覆蓋到所有國企，眾多國企紛紛制定出臺《關(guān)于推進(jìn)企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理的指導(dǎo)意見》以及《關(guān)于企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理暫行辦法》等，通過試點先行、放管結(jié)合，在集團(tuán)和子公司等層面全面探索實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，以任期制為要求、以契約化為保障，實現(xiàn)干部從“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，通過明確的任期時限、年度及任期的經(jīng)營目標(biāo)要求，全面精準(zhǔn)考核，剛性兌現(xiàn)和退出，建立形成經(jīng)理層成員“能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)機(jī)制，推動實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，真正以市場化機(jī)制增強(qiáng)企業(yè)的活力、動力和競爭力，促進(jìn)國有企業(yè)科學(xué)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理的原則、基礎(chǔ)和關(guān)鍵點

（一）必須堅持一個原則即“黨管干部、黨管人才”

黨管干部是中國共產(chǎn)黨長期堅持的一項重要原則，是黨的組織路線為政治路線服務(wù)的一項有力保障。黨管人才是對黨管干部原則的堅持和發(fā)展，其實質(zhì)要求是服務(wù)于實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興目標(biāo)，已成為中國特色人力資源建設(shè)的必然要求。作為國企，必須按照兩個“一以貫之”要求，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨的建設(shè)，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導(dǎo)作用，確保黨委在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。必須堅持黨管干部、黨管人才原則與董事會依法產(chǎn)生、董事會依法選擇經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)相結(jié)合，積極探索黨管干部、黨管人才原則與市場化選聘、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理體系相結(jié)合的有效途徑，落實企業(yè)控股股東及其黨組織對國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)董事會選聘經(jīng)理層工作。

（二）必須以崗位為基礎(chǔ)，構(gòu)建權(quán)責(zé)利一體的管理體系

經(jīng)理層成員所在的崗位是任期制和契約化管理的基礎(chǔ)，并建立健全以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，實現(xiàn)以崗定人、以崗定責(zé)、以崗考核、以崗定薪、崗變薪變，真正形成各類管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出的合理流動機(jī)制。崗位是一切管理工作的基礎(chǔ)，為此，任期制和契約化管理首先要明確崗位是什么、崗位的職責(zé)和要求是什么，要按照“一崗一責(zé)”原則建立《崗位說明書》，對崗位信息、崗位目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、任職資格等內(nèi)容進(jìn)行清晰界定;其次，可以通過權(quán)責(zé)清單、分權(quán)（授權(quán)）管理辦法等明確經(jīng)理層成員的權(quán)利，規(guī)范董事會與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，為經(jīng)理層成員的行權(quán)提供保障;第三，要明確崗位的薪酬和激勵獎罰體系，并結(jié)合崗位特點進(jìn)行個性化的創(chuàng)新設(shè)計，確保薪酬和激勵獎罰能真正與崗位特點、目標(biāo)相匹配，能真正激發(fā)經(jīng)理層成員的積極性，實現(xiàn)契約管理、考核管理、薪酬管理等的有機(jī)融合。

（三）實施中須把握的幾個關(guān)鍵點

第一，崗位聘任是基礎(chǔ)。在實踐中一般由董事會與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任合同書，董事會與總經(jīng)理簽訂年度和任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，董事會授權(quán)總經(jīng)理與經(jīng)理層副職簽訂年度和任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。崗位聘任合同書的內(nèi)容要詳細(xì)，一般包括聘任崗位與期限、分管工作內(nèi)容與責(zé)權(quán)利、考核評價、薪酬待遇、獎罰、管理監(jiān)督、合同變更解除與終止、商業(yè)秘密與競業(yè)限制的等內(nèi)容條款，雙方還可以約定特殊事項如何處理等。初次簽訂崗位聘任合同書時，現(xiàn)有的經(jīng)理層成員可直接轉(zhuǎn)為新的任期制和契約化管理人員，簽訂協(xié)議。對于空缺或人崗不匹配的崗位則建議采取公開競聘的方式選聘。從實踐角度講，即使是原有人員轉(zhuǎn)任，建議還是采取全體起立，通過內(nèi)部競聘或公開選聘的方式來操作，一方面能增強(qiáng)現(xiàn)有人員的崗位意識與責(zé)任意識，從“要我干”變成“我要干”，另一方面也利于通過競聘發(fā)現(xiàn)更優(yōu)秀、更適合的干部，優(yōu)化人崗適配，更好發(fā)揮干部人才的專業(yè)特長。

第二，任期管理要抓牢。經(jīng)理層的任期一般宜與董事會任期同步，常見為2-3年，具體由董事會（或控股股東）決定。在確定任期的起止時間及任期內(nèi)如何管理經(jīng)理層成員的事項上要細(xì)化、要清楚，明確規(guī)定中途調(diào)任到崗的任期起訖點、任內(nèi)調(diào)崗（退休、因身體原因調(diào)離）、任內(nèi)因考核或其他原因被解聘，以及任期結(jié)束后不再續(xù)聘該如何處理等，并做好動態(tài)跟蹤，實時調(diào)整。要特別注意在任期內(nèi)嚴(yán)格以經(jīng)營目標(biāo)考核為主進(jìn)行退出管理，對無法完成任期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)考核要求、違規(guī)經(jīng)營、觸碰紅線等行為，通過嚴(yán)格考核，以任期中止、免職、降職等方式剛性退出。同時，董事會（或控股股東及其黨組織）應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)督職能，加強(qiáng)對經(jīng)理層成員在任期內(nèi)的日常管理與監(jiān)督，對不適合在崗位上繼續(xù)任職的經(jīng)理層成員，及時評估，通過合法、規(guī)范的程序及時予以解聘退出。

第三，業(yè)績考核要科學(xué)。業(yè)績考核主要通過年度和任期經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書予以明確，主要內(nèi)容包括雙方基本信息、考核期限、考核內(nèi)容（指標(biāo)目標(biāo)）、考核實施、考核獎懲、責(zé)任書變更、解除與終止等條款。在實操中，科學(xué)合理設(shè)定年度考核內(nèi)容及指標(biāo)具體值并保障經(jīng)理層成員依法行權(quán)履職，是任期制和契約化管理成敗的關(guān)鍵。在年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書中，我們一般分年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)、年度重點工作任務(wù)考核指標(biāo)（定量和定性結(jié)合）以及綜合考核評價三個方面，在具體實施中必須注意指標(biāo)的設(shè)置不能太籠統(tǒng)或太個性化，一定要緊緊圍繞推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，以完成上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)定量任務(wù)為主，結(jié)合崗位實際及監(jiān)管需要進(jìn)行綜合、多層次的指標(biāo)設(shè)計，其中：經(jīng)營業(yè)績類考核指標(biāo)可分效益指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)等，一般以上級下達(dá)的指標(biāo)為準(zhǔn)，可根據(jù)經(jīng)理層成員的不同崗位和職責(zé)分工，設(shè)置不同的權(quán)重;年度重點工作任務(wù)指標(biāo)則根據(jù)經(jīng)理層成員的具體分管工作任務(wù)設(shè)定，一般為個性化指標(biāo);另外還有一些指標(biāo)則是涉及一崗雙責(zé)的紅線類指標(biāo)，如黨建工作、黨風(fēng)建設(shè)和反腐敗工作和安全生產(chǎn)責(zé)任制等。在確定了考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重后，還要科學(xué)合理地設(shè)置指標(biāo)目標(biāo)值，既不能過低，也不能過高，須有一定的挑戰(zhàn)性，考核指標(biāo)的設(shè)計往往需要考核方與被考核方的充分協(xié)商、反復(fù)溝通，不能單方面強(qiáng)壓，目標(biāo)值的設(shè)置要充分考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源約束、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標(biāo)結(jié)果等，在實操中，有些企業(yè)對任務(wù)目標(biāo)的完成分設(shè)底線、及格、良好、優(yōu)秀四個檔次，其中：上級企業(yè)下達(dá)的改革發(fā)展黨建目標(biāo)指標(biāo)或提出的有關(guān)工作要求，轉(zhuǎn)化為及格檔目標(biāo)任務(wù)，底線檔目標(biāo)任務(wù)則為及格檔目標(biāo)任務(wù)的70%。

第四，剛性兌付很重要。任期制和契約化管理的考核結(jié)果兌付不僅關(guān)系到經(jīng)理層成員的個人薪酬，還關(guān)系到個人未來發(fā)展。在實踐初期，任期制和契約化管理考核要與領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評價相互銜接和促進(jìn)，在綜合考核評價的框架下推行任期制和契約化管理考核，其薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等。根據(jù)考核情況，經(jīng)理層成員的年度績效薪酬=年度績效薪金基數(shù)×（績效薪金系數(shù)+調(diào)節(jié)系數(shù)），其中，年度績效薪金基數(shù)根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定，決定經(jīng)理層成員績效薪金的總體水平;績效薪金系數(shù)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考核評價結(jié)果確定，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)任期目標(biāo)責(zé)任書考核結(jié)果確定，決定經(jīng)理層成員績效薪金差異。對于經(jīng)理層的任期激勵，則可在年薪制基礎(chǔ)上綜合運用股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享等中長期激勵政策，充分調(diào)動其積極性。

三、子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理實施中的難點分析

國企二級公司實施經(jīng)理層任期制和契約化管理的難點主要有三：一是經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)如何設(shè)計？二是如何保障經(jīng)理層成員權(quán)責(zé)利的平衡？三是如何調(diào)整配套的干部管理制度？其基本解決思路如下：

（一）經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計

首先要清楚對總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，與集團(tuán)對二級公司、對董事長的考核指標(biāo)不能簡單完全一致。其中包含的對二級公司一些功能性任務(wù)、綜合管理、黨建、黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作等方面要求，以及一些需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)本部部門和其他二級公司的共同努力才能完成的目標(biāo)任務(wù)，這類指標(biāo)不適合考核總經(jīng)理，應(yīng)予以區(qū)分。經(jīng)理層的主要任務(wù)是謀經(jīng)營、抓落實、強(qiáng)管理，對子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)設(shè)計，要圍繞股東方或董事會對經(jīng)理層的經(jīng)營管理要求進(jìn)行，既包括經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)要求，也包括功能性任務(wù)要求，其中由經(jīng)理層重點負(fù)責(zé)落實的核心經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、年度（任期）重點工作均應(yīng)納入考核范圍，指標(biāo)設(shè)計需要和具體的方案計劃相結(jié)合，并從數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等角度去細(xì)化考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。對經(jīng)理層副職的考核指標(biāo)則宜分兩塊：一是共性指標(biāo)，是指經(jīng)理層成員作為企業(yè)經(jīng)營層共擔(dān)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)蝿?wù)和成果，根據(jù)各經(jīng)理層副職分管領(lǐng)域的不同，按不同權(quán)重計入各自的業(yè)績工作指標(biāo)，一般其指標(biāo)和目標(biāo)值由董事會參考集團(tuán)對所屬企業(yè)的考核指標(biāo)和目標(biāo)值確定，可適度調(diào)整;二是個性指標(biāo)，即經(jīng)理層副職的差異化考核指標(biāo)，是結(jié)合經(jīng)理層成員不同的分管領(lǐng)域，突出不同的考核重點，科學(xué)設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)及權(quán)重，并合理確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)，按一定比例權(quán)重計入經(jīng)理層副職的考核指標(biāo)。

（二）經(jīng)理層成員權(quán)責(zé)利的平衡保障

在國企管理體制下，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)具有完全意思上的管理權(quán)限，能在崗位權(quán)限范圍內(nèi)毫無限制的協(xié)調(diào)資源，推動落實取得預(yù)期結(jié)果。企業(yè)黨組織、董事會、經(jīng)理層以及上級領(lǐng)導(dǎo)都要根據(jù)你所管事情的影響程度、重要性進(jìn)行相應(yīng)的研討、決策，完全自主決策是不現(xiàn)實的。我們要參照市場化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中股東（會）對董事會的授放權(quán)管理，切實加強(qiáng)子公司董事會自身履職能力建設(shè)，制定子公司董事會對經(jīng)理層的授放權(quán)管理清單，切實保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)，做到授放權(quán)部分“放得下、接得住、用得好”，提高公司日常經(jīng)營執(zhí)行效率。二是要強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層成員的剛性考核和兌現(xiàn)。要從集團(tuán)層面改革下屬子企業(yè)經(jīng)理層薪酬管理制度，加大增量激勵，積極設(shè)計超額利潤分享機(jī)制，充分調(diào)動下屬企業(yè)的經(jīng)營積極性;要在子企業(yè)經(jīng)理層成員差異化考核、差異化薪酬上下功夫，勇于打破“大鍋飯”，在剛性考核和兌現(xiàn)上做到“有獎有懲”、“適當(dāng)拉開差距”，充分調(diào)動每一位經(jīng)理層成員的積極性，如前面規(guī)定的四類考核檔中，對經(jīng)理層成員個人目標(biāo)任務(wù)未達(dá)良好檔要求的，其調(diào)節(jié)系數(shù)不得上浮;未達(dá)到及格檔目標(biāo)任務(wù)的，調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)適當(dāng)調(diào)減;未達(dá)到底線要求的，不計發(fā)對應(yīng)考核期績效薪金;在提出考核結(jié)果與薪酬分配方案時，應(yīng)結(jié)合考核結(jié)果、目標(biāo)難度等因素拉開薪酬分配差距，在整體調(diào)節(jié)系數(shù)不增的前提下，要求結(jié)合考核結(jié)果對各成員的調(diào)節(jié)系數(shù)必須分出幾檔，做到有增有減。建立薪酬追索扣回制度，體現(xiàn)剛性兌付，真正建立以價值貢獻(xiàn)為核心的收入能增能減機(jī)制，切實做到“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標(biāo)說了算”“收入多與少，崗位價值和工作業(yè)績說了算”。

（三）干部管理機(jī)制的配套調(diào)整

實施經(jīng)理層任期制和契約化管理后，必然要求改變原有的干部考核評價體系，由集團(tuán)統(tǒng)一對二級公司經(jīng)營業(yè)績考核評價為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槎壒径聲?jīng)理層成員的經(jīng)營業(yè)績考核評價為主，集團(tuán)對經(jīng)理層成員的干部綜合考核評價為輔，充分尊重二級公司董事會對經(jīng)理層成員的業(yè)績考核評價結(jié)果。集團(tuán)黨委及組織人事部門應(yīng)重點關(guān)注在任期制契約化表現(xiàn)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)干部，著眼培養(yǎng)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、綜合能力強(qiáng)、高度自我激勵的領(lǐng)導(dǎo)型干部人才。第二，要根據(jù)公司治理要求，須改變原先集團(tuán)對二級公司經(jīng)理層成員的簡單任命，轉(zhuǎn)為由集團(tuán)推薦，并在事先充分征詢二級公司董事會、經(jīng)理層的意見，逐步落實二級公司董事會在黨管干部原則下履行經(jīng)理層成員的選聘權(quán)。要不斷完善內(nèi)部競聘機(jī)制，通過市場化選聘手段把優(yōu)秀的干部人才選拔充實到二級公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，讓其承擔(dān)重要的經(jīng)營管理職責(zé)，有條件的還可以面向外部選聘職業(yè)經(jīng)理人。第三，要堅持嚴(yán)管和厚愛結(jié)合、激勵與約束并重，對經(jīng)理層成員全面實施規(guī)范化、常態(tài)化、動態(tài)化管理，無論在任期中還是任期結(jié)束后，都應(yīng)對干部在期間的經(jīng)營業(yè)績和綜合表現(xiàn)有一個完整客觀的評價，并以此為基礎(chǔ)，對表現(xiàn)優(yōu)異的干部采取合理的晉升和流動，對年度或任期內(nèi)考核不合格、不理想的干部，則果斷進(jìn)行調(diào)整或解聘，實現(xiàn)一定數(shù)量、一定比例的干部“上下”，激發(fā)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的活力。

四、結(jié)束語

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理只有進(jìn)行時，沒有終止符。作為國企，我們一定要緊緊圍繞貫徹落實習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，按照國資委和上級集團(tuán)的部署要求，準(zhǔn)確把握經(jīng)理層任期制和契約化管理的目標(biāo)要求、實施路徑、具體舉措，結(jié)合自身實際不斷探索創(chuàng)新，抓緊抓實關(guān)鍵環(huán)節(jié)，聚焦重點難點問題，全面規(guī)范任期管理，科學(xué)合理設(shè)定契約目標(biāo)，強(qiáng)化薪酬激勵約束，嚴(yán)格退出管理，以改革創(chuàng)新成果助力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展，奮力譜寫建設(shè)現(xiàn)代化一流企業(yè)新篇章。

參考文獻(xiàn)：

[1]王精華 國有建筑企業(yè)集團(tuán)契約化管理初探 2006.

[2]《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)（2015）22號）

[3]《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》