丁吳嫵

摘要：國有企業(yè)一直是中國特色社會主義經(jīng)濟的“頂梁柱”。改革開放以來，國有企業(yè)通過積極探索與市場經(jīng)濟相融合的有效途徑和方式，自身實力、競爭力取得長足進步，大多已建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，全面預算管理作為一種重要的企業(yè)管理工具，也在國有企業(yè)中得到廣泛應用。但是由于國有企業(yè)特有的長鏈條代理關系和上下級對口職能管理體系與全面預算的內(nèi)部特征存在一定的邏輯矛盾，導致該管理工具在國有企業(yè)應用時存在局限性，本文對這些邏輯問題以及應用局限性進行分析，探討相應的改進措施，旨在為推動國有企業(yè)全面預算管理質(zhì)量提供參考。

關鍵詞：國有企業(yè);全面預算管理;邏輯問題

全面預算管理作為涵蓋企業(yè)所有經(jīng)濟活動的全方位管理工具，在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中起著關鍵的作用。預算管理在國有企業(yè)中的應用由來已久，每年進行預算和決算并層層上報是國有企業(yè)常規(guī)工作，這與國有企業(yè)的性質(zhì)和體制密切相關，而其特有的性質(zhì)和體制也給預算管理工作的開展帶來一定的局限性，使得預算管理流于形式，效率低下。因此，國有企業(yè)如何有效地使用全面預算管理工具使之更好地為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供助力，是目前值得研究的問題。為此，本文就此問題展開研究。

一、全面預算管理的內(nèi)涵和特點

全面預算管理是指為實現(xiàn)長短期目標，對可預見的未來期間的經(jīng)營活動進行籌劃，對各項資源進行分配，形成一套全面的財務預測結果，并對未來期間內(nèi)的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、調(diào)整，對執(zhí)行結果進行評價、反饋的涵蓋全員、全業(yè)務、全流程的管理活動。其特點主要有以下三個方面：

（一）戰(zhàn)略導向

反映企業(yè)的長期戰(zhàn)略方向和短期經(jīng)營目標，用具體的、量化的預算指標鋪設到達目標的業(yè)務路徑和資源配置，引領公司成員上下一心，堅定不移地為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力。

（二）過程控制

動態(tài)監(jiān)測預算完成進度與時間進度、資源投入進度的匹配程度，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，根據(jù)原因不同采取修正預算、糾正偏差、接受偏差等不同的措施，以確保企業(yè)按既定的目標軌道運行。

（三）業(yè)績評價

年度終了，公司根據(jù)各項預算指標的完成情況，對利潤單元及其負責人進行考評，根據(jù)相關的考核辦法、薪酬管理制度發(fā)放績效獎金。

二、國有企業(yè)的預算目標分解機制概述

國有企業(yè)較其他類型的企業(yè)而言，最大的特征在于“國有”，即控股股東是國有資本，本質(zhì)是全民所有制，按照“統(tǒng)一領導、分級管理”原則，由各級有關國家機關或其授權部門，代表國家所有權人負責國有企業(yè)具體的投資、籌資和經(jīng)營管理活動，企業(yè)的領導班子一般也是由上級選拔聘任。

國有企業(yè)是指受國有資本控制的企業(yè)，是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎和政治基礎。與其他企業(yè)不同，國有企業(yè)在經(jīng)營過程中或多或少都受到政府相關部門的扶持，同時也承擔了國有資本保值增值的責任。這就不可避免地需要設定具體的、量化的考核指標作為經(jīng)營目標，并且層層分解下達，對于集團公司來說，考核指標將分解至各個子公司，對單體公司來說，考核指標將分解至各個部門。對每一層的考核單元來說，只有各個下級考核單元都完成分解指標，本級考核單元才能完成上級下達的指標，這個過程形成了國有企業(yè)預算管理系統(tǒng)的機制框架和內(nèi)在邏輯。

從形式上看，這種預算分解下達的方式較為工整，能確保各項指標落實到最小執(zhí)行單元。但是在實際操作過程中，國有企業(yè)的全面預算有時并不能很好地發(fā)揮協(xié)調(diào)、控制的管理作用，而是淪落為簡單的年底清算領導班子績效的一串數(shù)字。

三、全面預算管理在國有企業(yè)應用時的邏輯問題

（一）委托代理性質(zhì)導致預算目標分解的邏輯問題

委托代理理論討論了公司治理的本質(zhì)是要解決因所有權和經(jīng)營權分離而產(chǎn)生的代理問題，具體地說是作為公司代理人的經(jīng)理與作為被代理人的公司股東之間的行為不一致。這個問題在國有企業(yè)中尤為突出。國有企業(yè)的委托代理鏈條從全民所有制追溯可從全體公民到政府、地方政府、到國有資產(chǎn)管理部門、到國有資產(chǎn)經(jīng)營部門、到股東大會、董事會、經(jīng)營班子，每增加一道代理環(huán)節(jié)，代理問題就愈加突出。

解決公司代理問題的主要工具是業(yè)績評價和激勵機制，公司所有者通過業(yè)績達標程度了解代理人的工作完成程度，并設置獎勵，以提高代理人的主觀能動性，充分發(fā)揮潛能，使股東利益最大化。在國有企業(yè)中，業(yè)績評價和激勵工具的使用主要依托于預算和決算工作。在預算中確定當年的經(jīng)營目標，通過決算清算各目標的完成情況并據(jù)此確定薪酬水平。

當代理關系簡單時，公司所有者制定的業(yè)績目標必然與自身對公司的規(guī)劃緊密契合，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略引領。而國有企業(yè)由于代理鏈條長，處于鏈條中間的每個環(huán)節(jié)的主體既是上級的代理方，又是下級的被代理方，既要完成上級下達的預算指標，又要給下級發(fā)布預算指標，從自身利益最大化的角度出發(fā)，給下級發(fā)布預算指標時往往以本級能完成預算指標為前提，而不是從被考核方的實際經(jīng)營狀況出發(fā)按全面預算編制流程自發(fā)形成。當核心預算指標不是“量體裁衣”時，在此基礎上編制的一整套預算報表和相關指標都只是“形式大于實質(zhì)”的數(shù)據(jù)，偏離了全面預算的基本要求，每增加一道代理環(huán)節(jié)，偏離度就越大，全面預算系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用就越小。

（二）組織架構體系導致的指標關系脫節(jié)的邏輯問題

如果把一個企業(yè)比作人，組織架構就是人體的骨骼，延伸出各項器官，賦予功能，支撐起整個人體的機械活動和新陳代謝。企業(yè)根據(jù)職能分工設立各個部門，所有部門為了同一個戰(zhàn)略目標運作，形成企業(yè)的組織架構，其層級、幅度、部門規(guī)模因企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務復雜程度、管理水平、授權體系的差異而各不相同。

國有企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，也會形成直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等各種形態(tài)的組織架構。與非國有企業(yè)不同的是，在國有企業(yè)中，各個職能部門對下級企業(yè)的同職能部門的對口管理關系尤為突出。

為了充分體現(xiàn)責任和擔當，一方面，國有企業(yè)往往對每個職能部門的職責有十分詳細的分工，人力資源管理、運營維護、財務管理、風險管控、投資、籌資、紀檢、內(nèi)審等各項工作都能找到具體的負責部門和管理者，有利于任務的快速分解和高效落實。另一方面，國有企業(yè)長鏈條的代理關系使職能部門的上下級隸屬關系突出，在縱向管理上對下級有較強的權威性。各個職能部門既有權利對下級公司的職能部門下達指令，又有責任服從上級公司職能部門的指示。在預算管理中，職能部門負責的考核指標是由上級對口部門分解下達的，而不是根據(jù)公司自身經(jīng)營計劃量身定制的，使得各個預算指標之間的關聯(lián)性大大減少，從而降低預算管理的可行性。

例如，某國有企業(yè)收到集團公司下達的業(yè)務增長20%、薪酬下降10%的指標，業(yè)務增長是集團報表考核需要，薪酬下降是上級人力資源部門限薪政策所致，而該公司的薪酬管理辦法中規(guī)定薪酬按業(yè)務利潤的一定比例計算，因此按照制度計算的薪酬指標應增長20%，對于集團下達的考核指標，該國有企業(yè)或修改薪酬管理辦法降低薪酬水平，或按原制度發(fā)放薪酬但預算指標不達標，前者會降低業(yè)務部門積極性，后者會被集團公司問責扣罰領導班子薪酬，兩者都不利于公司經(jīng)營，違背了預算管理的目的。

（三）國有企業(yè)全面預算管理應用中的問題

歸納上述國有企業(yè)性質(zhì)和機制與全面預算管理目的之間的邏輯矛盾，主要為各項預算指標與企業(yè)自身情況不匹配的問題，反映到全面預算管理應用時，帶來的問題主要有：

1.編制預算時缺乏合理分工

全面預算管理是將企業(yè)的經(jīng)營、籌資、投資、研發(fā)等各項關鍵活動集成一體的管理工具。較為合理的編制方法是各項活動的責任單元在收集歷史數(shù)據(jù)、分析現(xiàn)有環(huán)境、對未來合理預期的前提下，圍繞由企業(yè)戰(zhàn)略分解出的經(jīng)營總目標，分別制定銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資金等專項預算，匯總至財務部門，形成結構化的預算財務報表。是需要全員共同參與、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)工程。

當上級單位下達的預算指標脫離企業(yè)的實際情況時，各個責任部門容易失去自發(fā)動力，沒有意愿花費時間和精力進行完整的預算編制所必需的調(diào)研、分析、整理工作，流轉(zhuǎn)至財務部門匯總的數(shù)據(jù)質(zhì)量不足，缺乏參考價值。甚至有的部門不再進行預算編制，統(tǒng)一由財務部門按上級下達的指標填寫各項預算表單，把完成表格編制當做全面預算工作的完結點。

財務部門雖然在數(shù)據(jù)處理上具有專業(yè)性，但在市場預期、業(yè)務判斷上缺乏臨場經(jīng)驗，不具有敏感性，無法代替其他職能部門編制專項活動預算，僅由財務部門編制的預算數(shù)據(jù)科學性和全面性不足，無法發(fā)揮預算管理應有的作用。

2.預算管理時職能沖突

企業(yè)根據(jù)科學的預算編制流程形成的各項預算指標是有其特定的背景、環(huán)境和預期，且能夠相互影響、相互印證的。

當指標在國有企業(yè)鏈條中被各個對口部門層層分解，逐級下達時，已經(jīng)失去了原本一以貫之的邏輯關系，成為相互割裂、相對獨立的數(shù)據(jù)，甚至有可能存在邏輯沖突，使得不同職能部門之間無法高效協(xié)同，不利于企業(yè)健康良好地運行。

例如：某國有企業(yè)的進出口貿(mào)易部門收到上級公司相關部門下達的全年進口額1億美元的指標，據(jù)測算需要在各銀行申請合計0.6億美元的信用證額度，但是融資部門收到上級國有企業(yè)下達的表外融資上限為1億人民幣，當信用證期限較長時，該融資額度遠遠不足以供進口業(yè)務的正常開展，輕則使公司短期內(nèi)增加成本，重則影響公司業(yè)務的后續(xù)發(fā)展。

3.確定指標時討價還價

當預算指標失去適用性，預算管理也就失去了對企業(yè)的戰(zhàn)略引領作用，企業(yè)對于預算指標的執(zhí)行情況的監(jiān)督和對偏離度的管理的真實目的已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱送瓿煽己巳蝿?。而預算指標的完成度一方面取決于企業(yè)自身的經(jīng)營情況，另一方面取決于指標本身的難易程度。從利益最大化角度出發(fā)，被考核人為了更容易地達成預算，會優(yōu)先選擇爭取更簡單的預算指標，而不是選擇需要花費更多成本的預算管理過程。

由于國有企業(yè)的預算指標在層層分解時弱化了相關性，受人為主觀影響程度加大，因此，在下達預算的過程中，更容易出現(xiàn)上下級討價還價，以自身利益出發(fā)，對預算指標進行博弈的情況，不利于企業(yè)管理系統(tǒng)的健康運行。

四、全面預算管理在國有企業(yè)應用時的對策探討

（一）形成健康良好的管理氛圍

我國國有企業(yè)的組織機構的特征是客觀存在的，它確保了企業(yè)在風險監(jiān)管、任務落實、隊伍引領等方面的較大優(yōu)勢，保障公司穩(wěn)健運行?！白韵露稀⒆陨隙?、上下結合”是預算編制的常用方法，并非國有企業(yè)特有。因此，我們應當正確理解國有企業(yè)鏈條中的各級行政關系，樂觀看待預算中有可能遇到的邏輯上的問題，積極主動地參與到全面預算管理工作中去，利用好上下結合的模式，做好溝通和反饋，使預算指標在被考核單位的企業(yè)相關性、戰(zhàn)略適用性和考核單位的利益支持性上取得平衡甚至雙贏的效果。

（二）下級單位注重提升預算管理水平

預算管理工作是年復一年的循環(huán)系統(tǒng)，各考核單元應當以長遠的目光看待全面預算管理對自身發(fā)展的良性引導作用，提高對預算的認識和重視程度，避免以完成考核指標的短期目標代替預算管理。無論當年收到上級的考核指標是否容易達成，都應當根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃和合理預期，制定詳細的、全面的、有充分依據(jù)的實際預算數(shù)據(jù)，在此基礎上結合上級考核指標的指導意見統(tǒng)籌安排全年的各項經(jīng)營活動。

例如，上級單位下達高于上年的經(jīng)營業(yè)務指標，同時給予了低于上年的業(yè)務招待費額度。下級單位對于自身預算數(shù)據(jù)與上級指標之間的差異，應優(yōu)先自查預算數(shù)的確定維度有無調(diào)整空間，如果原自身預算數(shù)是按業(yè)務指標的一定比例計算招待費額度的，可以考慮進一步細化業(yè)務預算至具體的客商，分析客商的性質(zhì)是老客戶還是計劃新拓展客戶，是國內(nèi)客戶還是國際客戶，以此配置不同的招待費額度，更新自身預算數(shù)后再與上級下達的指標進行比較。通過不斷修正的過程深挖潛能，提高精細化管理水平。

對整個執(zhí)行過程進行管理，不僅僅只在上級下達預算指標、年底清算考核時才核對預算指標，而應當建立有效的動態(tài)跟蹤監(jiān)督過程，利用數(shù)字化系統(tǒng)對預算執(zhí)行情況進行及時的反饋和糾偏，對最終實際預算執(zhí)行結果進行分析和總結，區(qū)分市場客觀因素和自身主觀因素，查漏補缺，將經(jīng)驗應用至下一年的預算管理中。在實踐中提升預算管理水平，切實提高經(jīng)營效能。下級單位的各項歷史數(shù)據(jù)、管理過程和執(zhí)行效果反饋至上級單位，能為上級單位的指標確定提供經(jīng)驗和依據(jù)。

（三）上級單位注重調(diào)研

上級單位分解下達給多個下級單位預算指標時，應避免采用簡單的按單一權數(shù)分解，或直接用去年的數(shù)據(jù)增加一定比例確定當年指標。而是應當充分調(diào)研下級單位歷年預算的完成情況以及近期所處的市場環(huán)境狀況，確定恰當?shù)淖儎臃炔⒆⒁飧鱾€指標之間的聯(lián)動效應。

制定指標類別時，可以根據(jù)下級單元的業(yè)務特征將自身的指標轉(zhuǎn)化為對方更適用的指標。例如，某國有企業(yè)需要完成一定金額的收入指標，在分解任務時，對于價格受市場監(jiān)管的下級單位可以在調(diào)研分析預期的行業(yè)平均價格后轉(zhuǎn)化為實物量指標下達，對于以簽訂年度供應總量合同模式的下級單位可以在統(tǒng)計預估全年銷售量的基礎上轉(zhuǎn)化為年平均價格水平指標下達。指標的轉(zhuǎn)化使得預算目標更明確和直觀，更能激發(fā)被考核單元的積極性，更具戰(zhàn)略引領作用。

制定績效考核辦法時，應根據(jù)被考核單元的職能配置激勵措施，定性和定量相結合，獎罰分明。當預算考評制度得到兌現(xiàn)，才具有權威性，良好的工作效率和質(zhì)量才能在下一個預算循環(huán)中得以延續(xù)。

五、結束語

預算結果本身只是各項結構化數(shù)據(jù)和指標的集合，并不能提高企業(yè)的經(jīng)營效益，但是預算管理的過程能夠幫助企業(yè)合理進行資源分配、適時進行資源投入、并且按預期取得合理的產(chǎn)出，高質(zhì)量的預算管理更是能幫助企業(yè)改善管理效率、提升經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本文分析了國有企業(yè)性質(zhì)和機制與全面預算管理目的之間的客觀邏輯矛盾，討論了這些邏輯矛盾有可能給全面預算管理的應用中帶來的困難，倡導了良性的管理氛圍，提出了積極的應對方案，以期為國有企業(yè)全面預算管理在長期實踐中不斷提升質(zhì)量提供幫助。

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