于鋒

[摘 要]團隊管理者的領導力在團隊建設中起著重要作用。文章以歷史人物為例，采用“情景再現(xiàn)”教學模式，討論了團隊建設的籌建期、發(fā)展期和穩(wěn)定期三個階段中領導力的體現(xiàn)。在團隊籌建期，要有大局觀思想，明確團隊定位；在團隊發(fā)展期，要劃清責權利界限，清晰角色定位；在團隊穩(wěn)定期，要注重人才培養(yǎng)，促進團隊可持續(xù)發(fā)展。通過“情景再現(xiàn)”，使學生置身于相應的情景之中，感受團隊管理中的領導者的領導力，使知識框架更加系統(tǒng)和完善。

[關鍵詞]領導力；管理能力；團隊管理；歷史人物；情景再現(xiàn)

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0073-03

★基金資助項目：兵團科技創(chuàng)新人才計劃項目（No.2019CB025）。

領導力是一種團隊管理者的管理能力，在團隊建設過程中起著重要的作用，往往決定著團隊的發(fā)展和未來的走向[1]。特別是在團隊建設中，管理層的領導力已經(jīng)逐漸成為提升團隊實力的核心組成部分，影響著團隊的發(fā)展[2]。例如，大中小學校校長的領導力會影響到學校條件、教學條件、教師質量和學生成績等[3]。提高企業(yè)領軍人物的領導力，有利于促進中國企業(yè)參與國際競爭，提升企業(yè)競爭力[4]。在大健康領域，臨床護理人員的領導力可助力形成健康和諧的工作環(huán)境[5]。

近年來，如何提升團隊管理者的領導力受到了廣泛關注。首先，在領導力培訓項目方面，薛婷等[6]通過柯式評估模型，發(fā)現(xiàn)采用體驗式管理培訓可有效提升護理團隊護士長的領導力。周戌乾等[7]通過教練培訓項目提升團隊干部的領導力，使管理者更注重企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展的實際情況和成員的成長。王毅等[8]發(fā)現(xiàn)通過沙盤模擬培訓課程，能夠使企業(yè)管理者在全真競爭模擬環(huán)境中了解真實的企業(yè)和市場競爭，在團隊實戰(zhàn)氛圍下提升領導力。其次，在領導力實踐活動方面，王秀琴等[9]以“東北干部團”為例，發(fā)現(xiàn)通過政治任務、群眾工作、復雜環(huán)境等實踐活動可以有效提升干部的領導力。夏芳等[10]發(fā)現(xiàn)異地委托式的現(xiàn)場跟崗學習可以有效提高中小學骨干校長的領導力，特別是有針對性的跟崗實踐學習模式。陳紫龍等[11]發(fā)現(xiàn)雄安新區(qū)利用“四橫三縱”式多維立體培訓模式，在三年時間內通過集中理論學習、實證學習、返崗實踐及專家指導、總結交流四種方式，有效提升了中小學校長的領導力。再次，在領導力培訓課程方面，宮月等[12]提出建設高質量公共管理案例庫，通過案例教學提升MPA學生的管理能力。黃鶴等[13]則在“MOOC+SPOC+翻轉課堂”的混合式教學模式中融入了《創(chuàng)業(yè)團隊管理》課程的教學中，有效激發(fā)了學生的學習態(tài)度。朱嫣等[14]設計了“雙軌制”領導力項目，融合了理論學習、管理實踐和文化融合，既可以提升管理干部領導力的顯性效果，又可以提升隱形成果。由此可見，關于提升領導力的課程和培訓日益增加。在高等教育中，眾多高校也開始建設大學生領導力的課程體系，培養(yǎng)高素質的人才隊伍[15]。

文章以歷史人物為例，采用“情景再現(xiàn)”教學模式探討了團隊建設中的領導力。如圖1所示，首先，通過基礎知識的講解，使學生了解團隊在不同發(fā)展時期的側重點，介紹三種基本的管理能力，即大局觀、角色定位和人才培養(yǎng)；其次，引入歷史人物，借助人物故事和歷史事件實施“情景再現(xiàn)”（表1），使學生感受不同歷史人物在團隊建設中的領導力；再次，通過問題的思考討論，讓學生分析和理解不同的領導力對團隊建設的影響；最后，通過知識框架的構建，讓學生回味課堂內容，使團隊建設中的典型人物和典型案例更加明朗清晰。

一、團隊籌建期：團隊定位明確，大局觀思想必備

團隊建立初期，作為團隊的管理者，一定要有大局觀思想，具有“大局意識”（圖2）。能夠從長遠考慮、審時度勢，“講大局、顧大局、謀大事”，明確目標和定位，確定主要矛盾與次要矛盾的辯證關系，制定團隊計劃，并能夠根據(jù)問題作出快速的反應和正確的決策。擁有大局觀的團隊領導者是團隊的靈魂人物，能夠影響團隊的未來。優(yōu)秀的團隊領導者能使團隊成員感受到濃厚的社會責任感和歷史使命感，能夠“不忘初心、牢記使命”。該部分的內容講解將從三國時期劉備和劉禪的例子開始引入，特別是大局觀意識。

（一）問題與思考

（1）劉備三顧茅廬，諸葛亮提出了“鼎足之勢”的三分天下。請問三分天下之后劉備該如何做呢？

（2）三國時期的劉備為何要與曹操、孫權三分天下，而不能統(tǒng)一？

（3）劉備的兒子劉禪是否遵循了“三分天下”的遺愿？

（4）劉禪為何能執(zhí)政41年？

（5）劉備和劉禪的大局觀分別是什么？

（6）附加題：孫權準備投降曹操時，魯肅說了什么？是為天下百姓嗎？

（7）附加題：劉備的兒子劉禪和孫權的孫子孫皓在“華夏統(tǒng)一”的問題上分別做了什么？

（二）情景再現(xiàn)腳本

建安十二年（公元207年），劉備三顧茅廬拜請諸葛亮。諸葛亮為劉備分析了天下形勢：第一，曹操人才濟濟，且有百萬大軍，“挾天子以令諸侯”，不能與曹操爭強；第二，孫權占據(jù)江東，民心安定，地勢險峻，不能謀取孫權；第三，劉表所在的荊州（現(xiàn)稱江陵），地理位置優(yōu)越，但劉表能力不足，可以占取荊州，再拿下益州，便可與曹操、孫權等形成“鼎足之勢”，日后再謀取中原。公元221年，擁有“三分天下”大局觀的劉備，成功建立了蜀國，與魏國、吳國形成了三足鼎立的局面。后來，劉備舉全國之力進行北伐，以失敗告終，正所謂“其始誤于隆中對”，“安得不敗”。

公元223年，劉備的兒子劉禪即位。在蜀國連年征戰(zhàn)的年代，戰(zhàn)火連天、民不聊生。劉禪思考的也許是如果能“華夏統(tǒng)一”，既可以讓天下免受生靈涂炭，又可以讓百姓安居樂業(yè)。擁有“華夏統(tǒng)一”大局觀的劉禪在諸葛亮病逝于五丈原后（公元234年）立刻停止了北伐，讓老百姓休養(yǎng)生息。公元263年，劉禪降魏讓蜀，樂不思蜀讓百姓免去了血光之災，同時促進了華夏統(tǒng)一的步伐。

（三）知識框架的構建

該部分主要是讓學生們回顧團隊建設初期大局觀的重要性，構建出相應的知識體系框架。在團隊建立初期，團隊管理者的大局觀往往決定了團隊的未來發(fā)展。如表2所示，劉備的大局觀是“三分天下”，似乎始終在踐行魯肅對孫權說的那句話“今肅可迎操耳，如將軍不可也”，擁有了“兄弟如手足，妻子如衣物”的態(tài)度，做了“先生忿孫權之襲關羽，將東征”的事情，致使“國內受其荒殘，西土苦其役調”。

然而，劉禪的大局觀是“華夏統(tǒng)一”，從停止北伐、降魏讓蜀到樂不思蜀，一系列的措施和行為提前結束了戰(zhàn)爭，讓蜀國的免去了血光之災，得以休養(yǎng)生息，因此深受百姓愛戴。反觀，孫權的孫子孫皓依然違背華夏統(tǒng)一的歷史趨勢，“致使百姓長久困苦”，致使“屢有吳將倒戈”和“民變四起”。由此可見，團隊管理者的大局觀往往決定了團隊的未來。無論是企業(yè)和學校，還是國家和政黨，只有擁有正確的大局觀，才能夠有“初心”、有“使命”，建立正確的社會責任感和歷史使命感，團隊才能夠“不忘初心、牢記使命”，實現(xiàn)偉大的理想和信念。

團隊的發(fā)展期，作為團隊的管理者，一定要有清晰的角色定位，明確團隊成員的責權利。管理者不僅僅要懂得如何做事，更要懂得如何管理團隊，能夠依靠個人的品質和個性，制定相關的規(guī)章制度，通過授權、激勵和培訓等，知人善用、人盡其用，建立一支辦事效率高、凝聚力強、攻堅卓越的團隊。角色定位清晰的團隊領導者，能夠使團隊成員感受到自己得到了重視和尊重，愿意接受核心的領導和指導，體現(xiàn)出擁護領導的濃濃向心力。同時，也可以體現(xiàn)出對團隊成員的關心和愛護，能夠引導團隊成員齊心合力向目標努力，即使遇到險惡的環(huán)境，也能夠增強團隊凝聚力，不斷帶領大家取得勝利。該部分的內容講解將從秦末漢初項羽和劉邦的例子開始引入。

（一）問題與思考

（1）項羽為何能夠破釜沉舟，贏得巨鹿之戰(zhàn)？

（2）項羽為何能說出“富貴不歸故鄉(xiāng)，如錦衣夜行”之語？

（3）項羽為什么對部下的獎勵“忍不能予”？

（4）為什么項羽的部下韓信、陳平、英布等人投奔了劉邦？

（5）項羽擅長帶兵，為何最終兵敗于垓下？劉邦不善帶兵，為何卻能夠建立漢朝？

（6）項羽和劉邦的個人角色定位分別是什么？

（二）情景再現(xiàn)腳本

秦朝末年，由于秦王殘暴，民不聊生，各地農民起義不斷爆發(fā)。除了陳勝、吳廣外，項羽也帶領著兩三萬起義軍。秦二世三年（公元前208年），項羽帶著起義軍過了黃河，過河之后，破釜沉舟，大敗四十萬秦軍，取得了巨鹿之戰(zhàn)的勝利，“一戰(zhàn)封神”，名震天下。公元前206年，秦國滅亡，項羽在秦朝都城咸陽郊外擺下鴻門宴，但他狂妄自大剛愎自用，未聽取他的謀士兼亞父范增的建議，放走了劉邦。氣得范增說出了：“豎子不足與謀！”同年，項羽“論功行賞”分封十九國，自封為“西楚霸王”，并拒絕了謀士“自王關中”的建議，決定“衣錦還鄉(xiāng)”。但卻因利益分配不均，埋下后患。公元前205年，項羽手下的司馬卯投降了劉邦，項羽因此責備陳平，不再采納陳平的計謀。陳平看清楚了項羽是個魯莽武夫，不可能取得勝利，而且有可能殺死自己，于是離開項羽投奔了劉邦。公元前203年，韓信多次給項羽出謀劃策，項羽卻拒絕聽取和采納。韓信確信項羽不是王者之才，不可能重用自己，難以托付人生，于是離開了項羽投奔了劉邦。公元前202年，項羽以為天下無敵，不顧雙方實力，與韓信垓下決戰(zhàn)，堅信“以武力征服天下”，結果中了“十面埋伏”，“殆陷于四面楚歌之中”，被迫退至烏江自刎。

公元前256年，劉邦在江蘇沛縣出生。公元前209年，劉邦帶領蕭何、曹參等數(shù)百之眾在沛縣起義反秦，大家稱之為沛公。劉邦發(fā)揮了他知人善用、人盡其用的才能。本來準備投奔楚假王景駒的張良，與劉邦一番徹談后，毅然決定跟隨劉邦。劉邦形容其雄才大略、指揮若定，“運籌策帷幄之中，決勝于千里之外”。公元前205年，劉邦召見了魏無知推薦的陳平，聽取了陳平對當前局勢的分析，當天就任命陳平為都尉。后來又“出黃金四萬斤，與陳平，恣所為，不問其出入”。陳平也“六出奇謀”，多次救下劉邦的性命。公元前203年，劉邦在蕭何的舉薦下，任命韓信為大將軍。韓信通過“還定三秦”“背水一戰(zhàn)”和“垓下決戰(zhàn)”等戰(zhàn)役，展現(xiàn)了非凡的軍事才能。劉邦善于用人，雖然在謀略方面不如張良，在制度方面不如蕭何，在軍事方面不如韓信，但是“三者皆人杰，吾能用之”。公元前202年，劉邦帶領他的團隊，結束了“天下匈匈”的局面，擺脫了亂世，天下一統(tǒng)，建立了漢王朝，史稱西漢。

（三）知識框架的構建

劉文等[16]曾用“正品、次品、廢品和危險品”分別來形容德才兼?zhèn)?、有德無才、德才皆無和有才無德，說明成為以德御才而非恃才敗德的人才。同樣，作為團隊的領導者要善于角色定位，擁有優(yōu)異的管理能力，能夠知人善用、人盡其用，而不能僅僅考慮自己的專業(yè)才能。能夠“以管御才”，避免“恃才敗管”（圖2）[17]。

如表3所示，不善于角色定位的項羽，注定是一位個人英雄主義者，打仗能夠孤注一擲，“用人卻不能盡信”，不是優(yōu)秀的團隊管理者。雖然項羽能夠帶領團隊浴血奮戰(zhàn)，取得局部的勝利，但是由于項羽的“自矜功伐”，缺乏凝聚力，致使“得范增不能用，得陳平不能用，得韓信不能用，皆使之怨僨棄去?！弊罱K導致團隊成員的向心力渙散，兵敗于垓下。與此同時，個人英雄主義的項羽，“諸所過無不殘滅”，給百姓帶來了災難。

然而，善于角色定位的劉邦，“不能將兵，而善將將”。雖然面臨著局部的失敗，但是他能夠“性明達，好謀，能聽”，扭轉局勢，轉敗為勝。危難之時，劉邦的團隊成員沒有離他而去，緊緊圍繞在他的身邊出謀劃策。在勝利面前，劉邦能夠“與天下同其利，豪英賢才皆樂為之用”，“豁達大度，從諫如流”，最后“漢王柔弱，竟有萬里江山”，表現(xiàn)出了強大的凝聚力，能夠“命蕭何次律令，韓信申軍法，張蒼定章程，叔孫通制禮儀，陸賈造《新語》?！蓖瑫r，劉邦能夠“約法三章”，受到了人民的愛戴。

由此可見，團隊管理者的角色定位，決定了團隊的向心力和凝聚力。作為團隊的管理者要向劉邦學習，加強管理能力，明確角色定位，分明責權利。而不應該向項羽學習，因為項羽更適合做團隊成員，而非管理者。

團隊穩(wěn)定期，作為團隊的管理者，一定要能夠發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，建設合理的人才梯隊和豐富的人才儲備，促進團隊的可持續(xù)發(fā)展。作為團隊的管理者，一定要能夠不斷地吸引新的人才加入到團隊之中，做好人才儲備，完善人才梯隊，特別是干部梯隊建設。合理的人才梯隊能夠讓團隊成員有沖勁和干勁，使團隊充滿生機。當面臨干部變動時，能夠及時進行補充或者更替。豐富的人才儲備，可以保證團隊擁有大量的人才，為團隊的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。團隊管理者要避免固步自封，避免缺乏人才，否則就會導致“用錯人”“不敢用”和“無人用”，導致團隊走向失敗或者被淘汰。該部分的內容講解將從三國末期諸葛亮和司馬懿的例子開始引入。

（一）問題與思考

（1）諸葛亮憑什么能夠讓劉備“三顧茅廬”？

（2）諸葛亮作為一名軍師，擁有哪些軍事才能？

（3）諸葛亮的《將苑》是討論如何成為一名出色將領的書籍，還是討論如何選拔人才的書籍？

（4）為何司馬懿的孫子司馬炎能夠建立晉朝？

（5）諸葛亮與司馬懿在人才培養(yǎng)方面分別用了什么方式？

（二）情景再現(xiàn)腳本

公元221年，年過六旬的劉備建立蜀國，任命諸葛亮為丞相和尚書事職位，輔佐劉備治理國家。公元223年，劉備去世，諸葛亮開始輔佐劉禪治理國家。諸葛亮理論上非常重視人才的選拔和任用，提出了“治國之道，務在舉賢”的觀點，并在《將苑》一文中提出了識別人才的“志、變、識、勇、性、廉、信”七大標準。在實踐上，諸葛亮卻是“有立功之志，而無成功之量；有合眾之仁，而無用眾之智”。公元209年，魏延救出黃忠，當關羽帶著魏延歸來時，諸葛亮認為魏延“腦后有反骨”，“故而斬之”。劉備擔憂道“若斬此人，恐降者人人自危”，方可暫時救下魏延，但沒有得到諸葛亮的賞識和重用，不敢用之。公元223年，劉備去世后，與龐統(tǒng)齊名的“蜀漢奇才”廖立被調任長水校尉，不再重用，長期在清閑職位。公元228年，諸葛亮第一次北伐，任命自己十分賞識的馬謖防御街亭，結果導致街亭之戰(zhàn)失敗，“揮淚斬馬謖”。同年，將姜維收入帳下，并將其作為自己的接班人。公元231年，與諸葛亮同為托孤大臣的李嚴因運糧不當，遭到諸葛亮的彈劾，被貶為庶人。同年，公元234年，諸葛亮病逝于五丈原。公元238年到公元262年，諸葛亮的接班人姜維先后進行了11次北伐，連年征戰(zhàn)，致使蜀國“兵困民疲”。263年，姜維投降魏國大將鐘會，次年被殺身亡。

公元179年，司馬懿出生于河內郡溫縣（今河南省溫縣），“聰明多大略，博學洽聞，服膺儒教”。公元208年，曹操任丞相后，強行任命司馬懿為文學掾的職位。同年，鄧艾因為天生口吃，被派去看管糧草，20年后成為典農功曹，管理屯田。公元240年，43歲的鄧艾因屯田工作和《濟河論》中的戰(zhàn)略觀點，得到了司馬懿的認同并實施。公元243年，鄧艾便直接被提拔為南安太守，才華從此得以更好的施展。與此同時，司馬懿還提拔了王基、周秦、賈越、杜預、石苞等人。對于司馬懿的兒子司馬師和司馬昭，從小就被司馬懿帶在身邊進行言傳身教，最終兩個兒子成為當時一流的軍事家和政治家。公元251年，司馬懿病逝。他的兒子司馬昭滅蜀后進爵為晉王（公元264年），孫子司馬炎建立晉朝（公元265年），史稱西晉。

（三）知識框架建設

有句話說得好：“一個不出人才的部隊不是好部隊，一個手下不出好干部的領導不是好領導?！蓖ㄟ^發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，可以使團隊的人才梯隊更加合理，人才儲備更加豐富。如表4所示，諸葛亮雖然進行了人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在實踐上卻大打折扣。諸葛亮初見魏延，就要“不如誅之，以絕后患”，一代猛將魏延竟然因為諸葛亮的“不敢用”備受冷落。在街亭之戰(zhàn)，諸葛亮不顧大家的建議，任命馬謖防御街亭，因為“用錯人”導致街亭失陷北伐失敗。第五次北伐，諸葛亮廢棄了托孤大臣的李嚴，并沒有將運糧的事情交給部下管理，而是親自抓起了運糧事宜。由于長期的“事必躬親”，致使團隊出現(xiàn)了嚴重的人才斷層局面，導致“無人用”的局面。諸葛亮也因為“食少事煩”“吾心昏亂”，最終積勞成疾，累死在五丈原。臨終之際，諸葛亮寫下《誡子書》指導兒子諸葛瞻，但是由于之前很少給予諸葛瞻歷練的機會，“已為時晚矣”，后來諸葛瞻戰(zhàn)死在綿竹。

然而，司馬懿卻善于發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，打造出了強有力的人才隊伍，促進了團隊的可持續(xù)發(fā)展[18]。司馬懿不論門第出身，常常“引薦人于無名之時”，“王基、鄧艾、周秦、賈越之徒，皆起自寒門”，但是能夠“著績于朝，經(jīng)略之才，可謂遠矣”。司馬懿的這番舉動也使得原本疏遠的劉放、孫資等人也開始支持他。在培養(yǎng)人才方面，司馬懿不斷地給團隊成員提供才華的施展平臺和職業(yè)的發(fā)展空間，通過實踐鍛煉團隊成員的能力。在街亭之戰(zhàn)中，司馬懿根據(jù)司馬昭心細多謀的優(yōu)點，讓其出謀劃策。由于司馬懿善于進行人才隊伍建設，魏國后期人才輩出。司馬懿逝世后，他的孫子司馬炎建立了晉朝，司馬懿被追封為宣皇帝，廟號高祖，史稱晉高祖。

由此可見，人才隊伍的培養(yǎng)，關系著一個團隊的可持續(xù)發(fā)展。作為團隊管理者，要善于發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，注重磨煉團隊成員的能力，能夠給團隊成員提供施展才華的平臺，不斷完善人才梯隊和豐富人才儲備，避免人才斷層和人才匱乏，杜絕在用人之時“用錯人”“不敢用”和“無人用”的尷尬局面。

通過“情景再現(xiàn)”教學模式，采用劉備和劉禪、項羽和劉邦、諸葛亮和司馬懿三組歷史人物案例，闡明了團隊管理者領導力在籌建期、發(fā)展期和穩(wěn)定期三個時期中的重要性，并得出以下結論：團隊管理者要有大局觀思想，能夠明確團隊的目標和定位，具有強烈的社會責任感和歷史使命感；要有清晰的角色定位，能夠“以德御才、以管御才”，避免“恃才敗德、恃才敗管”，增強團隊的向心力和凝聚力；要注重人才培養(yǎng)，構建合理的人才梯隊和豐富的人才儲備，以促進團隊的可持續(xù)發(fā)展。

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