梁振業(yè)

關(guān)鍵詞：海外并購(gòu);風(fēng)險(xiǎn);防范措施

一、海外并購(gòu)概述

（一）海外并購(gòu)簡(jiǎn)介

海外并購(gòu)是指并購(gòu)企業(yè)為了達(dá)到一定的目標(biāo)，通過各種方式，將被并購(gòu)企業(yè)的大部分資產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)權(quán)買下來，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施控制的行為。

二、我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)的戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)處于風(fēng)險(xiǎn)鏈的起點(diǎn)，做好并購(gòu)決策工作是海外并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)主要是由于缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目選擇不適合多元化和國(guó)際化發(fā)展的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，缺乏明確的并購(gòu)方案和科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，加上對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)不了解的，導(dǎo)致并購(gòu)雙方的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)相對(duì)較低，在并購(gòu)過程中決策不合理，并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)變大。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)際并購(gòu)過程中的主要風(fēng)險(xiǎn)，主要包括估值風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)。

1.估值風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際并購(gòu)價(jià)值的估值風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面：第一，估值方法的選擇，估值方法的選擇在很大程度上取決于估值的結(jié)果?，F(xiàn)金流折現(xiàn)法被認(rèn)為是一種較為準(zhǔn)確的估值方法，但由于被并購(gòu)的公司往往處于虧損狀態(tài)，在大多數(shù)情況下無法使用。比如：雅虎中國(guó)在被阿里巴巴收購(gòu)前一直處于虧損狀態(tài)，每年損失超過5億美元，企業(yè)的現(xiàn)金流一直為負(fù)，此時(shí)用現(xiàn)金流折現(xiàn)法進(jìn)行估值就不太合適?，F(xiàn)金流折現(xiàn)法一般以市場(chǎng)為基礎(chǔ)，然而市場(chǎng)存在很多不確定因素，這嚴(yán)重影響定價(jià)的準(zhǔn)確性。第二，不同國(guó)家的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不同，同一家公司不同的處理方法也導(dǎo)致不同的結(jié)果，使國(guó)際并購(gòu)價(jià)值更難評(píng)估。第三，海外市場(chǎng)信息收集難度大，可靠性差，難以了解標(biāo)的公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況;第四，要評(píng)估標(biāo)的公司的專利、商譽(yù)等無形資產(chǎn)往往非常困難。而這些無形資產(chǎn)價(jià)值的準(zhǔn)確評(píng)估將對(duì)并購(gòu)的結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。

2.籌措資金的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，企業(yè)要進(jìn)行海外并購(gòu)需要大量的資金作為支撐，而因?yàn)槭呛Ｍ獠①?gòu)，資金籌措渠道的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)比較大，相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，海外并購(gòu)融資需要考慮的因素更多。在國(guó)際收購(gòu)合并過程中，主要資金籌措風(fēng)險(xiǎn)如下：1、資金調(diào)配能否在時(shí)間和數(shù)量方面得到保障2、資金調(diào)配結(jié)構(gòu)是否合理以及資金調(diào)配費(fèi)用是否能被企業(yè)接受。3、現(xiàn)金支付是否影響公司用借入資金支付正常生產(chǎn)交易和購(gòu)買的能力。如果公司現(xiàn)金流不足，市場(chǎng)利率發(fā)生變化時(shí)，會(huì)導(dǎo)致公司難以償債，最終并購(gòu)失敗。例如，2008年Chinalco和Alcoa入股了Rio Tinto的英國(guó)上市公司，以140億5千萬美元收購(gòu)了公司股份的12%。由于鐵礦石市場(chǎng)的蕭條，Rio Tinto的市場(chǎng)價(jià)值急劇減少。Chinalco對(duì)Rio Tinto股份的投資損失約80億美元。Chinalco面臨著巨大的債務(wù)償還壓力和財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)，給Chinalco的第二次資本投入增加了壓力。4、外匯風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在在融資時(shí)需要考慮匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，防止因匯率變動(dòng)而使企業(yè)自身的資產(chǎn)或負(fù)債發(fā)生改變，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

（三）整合風(fēng)險(xiǎn)

海外收購(gòu)合并不單單是兩個(gè)以上公司之間的組織和合并，合并后的整合過程對(duì)海外并購(gòu)的成功與否起到了決定性作用，而整合風(fēng)險(xiǎn)也是并購(gòu)活動(dòng)中最容易發(fā)生的一種風(fēng)險(xiǎn)。與直接收購(gòu)相比，并購(gòu)整合過程需要的費(fèi)用更多，被收購(gòu)的公司運(yùn)營(yíng)不理想的情況下，收購(gòu)的公司的整合流程費(fèi)用就會(huì)更高。其中，整合風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)文化差異的風(fēng)險(xiǎn)、資源和商業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。

1.企業(yè)文化差異的風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)企業(yè)在海外收購(gòu)合并后，如果兩家公司之間的企業(yè)文化有很大的不同，那么在合并過程中很容易發(fā)生紛爭(zhēng)，雙方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和價(jià)值觀無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，所以要找到一個(gè)均衡點(diǎn)。在海外收購(gòu)合并中，企業(yè)文化的差異是由于每個(gè)國(guó)家都有固有的文化，每個(gè)國(guó)家的價(jià)值觀也有很大的差異。每個(gè)員工都受到各自國(guó)家文化的影響，各自有自己的職業(yè)和價(jià)值觀。不同的文化和價(jià)值觀給并購(gòu)后的整合帶來巨大阻礙。

2.整合資源與業(yè)務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)

海外合并完成后，中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)是迅速整合，在最短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

資源和業(yè)務(wù)的整合問題主要反映如下。（1）中國(guó)企業(yè)缺乏海外收購(gòu)合并的實(shí)際能力，在初期協(xié)商過程中沒有占據(jù)支配地位。他們對(duì)全面而徹底的應(yīng)對(duì)方案的理解和投標(biāo)太高了。太著急了，導(dǎo)致下一個(gè)進(jìn)程不能以目標(biāo)和計(jì)劃的方式完成。（2）企業(yè)海外合并后，由于企業(yè)之間內(nèi)部存在著不同的管理模式，資源和業(yè)務(wù)存在著很大的差異，這給資源和業(yè)務(wù)的整合帶來了巨大的困難，如果這個(gè)過程的整合沒有成功完成，企業(yè)可能會(huì)在工作活動(dòng)做出錯(cuò)誤的決定。只有成功的整合，才能最大程度利用并購(gòu)公司的資源，根據(jù)目標(biāo)建立新的經(jīng)營(yíng)模式，讓企業(yè)有秩序地朝著新的模式進(jìn)行事業(yè)活動(dòng)。

三、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

（1）制定正確并購(gòu)戰(zhàn)略，明確目標(biāo)企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

1.公司應(yīng)在合并前制定合理的并購(gòu)方案，以公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定實(shí)質(zhì)性的并購(gòu)方案，降低并購(gòu)計(jì)劃的被動(dòng)性和隨機(jī)性，國(guó)際并購(gòu)的科學(xué)戰(zhàn)略計(jì)劃，包括方向、原則、條件、時(shí)期、方法、具體實(shí)施措施。

2、中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)標(biāo)的企業(yè)所在國(guó)家的研究，利用中介機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)標(biāo)的企業(yè)的了解，做好收購(gòu)前的工作，避免因信息了解不夠而導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。如，當(dāng)Bright開始收購(gòu)Vitamax時(shí)，Bright Group組成了一個(gè)專門執(zhí)行實(shí)際調(diào)查的小組。從養(yǎng)老金方面來看，根據(jù)Lion King Capital的國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，Vitamax的養(yǎng)老金有2000萬美元，但是根據(jù)Bright Foods和Deloitte的計(jì)算，資金差距是1億5千萬美元。

（2）基于公司的實(shí)際情況，采取合理措施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.建立一個(gè)完善的評(píng)估機(jī)制，以減少海外并購(gòu)的盲目性。在收購(gòu)合并前，可以雇傭具有豐富經(jīng)驗(yàn)和名聲的投資銀行或會(huì)計(jì)法人，依據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定計(jì)劃，選取對(duì)象公司。分析標(biāo)度企業(yè)的債權(quán)人，完全理解標(biāo)的企業(yè)的負(fù)債，防止對(duì)方公司隱瞞負(fù)債。另外，需要對(duì)標(biāo)的公司的無形資產(chǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。

2.保證金融結(jié)構(gòu)合理化，擴(kuò)大金融渠道。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)的籌資渠道過于單一，太多依賴于對(duì)海外收購(gòu)合并產(chǎn)生負(fù)面影響的自由資金和銀行貸款。因此，企業(yè)在當(dāng)?shù)氐牡盅夯I資資、票據(jù)貼現(xiàn)籌資、通過國(guó)內(nèi)跨國(guó)銀行進(jìn)行籌資等海外收購(gòu)合并時(shí)，應(yīng)積極擴(kuò)大多種融資渠道。合理化公司的股權(quán)資本結(jié)構(gòu)，解決并購(gòu)過程中發(fā)生的資本問題。

3.合理選擇支付方式，減低支付風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，可以選擇現(xiàn)金支付或者股權(quán)支付，亦或是現(xiàn)金加股權(quán)混合的方式支付。具體選擇那種支付方式，企業(yè)可以與被收購(gòu)的海外企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，選擇最有利企業(yè)的支付方式。

（3）企業(yè)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制

1.構(gòu)建并購(gòu)整合全面控制框架

在整合過程中，最容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)領(lǐng)域是商業(yè)、資源和文化。因此，在制定整合計(jì)劃之前，要綜合考慮這三個(gè)方面。為了使企業(yè)快速地發(fā)展，需要在這三個(gè)方面之間取得平衡。如果公司不制定全面的綜合計(jì)劃，很多員工不知道該做什么，員工工作缺乏效率，讓決策者做出錯(cuò)誤的決定，這對(duì)企業(yè)的影響非常巨大。

2.明確員工責(zé)任并制定發(fā)展目標(biāo)

收購(gòu)合并后，如果職員們面臨不安感，可能會(huì)對(duì)新事業(yè)產(chǎn)生懷疑或不滿，這種負(fù)面情緒會(huì)導(dǎo)致工作效率低下。因此，企業(yè)應(yīng)迅速明確員工的責(zé)任，同時(shí)穩(wěn)定員工的心情，營(yíng)造舒適的工作環(huán)境，讓公司優(yōu)秀員工要找到新的歸屬感。盡可能發(fā)揮員工的才能，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)要制定長(zhǎng)期開發(fā)目標(biāo)。合并后面對(duì)新企業(yè)，有這固有的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該最大限度地利用這一優(yōu)勢(shì)，制定長(zhǎng)期合理的發(fā)展計(jì)劃，讓企業(yè)更好、全面的發(fā)展。

3.去其糟粕，取其精華

在整合過程中，并購(gòu)公司不能盲目采用原來的機(jī)制。被收購(gòu)的公司經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展后，形成了一部分的優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)去糟取精，把有用的東西留下，無用的東西丟掉，尤其是相對(duì)成熟穩(wěn)定的企業(yè)，他們擁有先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀的人才，但我國(guó)還沒有實(shí)現(xiàn)技術(shù)的劃時(shí)代突破，員工也缺乏相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。如果中國(guó)企業(yè)想走出國(guó)門，必須符合國(guó)際的發(fā)展要求，只有持續(xù)學(xué)習(xí)和提高自己的能力，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展。

四、結(jié)論

只要存在并購(gòu)行為，就有產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)至始至終都是存在的，并貫穿于海外并購(gòu)的全過程。風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的過程中無處不在。充分認(rèn)識(shí)、識(shí)別、衡量和控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)前的決策和并購(gòu)中的整合非常重要。我國(guó)企業(yè)要想成功完成并購(gòu)，關(guān)鍵要充分分析、識(shí)別并購(gòu)過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的措施，從而有效控制各種風(fēng)險(xiǎn)。

只要有合并和收購(gòu)，就有風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)自始至終都存在，并貫穿于外資并購(gòu)的整個(gè)過程。當(dāng)公司在國(guó)外進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)無處不在。全面了解、識(shí)別、衡量和控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)前的決策以及并購(gòu)整合非常重要。中國(guó)企業(yè)要成功完成并購(gòu)，關(guān)鍵是要充分分析和識(shí)別并購(gòu)過程中的不同風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的措施，有效控制各種風(fēng)險(xiǎn)。