王宇　劉文軒

摘要：隨著工業(yè)化進程的加快與科技革命的日新月異，中國的建筑群拔地而起的同時伴隨許多的工程質(zhì)量問題。質(zhì)量和成本控制作為企業(yè)降低成本、提高效率和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要工具，成為解決相關(guān)問題的重要思路。文章以S項目建設(shè)工程為例，研究該項目在建設(shè)流程中的問題，提出針對性的解決方案，最大化實現(xiàn)項目績效。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程;成本管理;質(zhì)量控制

一、引言

建筑業(yè)對我國社會的整體貢獻度日益增加，現(xiàn)已經(jīng)成為支柱產(chǎn)業(yè)。建筑項目相較于其他項目，突出唯一性和復雜性。作為項目管理方和施工方，應(yīng)時刻關(guān)注工程質(zhì)量和掌握可操作、實用性強的全生命周期管理體系，以期保證工程質(zhì)量，進一步提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，拉動當?shù)厣踔寥珖w經(jīng)濟發(fā)展水平。

二、相關(guān)理論介紹

（一）質(zhì)量控制

美國質(zhì)量管理學家朱蘭認為，質(zhì)量即為產(chǎn)品的適用性，能夠滿足用戶需求;質(zhì)量是服務(wù)或產(chǎn)品在全過程中表現(xiàn)出的特性總和;在質(zhì)量控制工作中，需要采取有效的項目管理方法，對項目進行管理監(jiān)督，及時了解和解決問題，項目實施階段過程尤其需要注重有效技術(shù)支持，如咨詢專家現(xiàn)場訪談、座談、面對面指導等，將項目實施完成情況進行定期匯報，通報考核情況給有關(guān)單位。

（二）ISO 9000質(zhì)量管理體系

依據(jù)ISO的解釋，質(zhì)量的相關(guān)因素大體為圖1所示。

該標準為適應(yīng)國際經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟一體化而設(shè)立，對質(zhì)量體系中的國際標準分類、不同質(zhì)量術(shù)語概念間聯(lián)系、質(zhì)量體系環(huán)境等進行闡釋，在提高質(zhì)量管理水平、企業(yè)競爭力和保護消費者權(quán)益等方面具有突出貢獻。

（三）全面質(zhì)量管理理論

以顧客需求為導向，定量分析客戶需求，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃環(huán)節(jié)予以質(zhì)量管理。充分活躍成員主觀能動性，激發(fā)主動協(xié)作精神，提升產(chǎn)品質(zhì)量，依托科學技術(shù)建立質(zhì)量目標、方案、體系，強化質(zhì)量管理。其主要分析技術(shù)方法為因果分析圖和PDCA循環(huán)。因果分析圖要求項目全體人員參與頭腦風暴，解決和剖析質(zhì)量問題特點，圍繞原因逐級分析直至研究出解決措施，如圖2所示。

PDCA循環(huán)包括計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個環(huán)節(jié)，是一個不斷改進的質(zhì)量循環(huán)體系，遞進式的模式，一個循環(huán)的結(jié)束只有當達成了質(zhì)量目標后才停止循環(huán)。

三、成本管理

（一）目標成本規(guī)劃

目標成本以市場為導向，追求預期設(shè)定的成本基準值。有效使用專業(yè)知識、技術(shù)去計劃和控制項目的資源、成本、盈利和風險，使整個過程得以全面地控制和評估管理方法，以豐田汽車公司為代表的日本制造業(yè)作為成功典型。

（二）全生命周期成本管理

從規(guī)劃初的設(shè)計報價及成本預估到計劃、采購、建造及可能存在的技術(shù)變更直至項目交付后的售后服務(wù)的全生命周期成本進行估算，確定各活動的目標成本、完成活動預算的編制和下發(fā)，分析和改進以實現(xiàn)各活動環(huán)節(jié)成本的控制，最后進行成本決算和考核。

項目各階段占用資源+活動消耗=項目全過程成本。

四、S項目概述

（一）基本情況介紹

主要結(jié)構(gòu)材料選用如表3所示。

（二）項目管理現(xiàn)狀及存在的問題

1. 質(zhì)量控制

現(xiàn)狀：S項目管理體系人員配置圖如圖6所示。

影響項目質(zhì)量主要分為人、材料、機械、方法和環(huán)境五要素。

S項目的質(zhì)量控制采取項目全過程質(zhì)量管控方法：（1）事前控制：質(zhì)量控制體系的優(yōu)化、質(zhì)量保障機制的完善、檢驗檢測方法的構(gòu)建等;（2）事中控制：做好各個工序流程的監(jiān)督檢查，完善施工過程中的質(zhì)量控制，采用多種質(zhì)量分析方法，產(chǎn)成品完工嚴格檢查;（3）事后控制：留存項目施工過程中所有相關(guān)資料，做好售后服務(wù)工作。

存在的問題：（1）人員問題。部分管理人員學歷不高，質(zhì)量管控不到位;施工人員理論知識不足，高級技工人數(shù)占比小，缺乏新技術(shù)、新材料使用的工作閱歷;項目個別監(jiān)理工程師不作為，效率低，拉長工期，出現(xiàn)問題難以及時聯(lián)系。（2）采購問題。采購過程中采購不合格的劣質(zhì)產(chǎn)品，帶來了原材料的浪費及極大的安全隱患;施工人員工作不細致，未達到規(guī)定的質(zhì)量標準。（3）技術(shù)問題。技術(shù)含量低的項目經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，放松監(jiān)管力度，形成惡性循環(huán);不注重技術(shù)創(chuàng)新，未及時推行新技術(shù)、新方法;施工過程中標準不統(tǒng)一等。

2. 成本管理

前期準備、中期施工與后期維護，整個建設(shè)周期跨度長。同時，S項目作為引領(lǐng)主城產(chǎn)業(yè)升級、城市轉(zhuǎn)型的引擎，各項目的成本把控直接影響到后期流程，甚至是周圍產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成效。

圖7為S項目全過程成本控制主要階段。主要存在的問題，（1）自下而上估算成本不夠細致，存在紕漏;（2）缺乏造價信息基礎(chǔ)工作，盲目委托咨詢單位編制可行性研究報告;（3）施工過程中設(shè)計變更過多與描述不清;（4）沒有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫做動態(tài)控制支撐，成本管理方式仍過于傳統(tǒng)。

五、S項目管理問題改善體系

（一）質(zhì)量控制

1. 原則

堅持以人為本、堅持質(zhì)量標準、堅持數(shù)據(jù)說明問題、堅持預防在前。

2. 流程

利用PDCA循環(huán)方法以S項目主體工程為主進行研究，將主體工程細分為眾多分支（如：砌體工程、鋼筋連接過程、混凝土澆筑工程等），先制訂計劃，實施計劃進行效果檢查，最后總結(jié)和處理。

事前做好準備工作（如設(shè)計稿紙、材料送審、技術(shù)溝通等）。當發(fā)現(xiàn)問題之時，訴求原因采取補救措施，安排施工技術(shù)討論會，否則進入下一階段PDCA循環(huán)改進。事中查看現(xiàn)場人員和設(shè)備是否按照要求配置和作業(yè)，用數(shù)據(jù)體現(xiàn)是否達成質(zhì)量目標。事后階段監(jiān)控和保護成本，匯總評測數(shù)據(jù)上報。

3. 主要人員職責

優(yōu)秀質(zhì)量管控改善體系的構(gòu)建需要完善的組織架構(gòu)。如圖8所示。

（二）成本管理

1. 第三方專業(yè)機構(gòu)造價估算——目標成本規(guī)劃。（1）聘請第三方專業(yè)造價咨詢公司審核項目估算，出具權(quán)威性估算報告，獲取目標成本估算;（2）重視經(jīng)濟評價，壓縮消減無增值工作，達到預期利潤;（3）采用橫縱向分析方法，分解細化分配項目成本，確定誤差區(qū)間，責任落實。

2. 建立信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)——全生命周期成本管理。主要數(shù)據(jù)包括：（1）項目具體造價信息，包括各種材料、機械設(shè)備、機械租賃、產(chǎn)業(yè)集群信息等。（2）項目工程造價指標，反映一定時期內(nèi)的工程價格波動，可實現(xiàn)可視化處理和動態(tài)監(jiān)控，以及對工程造價有影響的各類指標。（3）已完工工程技術(shù)及信息，已完工的材料消耗量指標分析，經(jīng)濟分析。

利用信息化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立起成熟的成本管理數(shù)據(jù)庫，自動形成成本預估算和初步分析報告，達到網(wǎng)格化管理，增強工程造價資料的適用性和可靠性，提高成本管理效率。

六、總結(jié)與不足

（一）總結(jié)

以上總結(jié)了質(zhì)量控制和成本管理相關(guān)理論，介紹了S項目的基本情況、項目現(xiàn)狀及問題，根據(jù)全面質(zhì)量管理理論、目標成本管理、全生命周期成本管理等對相關(guān)問題提出了改進建議，優(yōu)化項目管理體系，達成項目最終管理目標。

（二）不足

工程項目全過程管理是長期實踐研究的主題，需要結(jié)合新的科學技術(shù)和發(fā)展理念予以支撐完善。本文針對S項目質(zhì)量管理和成本控制和這一單一案例情況進行討論與研究，本身仍存在諸多不足，在項目的團隊協(xié)作、風險把控、代理問題和所處的環(huán)境管理方面未進行發(fā)掘，仍可進一步討論和求證。

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（作者單位：中南大學商學院）