董銘楠

X公司是一家以海外B2B市場代理業(yè)務(wù)起家的醫(yī)療器械企業(yè)，近幾年逐漸轉(zhuǎn)型成為兼具自主研發(fā)、自產(chǎn)、自銷和代理業(yè)務(wù)的企業(yè)。隨著海外市場業(yè)務(wù)量逐年提升，2019年公司也開始在國內(nèi)市場拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，并在不到一年的時間里取得了銷售額從零到千萬的突破，公司也已啟動新三板上市流程。

但在繁榮發(fā)展的表象下，危機正慢慢浮現(xiàn)：海外市場沒有更大的突破，部分市場甚至出現(xiàn)了銷售、利潤雙萎縮的情況；國內(nèi)市場也在快速擴張后逐漸失去高速發(fā)展勢頭，增速放緩。總體來說，X公司目前雖然業(yè)績整體較好，但缺乏長遠發(fā)展的支撐，長此以往公司經(jīng)營將面臨極大挑戰(zhàn)。

在對X公司進行詳細分析后發(fā)現(xiàn)，其內(nèi)部很多實際情況與公司的未來戰(zhàn)略和持續(xù)高速發(fā)展的目標(biāo)有很大的沖突。

●過于依賴老客戶

目前，不管海外市場還是國內(nèi)市場，公司大部分銷售業(yè)績都聚焦在十幾個大型的老企業(yè)客戶身上。一方面，銷售人員能夠憑借這些老客戶，每年輕松拿到七八萬甚至十幾萬的提成，不愿再費盡心力開拓那些短期內(nèi)不一定能產(chǎn)生高業(yè)績的新客戶。另一方面，正是因為大部分業(yè)績來源于老客戶，X公司在與這些老客戶的談判中逐漸失去議價權(quán)，利潤空間不斷被壓縮；甚至有少數(shù)銷售人員為了保住自己的“蛋糕”，不再與客戶議價，只要成單就行。這對公司的良性健康發(fā)展造成了極大的負面影響，公司業(yè)績近兩年來一直徘徊在億元關(guān)口停滯不前。

老客戶作為企業(yè)業(yè)績的“基石”，對企業(yè)有著重要的價值，但在另一個角度上也成為阻礙企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。一方面，老客戶大而穩(wěn)定的業(yè)績體量令相關(guān)業(yè)務(wù)人員容易獲得較高收入，逐漸失去開發(fā)新客戶的動力；另一方面，過分依賴老客戶不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，建立合理的機制，引導(dǎo)員工不再過分依賴老客戶，而是更愿意在開發(fā)新客戶方面發(fā)力，喚醒他們對工作和自身發(fā)展的激情，是許多逐漸邁進成熟期的企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

●缺少匹配的機制來激勵新員工

為了煥發(fā)團隊活力，公司嘗試引進了一些優(yōu)秀的銷售人才，但由于缺少相應(yīng)的激勵機制，新員工加入后無法得到相匹配的收益，自身發(fā)展受到限制。比如，開拓新客戶的付出和回報不成正比，新員工無法從開拓新客戶上獲得有競爭力的報酬；與此同時，他們發(fā)現(xiàn)老員工不用太努力，只需要維持已有的大型老客戶，就可以獲得比他們更豐厚的收入，特別是這些大客戶中很大一部分并不是老員工通過自己的努力開拓獲取的，而是依賴公司之前已有的資源。這使得他們的內(nèi)心產(chǎn)生了極大的不平衡感，最終失望并選擇離職。

新人留存率持續(xù)走低導(dǎo)致公司沒有足夠的人手來承接業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的優(yōu)秀銷售人員無法從維護老客戶等工作上脫身，既沒有足夠的精力去開拓新客戶，也無法晉升到管理崗位行使更多的管理職責(zé)，周而復(fù)始，整個銷售團隊陷入停滯狀態(tài)。

●中層管理人員無心在管理上投入精力

一方面，中層管理人員實際上并沒有脫離銷售工作，手上仍負責(zé)面向部分老客戶的銷售工作，并從中受益頗豐，這使得他們與那些銷售人員一樣失去了拓展新客戶的動力；另一方面，公司的績效考核制度不夠完善，對于中層管理人員只有業(yè)績要求，并沒有新客戶拓展和團隊管理的考核要求，因此無法督促其真正承擔(dān)起管理職責(zé)。

總而言之，X公司的老員工已經(jīng)喪失了開疆拓土的斗志，一心只想“躺平”；新員工雖有心發(fā)力，奈何外無支援，內(nèi)無糧草，紛紛選擇離職；中層管理者沒有真正承擔(dān)起管理職責(zé)，在團隊建設(shè)上無所作為并開始“懶政”。

既然找到了危機背后真正的問題點，那么該如何解決呢？具體的解決方案可以用四句話來形容：明確戰(zhàn)略需求、優(yōu)化收入導(dǎo)向、提升員工能力、著眼長遠發(fā)展。

●明確戰(zhàn)略需求

首先，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略對不同市場的銷售需求。海外市場目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大力發(fā)展新客戶，逐步脫離對老客戶的依賴，在此過程中可以接受失去少數(shù)已經(jīng)沒有多少利潤空間的老客戶；國內(nèi)市場目前仍屬于前期發(fā)展階段，因此之前積累的老客戶不僅要穩(wěn)住現(xiàn)有銷售額，而且要不斷增加這類客戶的銷售額，同時也要大力開拓新的客戶。

要實現(xiàn)上述目標(biāo)，必須采取相應(yīng)措施來激發(fā)銷售人員的活力，讓他們不再單純滿足于維持老客戶的業(yè)績，而是愿意拓展新客戶；對新加入公司的銷售人員，必須建立相應(yīng)的保護和激勵機制來留住他們，使他們對自身在公司的長遠發(fā)展有信心；對于中層人員，必須培養(yǎng)他們的管理意識，令其真正承擔(dān)起管理職責(zé)，帶出優(yōu)秀的個人和團隊。

●優(yōu)化收入導(dǎo)向

結(jié)合上述戰(zhàn)略需求及人員激勵導(dǎo)向，調(diào)整單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的提成規(guī)則。

針對海外市場銷售人員，大幅降低老客戶銷售的提成比例，同時針對新客戶銷售設(shè)定一個較高的提成比例。這里有一個平衡點需要重點關(guān)注，即兩個比例的設(shè)置要使得員工在老客戶銷售業(yè)績提成上受到的損失，能夠通過等量或略少一些的新客戶銷售業(yè)績提成得到彌補。這樣一方面能夠提升銷售人員拓新的積極性，另一方面也能使其總收入保持相對穩(wěn)定。

針對國內(nèi)市場銷售人員，將其銷售業(yè)績提成設(shè)置為三個檔位，其中新客戶銷售提成比例最高，老客戶新增銷售提成比例居中，老客戶原有銷售提成比例最低。這樣既可以保證銷售人員努力去開拓新客戶，同時也讓他們依舊關(guān)注現(xiàn)存的老客戶，不斷發(fā)掘老客戶的潛在銷售價值。

針對新進銷售人員，結(jié)合內(nèi)部人員收入情況制定薪酬保護機制，前期底薪可相對現(xiàn)有人員有一定程度的上浮，后期減緩薪酬增加的頻率或幅度。

針對部門中層管理者，在績效考核指標(biāo)中加入關(guān)于新客戶拓展的硬性指標(biāo)，同時調(diào)整其收入結(jié)構(gòu)，逐步取消具體的銷售工作，而是將其提成（獎金）與所帶團隊的整體業(yè)績掛鉤，引導(dǎo)其將工作重心轉(zhuǎn)移到團隊管理和發(fā)展上來。

●提升員工能力

有了匹配的收入導(dǎo)向調(diào)整還遠遠不夠，還要促進人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力：搭建銷售人員職位體系，明確各級別的晉升要求，如銷售業(yè)績、評優(yōu)情況等。針對海外銷售團隊，在晉升要求中有針對性地強調(diào)新客戶開拓的價值；針對國內(nèi)銷售團隊，有針對性地強調(diào)老客戶增量和新客戶開拓的價值，同時將職級體系與人員的固定收入、福利補貼等緊密掛鉤，逐漸讓員工形成“有多大能力就有多高工資”的觀念。

增加對員工拓新能力的培訓(xùn)。包括請外部專業(yè)講師進行分享，內(nèi)部組織“經(jīng)驗分享會”等；增加對中層管理者管理能力的培訓(xùn)，同時在其績效考核指標(biāo)中加入團隊發(fā)展情況的考核指標(biāo)，如員工整體離職率、新員工留存率、人員培養(yǎng)晉升情況等，引導(dǎo)其關(guān)注團隊穩(wěn)定性及人員能力發(fā)展。

●著眼長遠發(fā)展

個人銷售業(yè)績提成只是針對銷售人員的初級激勵方式，每一個提成方案、每一類業(yè)務(wù)的提成點都不是一成不變的。因此，公司發(fā)展到一定規(guī)模時就需要積極探索新的激勵模式，給員工帶來新鮮感與刺激感，更好地維護員工創(chuàng)新發(fā)展的積極性，比如搭建利潤分享平臺、團隊公司化運作、增加股權(quán)激勵模塊等。

總之，如果只是單純地調(diào)低老客戶業(yè)績的利潤分享比例，會使員工收入下降，對人員的穩(wěn)定性造成極大影響，這種簡單粗暴的方法不可取。企業(yè)應(yīng)先明確未來發(fā)展的方向和重點，以此為基礎(chǔ)，調(diào)整不同業(yè)績類型的利潤分享方案，并設(shè)立一定時間的過渡期及收入補償機制，保證員工收入在短期內(nèi)不會經(jīng)歷較大的波動，也令員工對未來的收入提升有清晰的認知和強大的信心。同時，在人員培養(yǎng)和發(fā)展上予以強有力的支撐，給予員工精神層面的滿足感和成就感。只有雙管齊下，方能建立起全面有效的新激勵機制，令員工對新的機制高度認可，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得健康良性的長遠發(fā)展。