劉鳳嬌

公司業(yè)務部又有兩位女員工懷孕，人力資源經(jīng)理 Mary竊喜。作為分管人力資源副總裁徐總的親信，Mary第一時間向徐總請示人事安排的事宜。徐總拿出兩份簡歷，說此二人可用。Mary心領神會，沒過幾天，經(jīng)過一波“正規(guī)”的入職考試，這兩個員工正式進入實習階段。分管業(yè)務的副總裁李總將這一切看在眼里。李總與徐總平時就面和心不和，現(xiàn)在看到徐總又將兩個人安排進來，不免心中氣惱：“你的人憑什么占領我的地盤？”于是，在安排一些核心業(yè)務的時候，李總總是刻意避開這兩位新員工，美其名曰“試用期員工不方便接觸公司核心業(yè)務”。開個會還要分批開，這讓業(yè)務負責人很心累?？墒枪镜摹靶∪ψ印薄吧筋^主義”由來已久，一時間很難改變。從上層領導到中層管理者，每一個人都能聞到各個部門之間戰(zhàn)火的味道，許多年輕員工因為受不了這樣的氣氛選擇離職。老板有心改革，卻也要仰賴總裁辦的人開展工作，不知從何處下手。

企業(yè)內(nèi)部為什么會有山頭？因為抱團是個體的天性，一個山頭就意味著一個強大的力量、利益集合體。在組織里有站隊一說，作為集體中的一個個體，你要么是站在這一邊，要么是站在那一邊。

從老板的角度來看，企業(yè)內(nèi)部的山頭也有好處，那就是方便他去駕馭和平衡。如果下屬成為一個整體，那老板可能就要頭疼了。員工一旦擁有了“換老板”的能力，就可能集體跳槽，另立山頭，也是老板不可承受之重。

山頭主義的來源有部門、同學、同鄉(xiāng)和各種圈子等，他們抱團取暖，各取所需，用人情和利益交織在一起，把“可拉攏”的人群變成“自己人”。這種基于人情和利益的盤根錯節(jié)，往往讓人投鼠忌器，很是頭疼。

很多人當上了領導后，自然就需要一批擁護自己的下屬。在選擇自己團隊的時候，很多領導都喜歡用自己人。這種現(xiàn)象看似合情合理，因為只有自己人才比較熟悉，合作上比較有默契。哪怕是這個人領導并不認識，只是自己親自招聘來的，都會被領導歸為自己人。這些員工會幫助領導排擠那些不是自己人的人，比如說從別的部門調(diào)派過來的，或者是別的同事面試進來的等等。

“上陣父子兵，打虎親兄弟。”搞山頭主義，拉幫結派，重用自己人，這種管理手段是把雙刃劍，對組織的創(chuàng)立有好處，也有巨大的危害。任正非曾談到華為曾經(jīng)也是山頭林立，主義盛行，不知道該朝哪兒走。很多企業(yè)，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力。但是，當組織有了一定規(guī)模的時候，“元老們”所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織分割成一個個小的團體，團隊精神、凝聚力不復存在。

可見山頭主義在現(xiàn)代企業(yè)管理中也并非稀缺產(chǎn)物，而是一種常見的現(xiàn)象。雖然在企業(yè)創(chuàng)立的初期，山頭主義是天然的組織凝聚力來源，但隨著組織的發(fā)展壯大，個人的精力越來越有限，天性中的惰性、自我保護的本能以及以自我為中心的欲望也隨之被放大，山頭主義此時反倒成為制約企業(yè)發(fā)展的一道鴻溝。

如何破除山頭主義已然成為現(xiàn)代管理必須思考的命題。產(chǎn)生這種心態(tài)的原因，主要是領導的格局太小，他需要用那些唯命是從的下屬，畢竟不會動腦筋的下屬比較好管理。一般這種領導胸襟狹隘，不敢用大人才，因為凡是人才都會有自己的想法，而領導怕這樣的人才自己駕馭不了，給自己帶來麻煩。

山頭主義對組織的影響，主要體現(xiàn)在內(nèi)外有別，對自己的團隊親一些，不是自己的團隊就疏遠一些。因為這種親疏的不同，在處理問題時就有偏差，有不同，有界線。小群體內(nèi)部雖然和諧高效充滿人情味，但對于其他部門，甚至整個組織來說，更多的是消極的影響。

當員工以本部門利益為工作出發(fā)點和人事判斷依據(jù)時，組織中便出現(xiàn)“部門分化”的現(xiàn)象。組織是由一個個部門組成的，組織設置部門的目的是進行專業(yè)化分工，通過部門又可以進一步發(fā)展和提升專業(yè)化，從而更有效率地完成企業(yè)的經(jīng)營管理任務。一旦企業(yè)的山頭主義盛行，各個成員會逐漸形成小群體狀態(tài)，在人際關系方面，突出表現(xiàn)為部門傾向性，部門成員會將部門利益作為第一優(yōu)先，而將組織利益放在次要位置，部門內(nèi)形成強大的力量，部門間無法順利溝通，對整體的協(xié)調(diào)性和變革產(chǎn)生一定的抵觸，破壞了整體組織的統(tǒng)一性。山頭主義可以說是將部門化的優(yōu)缺點都進行了放大。優(yōu)點是降低了內(nèi)部的溝通成本，從而更有效地完成短期任務；而缺點就更為明顯，如組織意識淡薄、各自為戰(zhàn)、組織文化變質(zhì)、信息不流通等等。這對于需要應對不確定性的環(huán)境和巨大挑戰(zhàn)的組織來說，通常是致命的。

如果領導者長期放任部門與部門之間的相互孤立，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化，企業(yè)將無法形成向心力和凝聚力共同面對外部危機。很可能會出現(xiàn)部門員工集體跳槽，這樣一來，組織便會陷入癱瘓的境地。因此，領導者應放大格局，消除山頭主義。企業(yè)常常會采用諸如加強部門之間的溝通、開放式辦公室制度、輪崗制等方法來應對內(nèi)部的山頭主義，可以說，這些方法會起到一定的作用，但沒有從根本上解決這個問題。群體成員對群體組織表現(xiàn)出極大的占有欲，在群體內(nèi)部表現(xiàn)出相當?shù)暮椭C和歸屬，同時對群體外部表現(xiàn)出一定的排斥甚至是敵意。這個群體在心理層面形成強烈的領地意識，最終導致了群體成員將群體利益看得高于整體，群體成員集體表現(xiàn)出“這是我們的地盤”“誰動了我們的利益”之類的感受。正是因為群體成員感覺到自己是所在部門的“主人”，所以他們才會產(chǎn)生以部門為重的想法。從本質(zhì)上看，山頭主義正是根源于員工的群體心理。這種將部門利益放在第一優(yōu)先，將整體組織利益放在次優(yōu)地位甚至忽略的狀態(tài)，就是典型的集體心理所有權感。

集體心理所有權有兩個顯著的特點：第一，認為目標物是群體共同所有的；第二，認為自己是這個群體中的一員，且希望自己被別人認為是群體中的一員，也正是基于此，群體內(nèi)部才會建立起緊密的人際關系。

因此說，要想打破長久以來存在的山頭主義，就要將員工的集體心理所有權發(fā)展為基于組織整體的心理所有權。心理所有權不僅僅表現(xiàn)在一個山頭，而是表現(xiàn)在整個組織。這樣一來，山頭主義便不攻自破了。那么具體的做法就清晰了。

●讓員工廣泛參與

心理所有權與員工參與之間是相互正強化的關系。員工把公司當成自己的，就愿意參與，主動提出意見和想法，為改善公司貢獻自己的力量；又通過積極地參與，員工會自然地卷入組織中來，同時產(chǎn)生更加強烈的心理所有權。

從公司的視角看，只要為員工提供廣泛參與的平臺和條件，就啟動了員工的組織心理所有權。德國西門子有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那就能成為一家偉大的公司?！逼鋵?，那些能夠留住優(yōu)秀員工的公司，基本上都做到了一點：讓員工盡可能地參與進來。開誠布公地告訴員工你的決策、決策的原因，溝通公司的重要信息，充分授權、激發(fā)他們的參與熱情，別讓你的員工無所事事，只能在沉默中退出。那么，具體該如何打破員工沉默，激發(fā)他們的參與熱情呢？

1.營造輕松的氛圍，傾聽員工聲音

管理者在公司決策和管理過程中，應當歡迎員工參與，建立公平公正的反饋機制，認真考慮各方面意見。有意識地營造對事不對人的工作氛圍，多花時間與員工交談，傾聽他們的意見建議，肯定員工對公司的忠誠和貢獻?；〞r間傾聽是鼓勵員工參與的第一步，需要注意的是，傾聽的時間要比你說的時間多，請務必保持交流的開放性。

對于一些性格內(nèi)斂、不善發(fā)表自己觀點的抑或是新加入的員工，可以鼓勵其基于愛好及背景等建立一些“小圈子”，讓他們迅速建立起交流的對象和情感的寄托。這些圈子里會有“非正式領袖”逐漸發(fā)揮出積極作用，幫助傳達所屬圈子中員工的心聲。

2.鼓勵參與部門規(guī)劃與決策

如果決定讓員工參與規(guī)劃與決策，那么在形式上可以采用部門會議或者內(nèi)部討論，也可以是下屬與領導間的一對一交流。對于合理化建議，如果經(jīng)常給予員工鼓勵，那么他們能更好地認識自我，充分調(diào)動自身的積極性與主人翁精神，為整個部門的工作獻言獻策。這一步的重點在于：只要是有助于促進部門工作的建議，就要堅決予以實施。如果員工一再提出合理建議而管理者只是流于形式上的認同，那么將會極大挫傷他們的積極性。

3.將員工建議納入考核中

如果想充分調(diào)動員工參與的積極性，就需要給予相應的鼓勵措施?？梢詫T工在部門規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對員工的綜合考核之中，優(yōu)秀者給予獎勵，同時也可以將之作為員工晉升的一個衡量因素。激勵強化員工的溝通意識和參與意識，從而激發(fā)員工發(fā)表意見的欲望，培養(yǎng)個人對企業(yè)的責任感。

●管理者將決策權下放

相信很多人都體驗過海底撈的服務，我們會發(fā)現(xiàn)海底撈的員工有激情、有干勁、有熱情。其中重要的原因就是管理者將決策權下放給基層服務員。海底撈的服務員有權給任何一桌的客戶免單。楊小麗是跟著張勇創(chuàng)業(yè)的第一人，也是海底撈的第一副總。當年，海底撈走出咸陽的第一站是西安，店長就是楊小麗。楊勇講述道，有一天，楊小麗給他打來電話，興奮地告訴他，公司有車了。楊勇很震驚，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長用公司的錢買了一輛車，竟然沒有跟老板請示。但是張勇卻沒有怪罪她，因為她是為了這個店好。后來這也就成了海底撈的文化。

為了抑制山頭主義，在決策權下放方面，一定要讓基層員工感受到，他們所獲得的決策權并不是來自其直接領導，而是組織層面的制度設計。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風扇事業(yè)部等幾大事業(yè)部，這幾個事業(yè)部組成各自獨立的經(jīng)營管理班子，負責各自事業(yè)部的經(jīng)營活動，但是改革后的各種管理問題也蜂擁而來。于是，在完成事業(yè)部制改革后，美的集團總裁辦于1998年制訂了第一版《美的集團主要業(yè)務分權規(guī)范手冊》。美的集團《分權手冊》對十四大類共217次分類涉及經(jīng)營管理的各項工作決策權限都進行了詳細的規(guī)定，明確了事業(yè)部可以自己審批什么，而什么事情需要提報到集團審批。而后，這個《分權手冊》每年都會不斷完善更新，但總體的十六字指導思想始終沒有改變，即集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。這種分權制度為美的未來的發(fā)展和人才隊伍的成長奠定了扎實的基礎。

●共享利益成果

當組織能夠根據(jù)個人貢獻或團隊績效公平合理地分享時，心理所有權會因為“所得”而進一步錨定。分享包括物質(zhì)和精神兩方面。最直接的分享莫過于物質(zhì)的體現(xiàn)，包括工資、獎金、其他激勵性支付如股票和期權等。但僅僅是物質(zhì)層面的分享是不夠的，尤其是面對95后、00后員工時，他們大多生長在優(yōu)越的環(huán)境中，一般的物質(zhì)激勵可能達不到他們的需求，因此企業(yè)應加大心理所有權的投入，也就是員工所需要的內(nèi)在報酬，即成就感、幸福感、滿足感、價值感等精神方面的收入。

微軟每年都會在全球的5萬名員工中評選出30—40名杰出貢獻獎，這個獎項對每一個普通員工來說都是平等的。微軟（中國）公司相對于總部又增設了三個獎項：總裁獎，由總裁本人評選；年度杰出貢獻獎，由整個管理團隊選出；優(yōu)秀員工獎，由所有員工無記名投票評選。每半年評一次，每次大約評出15名。微軟（中國）負責人說：“我們增加這三個獎，是因為看到中國的員工特別在乎精神方面的獎勵，這和我們的文化觀念直接相關。”

令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎，也不是年度杰出貢獻獎，而是優(yōu)秀員工獎。獲獎者中既有做事很公正、很關心下屬的副總經(jīng)理，也有做出了工作成績又很樂于無私幫助同事的一般員工。因為前兩個獎純粹看銷售業(yè)績或者其他的貢獻，是大家有目共睹的，事先對結果都能感覺到；而后者必須要得到公司上下的一致認可，的確很不容易，也很難預測，所以大家都將之視為至高無上的榮譽。

總的來說，員工的精神收入來自他對工作意義的認識。不可否認的是，由于認知水平、人生格局、生活經(jīng)歷等的不同，不是每個人都會建立對工作意義的正確認識。這個時候，領導者就需要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化引導員工建立正確的價值觀。正如塞利格曼所說，追求有意義的生活，就是用你全部力量和才能去效忠和服務一個超越自身的東西。對員工來說，工資卡里的金錢能夠給自己在物質(zhì)層面帶來更好的享受，而胸前的獎章、辦公桌上的獎杯會給員工傳遞強烈的榮譽感。工資和獎杯共同構成了員工對工作的滿意度，這會讓員工的主人翁意識更加強烈。

心理所有權是一個廣泛的概念，我們常常能夠在現(xiàn)實生活中發(fā)現(xiàn)很多與心理所有權相關的事情。通過對心理所有權形成三條路徑的干預，將員工基于部門集體的心理所有權引向基于組織的心理所有權。這樣一來，才能充分釋放員工的積極性，企業(yè)的凝聚力、向心力才會增強，企業(yè)才能充分爆發(fā)出活力和創(chuàng)造力，在共享發(fā)展成果中，實現(xiàn)員工幸福有力度，企業(yè)發(fā)展有速度。