丁威

人力資源管理還是人力資源運營，你怎么選？管理這個詞究竟是否適合企業(yè)，企業(yè)需要的是管理還是運營？近幾年我一直在思考這個問題，越深入思考，越發(fā)覺得，人力資源管理在一定程度上跟不上企業(yè)的發(fā)展，取而代之的一個詞似乎更適合發(fā)展到一定階段的企業(yè)，那就是人力資源運營。

老板是一個天馬行空的中性角色，HR則是站在老板身后的溫柔崗位，首先要把自己化為老板角色中的一部分，然后再把它擇出來，為企業(yè)搭建一套組織能力的體系。你要先進去成為他的一部分，然后再抽離出來，再作為HR去運轉(zhuǎn)整個組織體系。其實，這背后就要求HR同時擁有兩種思維：經(jīng)營思維和管理思維。而現(xiàn)實是在中國的CEO當中，只有很少一部分人是從HR這個位置上走出來的。如果HR不懂運營，就會給自己的職業(yè)發(fā)展帶向天花板。

安東尼，典型的80后，是有著十年HR工作經(jīng)驗的專業(yè)HR經(jīng)理，他剛剛完成了一次重要的職場跨越，跳槽去了一家快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進去之后安東尼發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)迫切需要解決的是員工的工作紀律問題，大家似乎都不太愿意遵守所謂的規(guī)章制度，不少人我行我素，遲到、早退甚至無故消失幾個小時，在崗工作的也都無精打采?？吹竭@種現(xiàn)象，多年的職業(yè)素養(yǎng)使安東尼憤怒中夾帶著少許的興奮，似乎大展身手的時候到了。于是安東尼開始找員工面談，找出問題所在，然后有針對性地制定規(guī)章制度，再召開管理層會議進行宣導，最后在部門管理者的協(xié)同下推進規(guī)章制度的執(zhí)行。事情做完了，那么結(jié)果如何呢？意料之中，情況有了明顯的改善，大家表面上都按時上下班，也不敢在上班時忽然消失，紀律問題似乎解決了，可是兩個月之后，老板依然不滿，嚴肅地找安東尼談話，因為公司的業(yè)績不升反降，甚至有較為核心的員工向公司提出了辭職。安東尼陷入迷茫。

越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，用80后的思維去管理90后、00后，是會出問題的。也許安東尼迷茫的癥結(jié)點就在這里。80后在成長過程中還是吃了一些苦的，并不是在出生后就擁有殷實的家底，父輩當時正處于追逐小康生活的奮斗之中，這使得他們對美好生活有著憧憬和期待。而90后、00后就大不相同了，他們出生時大多家庭就房、車齊全，生活不是衣食無憂，而是擇最優(yōu)而衣食。在這兩種其實完全不同的成長背景下， 80后的痛點、需求、自律性與90后、00后完全不同。安東尼使用基于紀律性的管理舉措，雖然解決了表面問題，但是實則管理失效了。

我相信不少傳統(tǒng)企業(yè)近些年都出現(xiàn)了類似的情況，在90后、00后員工越來越多，開始替代70后、80后員工成為公司團隊主力的時候，問題開始出現(xiàn)。管得嚴績效就差，管得松就一盤散沙，前者老板不能接受，后者老板看不下去。左右為難，前后受困。

當然也有做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們舉措不同，但都非常好地解決了這一問題，我也有幸遇到了幾家這樣的公司，學習交流后得出如下心得：他們不是基于紀律在做企業(yè)的人力資源管理，而是基于解決員工痛點和需求在做企業(yè)的人力資源運營。

這個問題其實很難用一句話說清楚，我恐怕也無法在這給出所謂我認為的標準答案，為了避免大家就這個點去爭論，帶偏了思路，我就此略過這個問題的答案，因為它并不影響我想表達的事情，那就是如何做到人力資源運營。

運營是基于產(chǎn)品的，就是不斷地打磨流程、優(yōu)化標準、控制執(zhí)行，最終保障產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。當然這個產(chǎn)品也可以是人。所以運營的目標是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，人力資源運營的目標是優(yōu)質(zhì)的“人財”。有了目標，路走起來可能順得多。HR需從只懂HR的專業(yè)知識的管理思維角度，變成了解整個公司的價值鏈的具有運營思維的HR。

首先考慮流程是否存在問題。思考的流程是：第一個層面，遲到是因為起得晚還是因為住得遠，如果起得晚是因為睡得晚還是因為睡眠長，如果住得遠是因為房子買得遠還是因為房子租得遠；第二個層面，遲到是因為不想早來還是想早來但是總堵車，如果不想早來是因為不喜歡這個公司還是因為不喜歡這個職業(yè)，如果總堵車是因為堵車是常態(tài)還是選錯了交通工具；第三個層面，遲到是因為個人習慣性遲到還是隨大溜，如果個人習慣性遲到是因為不知道公司有要求還是覺得考勤其實沒有業(yè)績重要，如果隨大溜是因為只是不想太突出還是覺得早來沒必要。調(diào)研清楚上面的問題后，HR忽然發(fā)現(xiàn)，也許在員工心里根本沒把遲到當成感冒，只是覺得打了個噴嚏，僅僅如此。

安東尼發(fā)現(xiàn)員工打了噴嚏，老板覺得員工感冒了必須吃藥，安東尼對癥下了一鍋猛藥，結(jié)果噴嚏不打了但是腸胃卻出了問題。是的，我覺得可能用這個比喻去形容比較直觀。

所以，我在想應該先假設根本沒有感冒，只是打了噴嚏。那就著手去解決噴嚏的問題，或許根本不必下藥，而只需要為員工倒一杯熱水。

做法上是不是可以先深度地調(diào)研績效優(yōu)秀員工為什么遲到，然后本著優(yōu)化流程的態(tài)度去為他解決痛點或者至少可以滿足一部分需求，即使不能夠解決他的痛點，也應該可以一定程度滿足他的需求，做了總比不做強，這就是流程的打磨。

接下去再優(yōu)化標準，如果考勤不是優(yōu)質(zhì)業(yè)績的必要前提，只是優(yōu)先條件，那么對于考勤的標準制定就應該最大限度為創(chuàng)造最佳業(yè)績所需要的舒適環(huán)境去考慮，上班時間如果過早是不是可以適當延遲半小時，部分崗位是不是可以采用靈活上班時間，核心人員是不是可以強化業(yè)績結(jié)果導向而弱化日常表現(xiàn)要求。畢竟對于企業(yè)來說業(yè)績最重要，當然這一切的“破例”也需要考慮部門平衡、團隊士氣等因素，需要做大量細致的工作，并不是簡單粗暴就可以解決問題。

最后是控制執(zhí)行，基于結(jié)果的達成而控制過程，這個范疇其實使用很多傳統(tǒng)的HR工具和方法就能達到目的，比如文化宣導、專業(yè)培訓、團隊建設、職業(yè)發(fā)展等等。這里特別說一下職業(yè)發(fā)展，對于企業(yè)來說，最佳的職業(yè)發(fā)展是可以通天的晉升通路，所謂可以通天就是說最終的晉級目標是員工可以成為這個企業(yè)的老板，某種意義上來說企業(yè)哪怕只運行好這一條，也會變得非常強大，例如華為?；氐奖疚牡睦?，員工成了老板還需要別人去要求他準時上下班，全力做業(yè)績嗎？

綜上，我想在這個成幾何倍數(shù)變化的商業(yè)世界，企業(yè)生存的法則是必須隨時代而變，為保障企業(yè)更快地與時俱進，企業(yè)內(nèi)部的各項機能甚至需要先行變革，我認為HR可能要當?shù)谝粋€吃螃蟹的人，因為人永遠是企業(yè)最核心的價值。這就是我們需要做出的改變。

作者 晟溪（上海）國際貿(mào)易有限公司 創(chuàng)始人兼CEO