陳曉明

摘要：企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)公司發(fā)展到高級(jí)階段的組織形式，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，中間管理層級(jí)不斷增加，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)越顯復(fù)雜，內(nèi)控管理越來越受到領(lǐng)導(dǎo)層重視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新興的財(cái)務(wù)管理模式能有效解決財(cái)務(wù)資源分散、集團(tuán)內(nèi)控管理薄弱等問題，但在實(shí)施過程中也存在一些風(fēng)險(xiǎn)因素。文章從我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)狀況出發(fā)，探討建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理的影響及改善措施。

關(guān)鍵詞：共享中心;企業(yè)集團(tuán);內(nèi)控;優(yōu)劣勢(shì)

改革開放四十多年，中國經(jīng)濟(jì)保持強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，催生了一批又一批的企業(yè)集團(tuán)，根據(jù)《財(cái)務(wù)》雜志統(tǒng)計(jì)，2019年世界500強(qiáng)企業(yè)共有129家中國企業(yè)上榜，規(guī)模以上企業(yè)集團(tuán)更是不計(jì)其數(shù)，隨著中國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，這些企業(yè)的內(nèi)控管理及運(yùn)營的優(yōu)化越來越受到公眾關(guān)注，由此應(yīng)運(yùn)而生的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始慢慢流行起來，諸多大型集團(tuán)公司都已引入、建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

一、財(cái)務(wù)共享中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集中化管理理念在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用成果。它將不同地點(diǎn)的業(yè)務(wù)實(shí)體的財(cái)務(wù)人員、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中起來，建立一個(gè)共享服務(wù)中心來統(tǒng)一記賬和報(bào)告，保證了會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

二、企業(yè)集團(tuán)做強(qiáng)做大后，內(nèi)控容易出現(xiàn)的問題

（一）公司分權(quán)管理模式下子公司權(quán)利過大

分權(quán)管理是當(dāng)前大型企業(yè)中較為普遍的一種管理模式，分權(quán)管理模式下，集團(tuán)的下屬公司具有較大的主動(dòng)權(quán)，下屬公司的積極性會(huì)得到充分調(diào)動(dòng)，決策效率也會(huì)相應(yīng)提高，能及時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)行情變化，有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，把握機(jī)遇，但分權(quán)模式下，對(duì)于擁有眾多下屬公司的大型企業(yè)集團(tuán)，如果缺乏對(duì)下屬公司的有效監(jiān)管，容易出現(xiàn)分子公司脫離集團(tuán)控制，產(chǎn)生管理漏洞，影響集團(tuán)整體發(fā)展。

（二）企業(yè)快速擴(kuò)張，人員管理跟不上

改革開放以來，我國很多企業(yè)得到飛速的發(fā)展，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模急速膨脹。但企業(yè)快速擴(kuò)張過程中會(huì)出現(xiàn)各種類型的內(nèi)部管理問題，尤其是人員管理，下屬單位可能財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，無法滿足企業(yè)管理需要。在大型企業(yè)的各項(xiàng)內(nèi)控管理中，人力資源的控制是最為重要的，人才是第一生產(chǎn)力，只有加強(qiáng)人力資源管理，建立行之有效的人員控制管理模式，才能維持企業(yè)高質(zhì)量、穩(wěn)定發(fā)展。

（三）內(nèi)控制度執(zhí)行不到位，滋生腐敗現(xiàn)象

當(dāng)前我國存在部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制執(zhí)行機(jī)制不完善，很多機(jī)制都只是形式，企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力不強(qiáng)，管理層過分追求短期經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制的重視、投入不足，相關(guān)內(nèi)部控制制度的制定與執(zhí)行也會(huì)有所懈怠，企業(yè)內(nèi)部沒有形成很好的氛圍。此外，如果內(nèi)控制度都沒有針對(duì)性，沒有具體執(zhí)行細(xì)則，也會(huì)導(dǎo)致制度難以執(zhí)行。財(cái)務(wù)方面，如果財(cái)務(wù)人員都由所在單位直接管理，聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)，較容易出現(xiàn)資金管控不到位，滋生腐敗現(xiàn)象，導(dǎo)致公司資產(chǎn)損失。

（四）下屬單位財(cái)務(wù)人員容易被同化

分權(quán)管理模式下，下屬公司擁有較大的人事權(quán)，甚至包括財(cái)務(wù)人員的招聘、任免，可能出現(xiàn)單位財(cái)務(wù)核算服務(wù)于下屬公司考核，不按照集團(tuán)公司制度要求，不遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真，不客觀科學(xué)，影響對(duì)下屬公司的考核。即使采用會(huì)計(jì)委派制度，下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，雖在規(guī)范財(cái)務(wù)管理等方面起到一定作用，然而，若干年后，委派財(cái)務(wù)人員基本與派駐單位融合，可能已經(jīng)被“ 同化”，名義上是上級(jí)委派財(cái)務(wù)人員，實(shí)際上對(duì)于基層單位來說，只不過是又換了財(cái)務(wù)人員而已，隨著時(shí)間推移，可能又會(huì)逐漸被同化。如果委派時(shí)間過短，頻繁調(diào)動(dòng)，又不利于保持管理的延續(xù)及業(yè)務(wù)的有效開展。

三、建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理的提升

財(cái)務(wù)共享中心模式的出現(xiàn)，與一般的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式相比，優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在于集中管理實(shí)現(xiàn)的規(guī)模效應(yīng)成本有效降低、財(cái)務(wù)管理水平提升及業(yè)務(wù)處理效率提高，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)控管理有顯著的提升作用。

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

集團(tuán)各單位費(fèi)用報(bào)銷、款項(xiàng)支付審核集中到共享中心，通過統(tǒng)一執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)、公司財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免費(fèi)用開支違反集團(tuán)公司相關(guān)制度。財(cái)務(wù)核算集中在共享中心，統(tǒng)一了各單位的賬務(wù)規(guī)范，確保賬務(wù)處理、報(bào)表編制、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑一致，提高財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告更加準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更具可比性，且會(huì)計(jì)核算相對(duì)獨(dú)立于業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加客觀科學(xué)，也能客觀評(píng)價(jià)各單位的經(jīng)營業(yè)績。共享中心通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件能隨時(shí)調(diào)取下屬公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)報(bào)送質(zhì)量更加高效準(zhǔn)確，匯總分析更加省時(shí)省力。

（二）人員集中管理，加強(qiáng)人力資源管理

建立財(cái)務(wù)共享中心，整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一選拔招聘、統(tǒng)一管理，有利于把控財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力，保證財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。財(cái)務(wù)人員集中辦公，單位提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用開支能得到規(guī)模效應(yīng)下的成本節(jié)約，聘請(qǐng)高端專業(yè)人員提供高質(zhì)量培訓(xùn)的費(fèi)用也變得更加容易承受，共享服務(wù)中心人員的總體素質(zhì)、專業(yè)技能的提高，能為企業(yè)提供更科學(xué)，更專業(yè)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)。

（三）堅(jiān)決貫徹執(zhí)行，避免制度空轉(zhuǎn)

在相對(duì)分權(quán)的管理模式下，下屬單位各自修訂制度，自己監(jiān)督執(zhí)行，難免存在制度不完善、貫徹執(zhí)行不堅(jiān)決的情形。建立財(cái)務(wù)共享中心，共享中心完整收集各單位管理制度，尤其是財(cái)務(wù)相關(guān)制度，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷、付款審核嚴(yán)格按照各項(xiàng)規(guī)章制度執(zhí)行，規(guī)避出現(xiàn)違反制度現(xiàn)象，規(guī)避財(cái)務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)于部分單位制度欠缺、不完善，可及時(shí)督促下屬單位修訂完善，用制度管人、流程管事，讓各項(xiàng)工作有章可循。

（四）內(nèi)控管理加強(qiáng)，保障資金安全

資金如同企業(yè)的血液，資金管理工作是企業(yè)管理的重中之重，整個(gè)集團(tuán)資金管理權(quán)限收歸共享中心統(tǒng)一管理，各核算單位付款全流程實(shí)行多級(jí)審批，確保每筆資金流出前相關(guān)手續(xù)完備合規(guī)，無流程不付款、審批未完成不付款，將資金挪用的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。同時(shí)，共享中心堅(jiān)持崗位不兼容原則，會(huì)計(jì)職務(wù)與出納職務(wù)相分離，報(bào)表組與資金組每月定期對(duì)賬，完善共享中心內(nèi)部控制管理，確保資金完整。

（五）支持企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在異地成立新子公司或收購其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新的成員公司提供專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)，不用再去費(fèi)時(shí)費(fèi)力組建財(cái)務(wù)部門。同時(shí)，對(duì)于有人員編制限制的企業(yè)集團(tuán)，通過建立共享中心，能相對(duì)減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量，將人力資源往公司核心業(yè)務(wù)傾斜，優(yōu)化資源配置。財(cái)務(wù)共享中心通過專業(yè)化分工，也能讓更多財(cái)務(wù)人員從基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算中解脫出來，集中更多精力做好預(yù)算控制、經(jīng)營分析，參與到企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)決策層提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

四、建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)企業(yè)管理存在的弊端及風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)一般規(guī)模較大，管理上存在多層級(jí)，通過共享中心集中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制，能切實(shí)加強(qiáng)整個(gè)組織內(nèi)控管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，助力企業(yè)高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展，但凡事存在兩面性，不存在完美的管理模式，財(cái)務(wù)共享中心因集中而加強(qiáng)管控，也可能因集中而出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)漏洞。

（一）財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，無法識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)以往的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員在所在單位駐點(diǎn)，跟各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，對(duì)公司業(yè)務(wù)也更加熟悉，便于會(huì)計(jì)工作的開展。而企業(yè)開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，財(cái)務(wù)人員集中到共享中心，可能會(huì)逐漸的脫離實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)，降低了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的熟悉敏感程度，在開展工作時(shí)面對(duì)的僅僅是冷冰冰的財(cái)務(wù)數(shù)字，不與實(shí)際狀況相聯(lián)系加以分析比對(duì)，這些數(shù)字往往無法表達(dá)公司財(cái)務(wù)狀況，無法準(zhǔn)確了解公司的經(jīng)營情況，無法及時(shí)識(shí)別化解隱藏的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）專業(yè)分工影響財(cái)務(wù)人員全面發(fā)展

財(cái)務(wù)共享中心典型的業(yè)務(wù)分工包括應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組、成本組、費(fèi)用組、資金組、報(bào)表組、稅務(wù)組等。通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，將人員、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，通過業(yè)務(wù)流程的重建優(yōu)化、信息系統(tǒng)支撐及專業(yè)化模塊分工，一個(gè)財(cái)務(wù)人員能處理多個(gè)單位的同類業(yè)務(wù)，能有效提高財(cái)務(wù)人員工作效率及降低人工成本。但專業(yè)線條分工容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員接觸范圍有限，只掌握企業(yè)某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，缺乏對(duì)公司整體情況的總體把握，無法做到全面發(fā)展。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及稅務(wù)機(jī)會(huì)成本

下屬單位財(cái)務(wù)人員集中到共享中心后，不再與原所在單位稅務(wù)部門直接接觸，容易導(dǎo)致關(guān)系生疏，對(duì)接不順暢，不利于維護(hù)良好的稅企關(guān)系，加大了各項(xiàng)涉稅風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，為了滿足稅務(wù)人員的問詢、檢查等工作而來回奔波。另一方面由于稅務(wù)人員與公司辦稅人員的溝通不順暢，導(dǎo)致各類稅收優(yōu)惠申請(qǐng)變得更加困難，使得企業(yè)存在失去稅收優(yōu)惠的機(jī)會(huì)成本，增加企業(yè)納稅成本，企業(yè)效益減少。

五、揚(yáng)長避短，全面提升財(cái)務(wù)共享中心積極作用

建立財(cái)務(wù)共享中心對(duì)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理有著顯著作用，但財(cái)務(wù)共享中心不是萬能的，對(duì)于其弊端，也應(yīng)該正視，并合理規(guī)避，做到揚(yáng)長避短。

（一）提高專業(yè)水平，不斷學(xué)習(xí)和保持創(chuàng)新意識(shí)

在財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)人員應(yīng)努力提升業(yè)務(wù)技能，有針對(duì)性地學(xué)習(xí)，補(bǔ)足短板，提升自己的綜合素質(zhì)。財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)不扎實(shí)的要努力學(xué)習(xí)鞏固專業(yè)知識(shí)，財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)扎實(shí)的要涉獵更多知識(shí)領(lǐng)域，像企業(yè)管理、專業(yè)生產(chǎn)、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)方面的知識(shí)，做到全面發(fā)展，做綜合性人才，不僅懂財(cái)務(wù)，更懂業(yè)務(wù)。

（二）合理分工，定期輪崗，全面發(fā)展

共享中心實(shí)行專業(yè)化分工，每人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算的某一環(huán)節(jié)，為避免業(yè)務(wù)、思維被固化，應(yīng)修訂定期輪崗計(jì)劃，在不影響工作正常開展的前提下，通過輪崗讓財(cái)務(wù)人員接觸到不同的核算環(huán)節(jié)，全面的掌握整個(gè)核算過程及了解公司的業(yè)務(wù)，做到業(yè)財(cái)融合，能提供更有針對(duì)性的財(cái)務(wù)分析支撐企業(yè)經(jīng)營決策。

（三）加強(qiáng)與下屬單位的密切溝通

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心既要加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，更要從財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)提供高效服務(wù)。財(cái)務(wù)人員集中到共享中心以后，溝通存在距離上的困難。財(cái)務(wù)人員在日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，要密切與核算單位的聯(lián)系，了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)，及時(shí)溝通交流反饋。同時(shí)，共享中心可根據(jù)實(shí)際在下屬單位適當(dāng)安排財(cái)務(wù)人員駐點(diǎn)，深入企業(yè)，提供更優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)，對(duì)各種稅務(wù)問題的處理也更加及時(shí)高效，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，維持與稅務(wù)部門的良好溝通互動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]談瑩.淺析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的幾個(gè)問題[J].中國證券期貨，2012（06）：78-79.

[2]蔡亞杰.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理[J].中外企業(yè)家，2014（29）：74-75.

[3]于瀟瀟.論企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的構(gòu)建[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2015（12）：207-208.

[4]于書洋.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制研究[J].綠色財(cái)會(huì)，2018（10）：51-53.

[5]張華芳.財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳途徑——中國交建業(yè)財(cái)一體化財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的探索與思考[J].施工企業(yè)管理，2017（11）：36-38.

（作者單位：廣東省揭陽農(nóng)墾集團(tuán)有限公司）

1891500520362