田方

摘要：在改革開放大潮中崛起的房地產(chǎn)業(yè)，已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)在管理水平上也有了很大進(jìn)步。隨著國(guó)家宏觀政策的調(diào)控，相關(guān)政策制度不斷完善，加之房地產(chǎn)企業(yè)積極落實(shí)“房子是用來(lái)住的，不是用來(lái)炒的”的政策要求，房地產(chǎn)行業(yè)的未來(lái)面臨諸多挑戰(zhàn)，價(jià)格提升的空間不大，而開發(fā)成本卻在大幅度增加，使企業(yè)的利潤(rùn)大打折扣。在這種環(huán)境下，只有加強(qiáng)成本管控的力度，才能增加房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益并提高競(jìng)爭(zhēng)力。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資數(shù)額巨大、建設(shè)周期長(zhǎng)，所以房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管控顯得尤為重要。本文以D房產(chǎn)公司為例，在總結(jié)成本管控基本理論的基礎(chǔ)上，梳理了該公司項(xiàng)目成本管理存在的主要問題，認(rèn)為公司項(xiàng)目成本管控存在成本管控觀念落后、成本管控制度不完善、缺少監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制、成本控制方法不合理等方面的問題。D房產(chǎn)公司要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要轉(zhuǎn)變成本管控觀念，科學(xué)制定成本管控制度，實(shí)行有效監(jiān)督及激勵(lì)機(jī)制，采用先進(jìn)的成本管控方式，以便提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。希望本文的研究能夠?qū)档头康禺a(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本、增強(qiáng)成本管控的效益提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：成本管控;問題與對(duì)策;項(xiàng)目建設(shè);房地產(chǎn)企業(yè)

房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)過程可以劃分為前期階段（投資決策階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段）、中期階段（招標(biāo)階段、施工階段）、后期階段（竣工驗(yàn)收階段、運(yùn)維物業(yè)管理階段）三個(gè)過程六個(gè)環(huán)節(jié)。成本管控就是指房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行必要的監(jiān)管、控制的過程，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出有效的解決措施，保證成本消耗在預(yù)算范圍之內(nèi)，保質(zhì)保量完成項(xiàng)目建設(shè)，達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)期控制成本的目的。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的各種成本主要有土地費(fèi)用（約占總費(fèi)用30%～45%左右）、前期工程費(fèi)（約占總費(fèi)用5%左右）、建安工程費(fèi)（約占總費(fèi)用50%～55%左右）、市政公共實(shí)施費(fèi)用（一般占總費(fèi)用5%～10%左右）、三項(xiàng)費(fèi)用（約占總費(fèi)用8%～10%左右）。因此加強(qiáng)各個(gè)階段的成本管控至關(guān)重要。

一、成本管控對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的作用

成本管控對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是通過加強(qiáng)對(duì)成本的管控來(lái)提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的盈利能力，從而使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)。企業(yè)盈利能力體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)收入與支出的管理水平。一般來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)的項(xiàng)目投資額是有限的，只有合理管控項(xiàng)目開發(fā)成本，才能夠保障企業(yè)項(xiàng)目收益的最大化。

二是加強(qiáng)成本控制可以幫助提高企業(yè)管理水平。成本控制水平可以反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，有效的管理可以提高項(xiàng)目成本管控能力，反過來(lái)成本管理做得好也可以優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)管理效率，促進(jìn)管理水平的提升。

三是加強(qiáng)對(duì)成本的管控有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。房地產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展，就必須把成本管控上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度，努力提高成本控制的水平，降低項(xiàng)目的成本，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

因此，必須要做好房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)成本控制工作，提高房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)其全面、健康、可持續(xù)發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管控中存在的主要問題

D房產(chǎn)公司是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以房地產(chǎn)營(yíng)銷代理、投資顧問為輔的專業(yè)化民營(yíng)房地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，總開發(fā)面積已經(jīng)超過了5000000m3。該公司現(xiàn)有在崗職工125人，擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。公司采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，始終秉承“誠(chéng)信高效”的企業(yè)精神，堅(jiān)持“創(chuàng)造財(cái)富、推動(dòng)發(fā)展、成就事業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，以管理求質(zhì)量，以信譽(yù)求發(fā)展，綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力不斷提升，曾獲得“最佳建筑設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”“優(yōu)秀城市設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，獲得了業(yè)界的高度認(rèn)可。

在“房住不炒”的新常態(tài)下，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，建立并完善成本管控機(jī)制是房地產(chǎn)企業(yè)降低成本的重要課題。目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管控雖取得了一定的成就，但在投資決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、運(yùn)維等階段也存在許多問題。下面就以D房產(chǎn)公司為例進(jìn)行分析。

（一）成本管控觀念落后

我國(guó)企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，D房產(chǎn)公司也不例外，對(duì)成本管控的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)較為片面，滿足不了新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的需要。受傳統(tǒng)思想的影響，D房產(chǎn)公司缺乏全過程成本管控意識(shí)，比較注重開發(fā)過程中的成本管控，建安工程階段成了降低成本管理的重點(diǎn)，而在施工階段，成本管理比較粗糙，精細(xì)化管理嚴(yán)重缺乏。D房產(chǎn)公司主要依靠節(jié)約的方式降低成本，較少?gòu)男б娼嵌劝l(fā)揮成本的作用。D房產(chǎn)公司習(xí)慣地以減少原料的消耗量來(lái)降低產(chǎn)品成本，過多地強(qiáng)調(diào)開發(fā)過程中材料的耗費(fèi)，而忽略了落后的工藝流程，不合理的工程設(shè)計(jì)、陳舊低效率的設(shè)備帶來(lái)了潛在增長(zhǎng)的成本。同時(shí)，D房產(chǎn)公司對(duì)于人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、資本成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本重視不足，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)形象、產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效益的下降。D房產(chǎn)公司這種落后的降低成本觀念，已經(jīng)不能滿足新時(shí)代企業(yè)發(fā)展的需要，無(wú)法適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

（二）成本管控措施不到位

房地產(chǎn)企業(yè)從摘牌拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)檢查再到交付維護(hù)等一系列活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣，成本管控包括在這些日常管理工作中。如果沒有事先做好合同的規(guī)劃、申請(qǐng)、簽約、變更、付款及結(jié)算等環(huán)節(jié)，會(huì)導(dǎo)致合同執(zhí)行不到位，造成整個(gè)成本管控的失效。如采購(gòu)和招投標(biāo)管理不規(guī)范，流于表面形式，形成隨意的采購(gòu)方式，導(dǎo)致招標(biāo)效率低。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，D房產(chǎn)公司全程性目標(biāo)成本控制不到位，亡羊補(bǔ)牢式的事后控制占了主導(dǎo)地位。在項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)期，往往只是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)部門在謀劃，成本管理、財(cái)務(wù)管理部門很少有實(shí)質(zhì)性的介入，前期目標(biāo)成本預(yù)測(cè)缺失，導(dǎo)致項(xiàng)目成本管控先天不足。在前期目標(biāo)成本管理時(shí)，D房產(chǎn)公司往往只是為了加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，而在施工圖階段開展目標(biāo)成本預(yù)測(cè)，但也會(huì)忽視經(jīng)濟(jì)合理性，使得公司很難把控實(shí)際成本和效益之間的平衡點(diǎn)，對(duì)于公司產(chǎn)品的性價(jià)比更是難以保證。這樣就會(huì)反復(fù)修改調(diào)整設(shè)計(jì)方案而滿足性價(jià)比的要求，最終導(dǎo)致工期、成本等方面的損失，對(duì)公司盈利、項(xiàng)目整體成本產(chǎn)生影響。在工程項(xiàng)目管理中，D房產(chǎn)公司管理者往往沒有明確不同部門的管理責(zé)任，“責(zé)、權(quán)、利”分解不到位，難以開展項(xiàng)目考核測(cè)評(píng)，爭(zhēng)功推過現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司許多項(xiàng)目管理者大多只會(huì)關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)，而不會(huì)關(guān)心成本費(fèi)用。面對(duì)上級(jí)主管部門推行的降低成本、增加效益等活動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理、工地管理人員都是消極敷衍，正是由于成本控制制度的缺乏，無(wú)法規(guī)范和組織保障成本控制活動(dòng)，許多成本控制工作都是流于表面形式，沒有實(shí)質(zhì)性意義。

（三）缺少監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制

雖然D房產(chǎn)公司建立了激勵(lì)約束機(jī)制，但還沒有建立完善的監(jiān)督體系，激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)行不規(guī)范，彈性較大，計(jì)劃與實(shí)際效果經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)較大偏離。D房產(chǎn)公司有的負(fù)責(zé)人手中權(quán)力過于集中，不能約束主要的負(fù)責(zé)人，很難貫徹民主集中制原則，在經(jīng)營(yíng)決策和人事管理方面都是主要負(fù)責(zé)人說(shuō)了算，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)決策失誤的現(xiàn)象。有些高層經(jīng)營(yíng)管理人員大局意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)于分管之外的工作從不發(fā)表意見，高層領(lǐng)導(dǎo)間的互相提醒、相互監(jiān)督制約的責(zé)任缺失，助長(zhǎng)了這種權(quán)力過于集中的現(xiàn)象。在項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛休^大的權(quán)力是比較突出的問題。這種權(quán)力過于集中的狀況，制約和監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理的制度變得有名無(wú)實(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“一人獨(dú)大”的亂象，成本管理體制中的“責(zé)、權(quán)、利結(jié)合”就成為一句空談，由此造成監(jiān)督缺失的問題，提升了項(xiàng)目管理活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。同時(shí)，也有一些經(jīng)營(yíng)管理人員把個(gè)人恩怨帶入工作中，或把監(jiān)督制約機(jī)制當(dāng)作爭(zhēng)權(quán)奪利的戰(zhàn)場(chǎng)，工作中互相掣肘，相互拆臺(tái)，風(fēng)氣不正，影響了公司的正常運(yùn)營(yíng)。

（四）缺乏有效的信息化管理

D房產(chǎn)公司信息化建設(shè)的過程中仍然存在著許多問題。主要表現(xiàn)在信息化建設(shè)仍處于低水平階段，信息化建設(shè)規(guī)劃不到位，不同部門信息化發(fā)展水平不平衡。由于公司管理層缺乏現(xiàn)代管理理念，對(duì)于信息化建設(shè)的認(rèn)知不足，信息化建設(shè)定位不明確，甚至有部分管理人員認(rèn)為信息化建設(shè)是可有可無(wú)的東西。這就極大的阻礙了公司信息化建設(shè)的發(fā)展，帶來(lái)了十分嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)后果。

在項(xiàng)目的運(yùn)行過程中，D房產(chǎn)公司許多項(xiàng)目經(jīng)理違反管理規(guī)定，對(duì)部分項(xiàng)目或項(xiàng)目的部分工程分包或轉(zhuǎn)包出去，從中賺取一定的差價(jià)，因此成本管控不能有效進(jìn)行。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法獲得相關(guān)成本的監(jiān)控資料，項(xiàng)目成本的核算依據(jù)不充分，很難判斷項(xiàng)目盈虧的真實(shí)情況。同時(shí)，公司許多項(xiàng)目部與時(shí)代脫鉤，信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后，沒有普及到項(xiàng)目前線，只停留在公司管理層面，信息管理手段不先進(jìn)，信息更新不及時(shí)，存在著信息的差異性，不能全程快速有效地控制成本，管理者無(wú)法及時(shí)的做出決策，甚至?xí)龀鲥e(cuò)誤的決策。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目成本管控的措施

（一）要轉(zhuǎn)變成本管控的觀念

觀念決定思路，思路決定出路。D房產(chǎn)公司要把準(zhǔn)脈搏，善于發(fā)現(xiàn)問題，找到痛點(diǎn)，能力不適應(yīng)就提高素質(zhì)，作風(fēng)不適應(yīng)就轉(zhuǎn)變作風(fēng)，模式不適應(yīng)就轉(zhuǎn)變模式，觀念不適應(yīng)就轉(zhuǎn)變觀念。D房產(chǎn)公司在項(xiàng)目開發(fā)過程中要引入目標(biāo)成本管理的理念，并將目標(biāo)成本管理的概念融入公司文化。使公司成本控制活動(dòng)與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，將全體員工納入成本管理體系，全程管控?zé)o漏點(diǎn)，全員管控?zé)o死角。公司的高層管理人員要將目標(biāo)成本管理理念融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做好頂層規(guī)劃，將戰(zhàn)略成本管理植入每名員工的心中，將全體員工納入成本管理體系，形成“全程管控?zé)o漏點(diǎn)、全員管控?zé)o死角”的局面;公司中層管理人員要樹立目標(biāo)成本管控意識(shí)，切實(shí)履行成本控制職責(zé)，規(guī)范目標(biāo)成本管控細(xì)則，拉單列條，全面推進(jìn)目標(biāo)成本管控落實(shí)到位。一線員工要認(rèn)真貫徹執(zhí)行目標(biāo)成本管理要求，分清責(zé)任、各個(gè)突破，實(shí)施有效的成本管控方法，推進(jìn)目標(biāo)成本管理扎扎實(shí)實(shí)落到地、落到底。同時(shí)，D房產(chǎn)公司也要重視公司文化的建設(shè)，樹立“全員共遵”之信念，以吸引更多的有識(shí)之士加入公司，展示出公司的綜合實(shí)力。只有在這樣的公司文化底蘊(yùn)中，才能改變企業(yè)家和所有員工的觀念，調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性，激發(fā)他們的工作熱情，使其以更加飽滿的精神狀態(tài)投入到公司的成本管控活動(dòng)中，降低公司成本，推進(jìn)公司全面發(fā)展。

（二）要科學(xué)制定成本管控制度并嚴(yán)格執(zhí)行

在行業(yè)規(guī)范方面，D房產(chǎn)公司各部門人員要嚴(yán)格執(zhí)行工程的發(fā)包、招投標(biāo)、合同編制、預(yù)結(jié)算管理等考核性規(guī)定;在組織體系方面，D房產(chǎn)公司應(yīng)設(shè)立公司成本控制中心和各職能部門的控制組，并使兩者密切配合，保證各項(xiàng)制度執(zhí)行到位，確保工程質(zhì)量符合要求，施工成本達(dá)到預(yù)期要求，作業(yè)工期不延遲。D房產(chǎn)公司要制定并落實(shí)合同管理制度、采購(gòu)招投標(biāo)制度、財(cái)務(wù)管理制度等，重點(diǎn)加強(qiáng)招投標(biāo)制度建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)政策，做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)懲分明。D房產(chǎn)公司要盡可能避免預(yù)付賬款的發(fā)生，減少呆賬壞賬發(fā)生的機(jī)會(huì)，以避免造成不必要的損失。D房產(chǎn)公司應(yīng)在項(xiàng)目開發(fā)的全過程實(shí)行合同管理制度，對(duì)合同的變更應(yīng)及時(shí)通知有關(guān)部門，并合理安排相關(guān)資金，提高資金使用率，降低資金成本。D房產(chǎn)公司應(yīng)規(guī)范管理采購(gòu)招投標(biāo)，確保招標(biāo)效率與質(zhì)量之間的平衡。如詢價(jià)采購(gòu)小商品、大宗物資采購(gòu)公開招標(biāo)等，財(cái)務(wù)部門應(yīng)制定細(xì)致的資金管理制度，靈活運(yùn)用資金，并將閑置的資金購(gòu)買低風(fēng)險(xiǎn)金融產(chǎn)品，逐步提高資金的使用效率，減少公司資金管理成本。

（三）要實(shí)行有效的監(jiān)督及激勵(lì)機(jī)制

房地產(chǎn)開發(fā)公司施工周期長(zhǎng)，涉及資金比較多，因此建立相應(yīng)的監(jiān)督體系勢(shì)在必行。D房產(chǎn)公司要逐步建立完善的監(jiān)督約束機(jī)制，發(fā)揮制度監(jiān)督的優(yōu)勢(shì)，逐步建立起按制度辦事、依靠制度管理人員的辦事機(jī)制，降低成本風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)發(fā)展。要運(yùn)用好職代會(huì)監(jiān)督功能，監(jiān)督各級(jí)管理人員不敢胡作非為，增加公司運(yùn)行成本。要充分發(fā)揮法律部門的職責(zé)，監(jiān)督各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理決策，防止決策腐敗，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。要把各級(jí)管理人員的工作生活置于群眾的監(jiān)督之下，自覺接受職工群眾監(jiān)督，虛心接受職工群眾批評(píng)、監(jiān)督，解決“看得見的管不著，管得著的看不見”的問題。要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化手段，打造更多便捷、順暢的監(jiān)督渠道，提高各級(jí)管理人員的廉潔自覺。還要充分發(fā)揮專項(xiàng)監(jiān)督獨(dú)特作用，履行監(jiān)督的再監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)轉(zhuǎn)接線索，及時(shí)糾正問題。監(jiān)督體系的落地生根，關(guān)鍵在于執(zhí)行力的落實(shí)和實(shí)施。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，具備好的制度而不去實(shí)施，再好的制度也等于廢紙一堆。因此，D房地產(chǎn)公司不僅要發(fā)揮監(jiān)督體系的作用，還要扮演好這個(gè)角色，強(qiáng)化問責(zé)力度，把制度落細(xì)落小落實(shí)，推動(dòng)企業(yè)監(jiān)督體系的強(qiáng)大效力。

（四）建立有效的信息化管理平臺(tái)

隨著信息化的迅速發(fā)展，大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，也為企業(yè)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提供了一個(gè)非常重要的平臺(tái)。科學(xué)有效的信息化管理，不僅能提高企業(yè)的管理能力，還能擴(kuò)寬企業(yè)的管理方式，因此D房產(chǎn)公司要推行項(xiàng)目管理的信息化建設(shè)，這是大勢(shì)所趨。

D房產(chǎn)公司要建立內(nèi)部管理信息平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)資金、成本等各方面的管理，通過結(jié)合成本數(shù)據(jù)的分析，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化組織層級(jí)架構(gòu)，并明確相關(guān)責(zé)任和審批系統(tǒng)流程，根據(jù)大數(shù)據(jù)提供的相關(guān)資料選擇最優(yōu)的成本方案，減少管理層的工作量，提高管理層對(duì)控制成本的決策效能。D房產(chǎn)公司可以根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、生產(chǎn)能力等各種數(shù)據(jù)資料進(jìn)行快速整理和統(tǒng)計(jì)，方便投資者快速地了解企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展動(dòng)態(tài)，并為企業(yè)下一階段的發(fā)展提供有力依據(jù)和保障。D房產(chǎn)公司還應(yīng)進(jìn)一步提升管理平臺(tái)的服務(wù)水平，定期進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，對(duì)平臺(tái)運(yùn)行過程中產(chǎn)生的不同問題，進(jìn)行信息收集和全面分析，并找出解決問題的有效方案，不斷優(yōu)化平臺(tái)的服務(wù)內(nèi)容，為企業(yè)財(cái)務(wù)部門與員工之間的溝通提供高質(zhì)量的保障。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)對(duì)市場(chǎng)的不斷控制，房地產(chǎn)行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為了提高項(xiàng)目利潤(rùn)，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)企業(yè)必須注重項(xiàng)目成本控制。房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。通過對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)各類項(xiàng)目成本的控制，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控整改、開發(fā)、建設(shè)過程中的房地產(chǎn)項(xiàng)目成本運(yùn)行的整體情況，不斷提高房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制機(jī)制，使成本控制發(fā)揮最大化，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并確保企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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