朱麗娜

摘要：中型房地產開發(fā)企業(yè)在成本管控中普遍存在事前規(guī)劃不清、事中控制不足、事后反思不夠等問題，同時存在管理意識淡薄、控制手段陳舊缺乏創(chuàng)新、組織支持不足等困境。本文主要圍繞中型房地產開發(fā)企業(yè)成本管控事前事中和事后存在的典型問題，以XQ公司為例進行分析討論，并建議企業(yè)在房地產開發(fā)過程中，事前做好規(guī)劃，細化目標成本;事中做好控制，關注動態(tài)成本及招標采購風險;事后做好分析，總結經驗積極復盤;并希望企業(yè)為成本管控提供必要的組織支持，包括制度建設和信息系統(tǒng)支持等，以促進企業(yè)提高成本管控意識，提升成本管理水平，助力企業(yè)長遠健康發(fā)展。

關鍵詞：中型房產地企業(yè);成本管控;應對措施

隨著國家調控力度加大，銀行貸款限制及額度收緊，各級政府銷售限價管控，房地產行業(yè)面臨空前巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在市場壓力和股東訴求都必須滿足，質量和利潤又要同時兼顧的情況下，對房地產企業(yè)全面成本管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。因此房地產企業(yè)在各個階段都要重視成本控制，成本控制成了新形勢下保持中型房地產開發(fā)企業(yè)競爭力乃至企業(yè)長遠發(fā)展的重要手段。一些房地產行業(yè)的標桿企業(yè)已經在成本管理上探索良久，由此可見，中型房地產企業(yè)也要重視全面成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重大影響。

一、案例概述

本文以上海某中型房地產公司為例進行分析（以下簡稱“XQ公司”）。XQ公司是一家房地產綜合開發(fā)公司，主要項目位于上海市優(yōu)質地段，周邊毗鄰優(yōu)質商圈，多條地鐵線路，用地性質包括住宅、辦公、商業(yè)及公建配套。涉及5個地塊，計劃建造高端住宅、商業(yè)、辦公及國際鄰里匯一體的綜合房產開發(fā)項目。土地成本101億元，股東會議批準的建造成本43億元，由于該項目分期開發(fā)，業(yè)態(tài)多元，周期較長，項目比較復雜，股東方的基本訴求是保質量控成本，企業(yè)利潤最大化的同時，希望在市場上打造一處標桿房地產樣本。后續(xù)本文以XQ公司為例，討論中型房地產投資項目中的成本管控

問題。

二、中型房地產企業(yè)成本管控存在的問題

（一）事前成本規(guī)劃粗略，目標成本分解不清晰

1.缺少事前成本規(guī)劃，或事前成本規(guī)劃過于粗糙

一些房地產開發(fā)企業(yè)，在拿地之前，缺少事前的成本規(guī)劃，盲目拿地競拍，導致土地成本過高，后期只能在施工階段降低質量以降低成本，導致企業(yè)后續(xù)售后及維修成本過高，投訴過多信譽受損，得不償失。有些房地產開發(fā)企業(yè)，雖然事前做了成本規(guī)劃，但規(guī)劃過于粗糙，完全起不到規(guī)劃、預測和管控的目的。以XQ公司為例，雖然在計劃拿地前，根據(jù)已有經驗，以擬競拍土地的性質初步測算了成本數(shù)據(jù)，但測算時設計費用估計不足，未考慮政府對設計方案的要求，中途更換設計公司導致設計費翻倍增加;未考慮地鐵附近占地清退的費用及時間成本，導致后期總成本嚴重超出股東預期，工期及現(xiàn)金流延后，影響股東利潤目標的

達成。

2.目標成本分解不清晰，合約規(guī)劃不細致

房地產項目一般存在開發(fā)周期長、分階段交付的特點。有些房地產公司在做目標成本的時候，未考慮階段性和周期性，只形成了總的開發(fā)成本，未按交付階段和周期劃分，容易導致前期金額不超目標成本，后期才能發(fā)現(xiàn)超成本的問題，導致項目前松后緊，前期施工已完成無法調整，只能股東方增加投入或降低質量以降低成本。以XQ項目為例，股東會審議通過的建設成本為43億，考慮了分期分階段開發(fā)，形成項目目標成本，但分項過大，沒有管控到每個業(yè)態(tài)的每個子分項，導致合約規(guī)劃階段，按目標成本拆分的合約規(guī)劃分項也較大，各子項實際操作時，子項之間隨意調配招標范圍和金額，缺少一定的審批，即使發(fā)起相關審批，對于是否超出目標成本，也缺少清晰的判斷依據(jù)和對照，導致后期發(fā)現(xiàn)實際成本超過目標成本時，已經無法調整。

（二）事中成本管控粗放，預算成本控制不嚴格

1.成本變更缺少事前審批，多為事后報備

房地產開發(fā)企業(yè)項目復雜，施工時間較長，諸多因素的變化會影響項目實施，容易出現(xiàn)變更和調整，加上工期一般都有限制，要求企業(yè)盡快完成以準時交付回籠資金，容易造成現(xiàn)場變更較多，事后審批的情況，缺少事前申請不利于成本管控。以XQ公司為例，合同簽訂后，現(xiàn)場如有變化，單筆變更金額不超過合同5%的部分由總工程師簽字確認后即可實施，簽證單月結統(tǒng)一上報審批，未對累計變更總額進行約束，導致施工方案頻繁變更，現(xiàn)場簽證過多，很多合同超額結算，而且事后報備不利于成本管控。

2.招標采購超預算，缺少動態(tài)成本管理

房地產開發(fā)項目招標采購數(shù)量較多，而招標采購業(yè)務一邊是腐敗的孳生地，一邊是成本管控的重中之重。以XQ公司招標項目為例，由于缺乏有效的監(jiān)管，出現(xiàn)了許多招標問題。例如有些項目出現(xiàn)了中標單位低價中標后頻繁簽證變更，導致最終結算價格超過合約規(guī)劃的情況;有些項目出現(xiàn)了串標、陪標的情況;有些項目存在工程質量問題，引發(fā)訴訟糾紛，導致后續(xù)工期延誤等問題。除此之外，房地產開發(fā)企業(yè)普遍缺少對動態(tài)成本的管理。以XQ公司為例，因未建立動態(tài)成本管理體系，導致動態(tài)成本更新不及時，施工過程中無法對整體成本進行控制分析，均是事后才能發(fā)現(xiàn)超成本，沒有動態(tài)成本的分析預警。

（三）事后成本數(shù)據(jù)不足，成本管控經驗不豐富

多數(shù)中小型房地產公司，在房產建成交付或開始運營后，不對數(shù)據(jù)進行整理分析，項目完工交付，成本管理工作就結束了，數(shù)據(jù)積累及復盤意識淡薄，浪費了寶貴的經驗。以XQ公司為例，項目建成后公司的大部分部門即可開始籌備新的項目了，而忽略了對已完成綜合體項目的成本數(shù)據(jù)分析和梳理，成本數(shù)據(jù)的經驗無法形成企業(yè)資源，無法提高成本管控經驗，不利于企業(yè)長足發(fā)展。

（四）成本管控缺少組織支持

1.成本制度不健全

房地產開發(fā)企業(yè)普遍缺乏專門的成本管理制度，導致各部門涉及成本問題，沒有行動指南，全憑個人經驗或參照其他制度行事，導致成本管理沒有章法，形成管理盲區(qū)。以XQ公司為例，有完善的招標采購管理制度、合約管理制度，但未制訂成本相關的管理制度，導致涉及成本管控的部分，各部門操作無法可依，完全依靠溝通能力、個人理解及個人經驗行事，出現(xiàn)許多成本管控漏洞。有些公司雖然制定了成本相關制度，卻未能徹底執(zhí)行落實，進而也難以發(fā)揮效力。

2.各部門權責不清晰，未能與績效掛鉤

中型房地產開發(fā)企業(yè)普遍存在各部門權責不清晰，成本管理工作不能逐層分解并與績效掛鉤的情況，無法提高企業(yè)整體的效率和員工積極性。以XQ公司為例，一個施工項目，成本管理部按目標成本，制訂合約規(guī)劃，采購部按合約規(guī)劃制訂采購計劃，按采購計劃招標，簽訂合同后執(zhí)行，合同結算金額超過合同簽約金額，到底由哪個部門承擔責任，并上報管理層意見不一致。采購部認為自己依據(jù)采購計劃招標，沒有超過范圍和控制價，在合同執(zhí)行中由于變更等問題導致合同結算金額超標與自己無關;而現(xiàn)場工程師則認為，采購部招標的單位，低價中標經驗不足配合不夠，現(xiàn)場無法達成原方案效果，只能更改方案等問題，各部門容易相互推諉責任，糾纏扯皮，不能形成有效合力。還存在崗位之間職責劃分不清晰的問題，工作內容不詳細，責任不明確，導致部門中也存在推卸責任的現(xiàn)象。此外，一些房地產開發(fā)公司，未將成本管控與企業(yè)績效掛鉤，導致全員對成本管控重視度不夠。以XQ公司為例，公司將項目團隊的績效與工程節(jié)點掛鉤，與銷售指標掛鉤，但由于影響成本的因素較多且多分散在各部門，因此未將成本指標與績效掛鉤，導致成本管控相關的工作，做得好與壞是一樣的，不影響個人績效指標，按節(jié)點完成比節(jié)約成本更重要，導致成本控制的效益較差。

3.信息化建設不足，信息技術薄弱

很多房地產開發(fā)企業(yè)信息化建設相對不完善，信息技術比較薄弱，仍在用人工做分析表格來檢測、采集、核算成本。房地產項目由于周期長，規(guī)模大，復雜程度高，數(shù)據(jù)量大，人工分析錯誤率較高且效率較低，信息的精準度不夠，導致容易做出錯誤的判斷，影響成本管控工作的效果。以XQ公司為例，雖然建立了信息系統(tǒng)管控體系，但主要應用于招標采購模塊、合約簽訂審批及后續(xù)付款審批模塊、財務管理模塊和行政管理模塊，未建立成本管理模塊和預算管理模塊，導致成本和預算分析，需要人工采集數(shù)據(jù)后對比分析管控，核算量大、公式復雜易出錯，及時性也不夠，嚴重影響成本管控。

三、中型房地產企業(yè)成本管控的對策建議

（一）事前規(guī)劃，細化目標成本

1.由規(guī)劃設計階段開始，做好成本策劃

房地產項目的成本管控應從計劃拿地開始，根據(jù)土地性質，初步市場調研及初步設計方案預測各項成本數(shù)據(jù)，編制成本預測報告。根據(jù)企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)及股東要求的必要報酬率，推算最高的拿地成本，企業(yè)應設置一個合理的拿地成本預警線，以避免盲目拿地，導致后續(xù)成本超標，無法達成股東目標甚至給企業(yè)帶來超高的風險。取得土地后，從初步設計階段開始就應該由成本專業(yè)人員介入，到施工圖設計階段對工程造價的影響就很大了，一個好的設計，既要考慮功能美觀也要兼顧成本控制，同樣的效果，有經驗的成本管控人員能配合設計師不斷的優(yōu)化設計方案，做好質量與經濟效益的平衡。

2.細化目標成本，明確合約規(guī)劃細節(jié)

房地產開發(fā)企業(yè)要盡量將目標成本精細化拆分，包括土地成本、設計成本、建安成本、期間費用、資金成本等。要將以上項目分階段分期間拆分至詳細分項，將每個分項具體到合同，形成合約規(guī)劃的雛形。形成初步的合約規(guī)劃后，要規(guī)劃到每個合約的招標時間節(jié)點、預期簽約金額、招標控制價、合約范圍、招標形式等詳細內容，以盡量規(guī)避后續(xù)子項之間隨意調配額度和招標范圍。

（二）事中控制，關注動態(tài)成本

1.加強成本變更審批管理

房地產開發(fā)企業(yè)在項目施工過程中，應盡量避免工程變更，控制現(xiàn)場簽證，設置簽證金額及范圍的警戒線，過線需要更高級別的審批。簽證要做到月結月清，及時上報，以便成本部門及時更新動態(tài)成本。企業(yè)可以設置動態(tài)的事后報備清單，除清單以外的事項必須事前申請，盡量減少事后審批的情形。尤其對于會超過目標成本的事項，必須設置事前審批程序。

2.規(guī)范招標采購，加強動態(tài)成本過程控制

房地產開發(fā)項目成本管控的重要一環(huán)，還是要落實在每一份合同的招標采購工作上，選擇合適的單位，提供質優(yōu)價廉的服務，也是成本管理的核心所在。一方面招標采購部門應該按照合約規(guī)劃，形成詳細的招標計劃，明確每一個招標項目的控制價、招標時間點節(jié)、對供應商的要求、預計采取的招標形式等關鍵信息。建立供應商庫，并做好供應商的后續(xù)管理。依據(jù)招采計劃，嚴格有序開展招采工作。同時由內外部審計單位，針對重點項目重要工程，不定期開展審計巡查工作，確保招采風險在企業(yè)可控的范圍之內。房地產開發(fā)公司應重視動態(tài)成本控制，針對所有合同實行動態(tài)跟蹤管理，其中已簽訂的合同重點關注現(xiàn)場簽證及施工中的特殊情況，及時調整預計合約結算金額;未簽約的合同，以合約規(guī)劃為基礎，如實際情況有變動，及時調整合約規(guī)劃金額，以確保動態(tài)成本的準確性及時性。建議企業(yè)設置動態(tài)成本超出目標成本的預警流程，以達到嚴格控制成本的全過程。

（三）事后復盤，梳理管控經驗

房地產行業(yè)是近20多年新興的產業(yè)，房地產開發(fā)企業(yè)在成本管理上的經驗不足，一般只能依據(jù)公司自行開發(fā)的項目吸取經驗，或參照市面上的標桿企業(yè)已公示的信息，成本管控仍處于比較初級的階段。已經上市的房地產公司公開信息不全面，非上市的房地公司信息更是難以取得，那么企業(yè)自行開發(fā)的經驗就顯得彌足珍貴了。企業(yè)項目全部完成后，應歸集全項目周期的資料，形成項目資料庫，以便對數(shù)據(jù)分析評估，積累經驗、積極反思復盤，形成企業(yè)寶貴的資源，對今后企業(yè)投資等有重要意義。

（四）成本管控，提供組織支持

1.建立健全成本管理制度

房地產開發(fā)企業(yè)建立健全成本管理制度對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要，企業(yè)可以單獨建立一套成本管理制度，也可以把成本管理要求拆分至其他制度中，達到成本管控的目的即可。成本管理制度至少應當包括，明確企業(yè)目標成本的制訂、修改、審批的額度、權責及流程;成本管理涉及預算管理、合約管理、招標管理、財務管理等多個領域，須與其他制度相配合。

2.明確各部門權責，成本管理與績效掛鉤

房地產開發(fā)企業(yè)首先應該建立健全組織架構，將全面成本管理體系納入組織架構中，使成本管理實現(xiàn)領導牽頭，全員參與。要逐步調整完善內部組織體系，明確各部門權責，明確崗位職責，建立崗位說明書及操作指引，減少扯皮推諉。成本管控不是財務部的職責，推行全員成本控制理念，加強成本管理意識，結合績效管理，將目標成本在各部門科學分解，部門指標可以分解到個人，分解后的指標同時納入績效管理，有獎有懲，激勵全員以實際行動落實成本管控，提高企業(yè)整體管理

水平。

3.加強信息化建設，提高成本管理效率

房地產企業(yè)要逐步加強信息化建設，將目標成本、合約規(guī)劃與招標采購計劃形成聯(lián)動和勾稽關系，結合預算管理，逐層分解指標，與財務數(shù)據(jù)及付款申請聯(lián)動，形成信息系統(tǒng)管理閉環(huán)。數(shù)據(jù)的采集、檢測和基本核算可以由系統(tǒng)完成，人力輔助分析，復盤總結經驗，助力企業(yè)成本管控。另外可以在系統(tǒng)內建立超目標成本、超合約規(guī)劃等重要指標預警，以控制超預算項目，可向業(yè)內標桿企業(yè)學習，例如學習萬科、碧桂園等公司先進的管理經驗，以提升中型房地產開發(fā)企業(yè)的競爭力。

四、結束語

我國的傳統(tǒng)觀念中，有房才有家，房地產關乎社稷民生，在國家倡導“住房不炒”的前提下，如何在保證房屋質量的同時，又能達到股東預期多為股東創(chuàng)造財富，其中成本管控是企業(yè)達成目標的重中之重。房地產開發(fā)企業(yè)可以從事前就做好成本規(guī)劃，重視項目的目標成本管理;事中利用信息系統(tǒng)做好目標成本的控制，重點關注動態(tài)成本和重要的招標采購業(yè)務;事后做好資料收集及復盤反思，為成本管控提供良好的環(huán)境，設置科學合理的組織架構，完善公司制度，明確部門權責，結合績效管理全員管控成本，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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