劉欣

摘要：房地產(chǎn)暴利時代結(jié)束，再加上不斷的市場調(diào)控措施，使得房企對精細(xì)化管理的追求、對成本的控制，成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。成本管控，省錢并不是目的，賺錢才是目的。如何讓花出去的每一分錢客戶都看得到，而且愿意買單，成為了成本管控的核心。在此背景下，成本管控的責(zé)任，延展到了所有部門。每個地產(chǎn)人，不論什么崗位，都要開始培養(yǎng)起成本思維，才能適應(yīng)行業(yè)的變化和房企的發(fā)展。文章闡述房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則，探討房地產(chǎn)企業(yè)成本開發(fā)工作存在的問題，并針對性提出加強(qiáng)成本控制的對策措施，為房地產(chǎn)快速健康發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);成本管控;理念

中國的房地產(chǎn)行業(yè)是一個資源驅(qū)動的類金融屬性行業(yè)，是一個與政策、宏觀經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)的行業(yè)。無論何種規(guī)模企業(yè)的班子，一定要有足夠高度，有行業(yè)視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類行業(yè)牽涉到方方面面的利益相關(guān)群體，因此班子成員要有足夠?qū)挾?，眼觀六路耳聽八方。此外，寬度也包括專業(yè)與能力寬度。

深度：深度代表無論是專業(yè)還是經(jīng)驗(yàn)，都能深入下去并落地。如現(xiàn)金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項(xiàng)目中，倒逼每個項(xiàng)目的開發(fā)計劃的變化與業(yè)務(wù)的變化，倒逼基層團(tuán)隊(duì)的變化。

而成本優(yōu)化，最終的價值導(dǎo)向和目的，應(yīng)該是為客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品，并在這一過程中使得企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到提升。

一、成本管控的范圍關(guān)鍵是遵守“二八法則”

二八法則，其實(shí)有另外一個名字，叫不重要多數(shù)法則。最重要的只占20%，做事情最省力的方法，就是花80%的能量，做好20%的事。同樣，在成本管控方面，80%的精力也要花在20%的地方。

（一）20%的環(huán)節(jié)影響了80%的成本

一個項(xiàng)目從立項(xiàng)開始就有成本的支出，可控成本一般有土地成本、建安成本、營銷費(fèi)用、稅收成本、管理成本、資金成本。

前期階段的土地成本和設(shè)計成本這兩個環(huán)節(jié)，已經(jīng)決定了產(chǎn)品成本的80%以上，也是成本管控的絕對核心。

一塊地拿錯了、拿貴了，直接影響項(xiàng)目的生死。很多房企，現(xiàn)在通過收并購、舊城改造、合作開發(fā)等多元化的方式，或是逆周期拿地，是控制土地成本的有效方式。這個階段的目標(biāo)成本測算直接影響拿地決策。

同樣一塊地，有些房企能拿，有些房企不能拿，今年1-9月，逆勢拿地位居榜首的就是成本管控之王中海，除了策略上的選擇，拿地能力也是非常重要的一環(huán)。

在項(xiàng)目前期，必須梳理清楚該地的地方政策、指標(biāo)規(guī)定、技術(shù)規(guī)定、基地周邊環(huán)境和場地自身?xiàng)l件，盡量準(zhǔn)確的預(yù)估目標(biāo)成本。準(zhǔn)確度越高，拿地決策才能越精準(zhǔn)。

拿地之后，設(shè)計階段則是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，雖然設(shè)計階段只占全過程建安費(fèi)用的1.5%-3%，但對于整個工程造價的影響高達(dá)75%。一個技術(shù)指標(biāo)的優(yōu)化，牽涉到百萬級別的成本變化，設(shè)計圖紙質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)費(fèi)用和建設(shè)工期，科學(xué)合理的設(shè)計可以降低10%-20%的工程造價。

（二）20%的細(xì)節(jié)，能產(chǎn)生80%的效果

同樣的項(xiàng)目，建安成本中能產(chǎn)生溢價的成本也只有20%，在這些細(xì)節(jié)上投入成本，對客戶心理判斷的影響非常重要，能產(chǎn)生80%的效果。

對客戶敏感并且能產(chǎn)生溢價的20%要加大成本投入，例如：景觀、裝修、外立面等，選品要以超過競品為標(biāo)準(zhǔn)。

對客戶敏感卻不能溢價的成本，嚴(yán)格執(zhí)行適配指標(biāo)，與標(biāo)桿競品保持相對一致即可;

對于客戶無敏感度的80%的成本，例如：樁基、土石方、主體結(jié)構(gòu)等，采取嚴(yán)格控制的措施。

（三）20%的創(chuàng)新求突破，80%的標(biāo)準(zhǔn)化控成本

很多人認(rèn)為，過于強(qiáng)調(diào)成本控制，會阻礙房企的產(chǎn)品創(chuàng)新。一些標(biāo)桿房企的做法，是分類管控。

20%的高端項(xiàng)目或創(chuàng)新型項(xiàng)目，只要利潤達(dá)到底線利潤的要求，成本指標(biāo)水平可以放開。

80%的剛需剛改，流量型項(xiàng)目，用來沖刺規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目，成本管理采取嚴(yán)控的原則。

一些房企，還會將成本高的配置列入定制化服務(wù)，額外收費(fèi)。例如，方圓會向客戶提供私人訂制服務(wù)，很多配置客戶可以自己選?？蛻粼鹤永锩娴臉浞N有7種選擇，超出成本標(biāo)準(zhǔn)的樹種，業(yè)主付費(fèi)即可。這種做法，兼顧了成本和創(chuàng)新。

二、房地產(chǎn)成本管控的措施和建議

（一）要有人人都為成本負(fù)責(zé)的理念

成本管控的責(zé)任，要延展到所有部門，最有效的是讓花錢的部門自己管好自己花出去的錢。很多房企內(nèi)部的部門墻很厚，各部門本位思維很嚴(yán)重?！凹热环科笥袑ｉT的成本部門，那么關(guān)于成本的一切管理，自然該由成本部門操心。成本管控與其他部門無關(guān)?！庇羞@種想法的企業(yè)，成本很難管好。

很多房企喜歡學(xué)標(biāo)桿，學(xué)中海萬科做成本管控，但怎么也學(xué)不會。因?yàn)?，成本管控不是成本部就能完成的事，而是公司每一個人的事。成本管控的落地，需要企業(yè)有一套完整的體系，讓每個人都為成本負(fù)責(zé)。

首先，確定全公司的成本績效導(dǎo)向。比如成本和招采部門統(tǒng)一向一個集團(tuán)副總匯報。

其次，將動態(tài)成本進(jìn)行分塊管理。其實(shí)就是誰花錢誰負(fù)責(zé)，成本部門主要是做好服務(wù)和管控。

沒有考核的政策是無法落地的，只有將降本增效的責(zé)任與各個部門的利益掛鉤，才能培養(yǎng)全員的成本意識。

同時，各部門之間是互相銜接的，比如財務(wù)成本低，因?yàn)殇N售速度快。

房地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，資金成本占據(jù)成本的很大一部分。上打提前量，搶設(shè)計單位的時間，搶政府辦手續(xù)的時間，而不是搶施工單位時間。因?yàn)楫a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化深度足夠，搶前期的時間非常容易。而在項(xiàng)目可以銷售以后，如有品牌優(yōu)勢，其去化速度也要快于競品項(xiàng)目。從拿地到回款的周期短，開發(fā)資金被占用的時間短，財務(wù)成本自然也就低了。高速度銷售和高品質(zhì)建設(shè)并不矛盾。要想快速銷售，高品質(zhì)和口碑是前提。工程成本低，因?yàn)閷κ┕ぜ?xì)節(jié)研究足夠深入。在保證質(zhì)量的前提下，樁的型號、樁的深度、邊坡的處理等施工細(xì)節(jié)，都要反復(fù)權(quán)衡、競標(biāo)，通過這種細(xì)致管理，施工成本得到了降低，再比如說兩層地下室，如何設(shè)計最為合理，項(xiàng)目如果車位多了能不能溢價，車位少了會不會造成銷售困難，這些問題都會反復(fù)深入研究。把設(shè)計和施工、設(shè)計和成本聯(lián)系起來管理工程成本，就能事半功倍。采購成本低，因?yàn)楣芾韺幼銐蛑匾?。進(jìn)口材料采購有幾十個價格，最便宜的是工廠價，第二是全球價，再下來是亞洲價，再下來是大中華價，然后是華東價、浙江價、杭州價，最貴的則是零售價。最高領(lǐng)導(dǎo)人站在一個戰(zhàn)略高度，各部門高度配合才能更好的降低成本，保證企業(yè)價值。

（二）成本應(yīng)建立完整的產(chǎn)品適配體系

某標(biāo)桿企業(yè)將一個項(xiàng)目劃分為五個公共模塊與五個單體模塊，設(shè)置整個產(chǎn)品適配體系。在每個模塊之下又設(shè)置了多個檔次的建造標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的成本指標(biāo)。敏感度高的模塊升檔，敏感度低的降檔，當(dāng)一線成本控制不住，可以按照敏感度由低到高來減配。

但是這種產(chǎn)品適配體系，要根據(jù)房企自家產(chǎn)品的特點(diǎn)來制定，需要時間的積累。對于還沒有形成體系的房企，可以通過幾個維度的標(biāo)準(zhǔn)，來判斷一筆成本支出是否值得。

①能不能拿來做宣傳。非結(jié)構(gòu)安全需要的成本支出，如果不能用來向客戶推廣，或者在短時間內(nèi)其概念無法為客戶所接受，就是無效支出。

②是不是競品的弱點(diǎn)。某一方面是競品的弱點(diǎn)，就值得支出。

③降低一個等級，是否仍然可以高于周邊競品和二手房。

④符合不符合產(chǎn)品的定位。

⑤客戶是否能看到、感受到。

（三）成本管理既要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，也要重視地方差異

一般的中小房企有標(biāo)準(zhǔn)版的成本控制清單就可以了，但是對于全國性的規(guī)模房企來說，還要考慮不同區(qū)域客戶的獨(dú)特習(xí)慣，研發(fā)更有針對性的地區(qū)版本。

例如，藍(lán)光的《三聯(lián)清單》管控機(jī)制，第一聯(lián)就是客戶敏感點(diǎn)清單，集團(tuán)客關(guān)部門對公司覆蓋的60多個城市的屬地化敏感點(diǎn)進(jìn)行了梳理，各個區(qū)域的清單是不完全一樣的。

第二、三聯(lián)是項(xiàng)目賣點(diǎn)清單和配置標(biāo)準(zhǔn)選取表，分別由營銷和成本來負(fù)責(zé)。通過三聯(lián)清單，在客服、營銷、成本中間找到平衡。

（四）建立全周期成本管理模式

利潤=銷售-成本-費(fèi)用-稅金，這是利潤的計算，而不是利潤挖掘的根本，利潤挖掘不應(yīng)該是減法，而是加法，比如利潤=減少敏感點(diǎn)投入的成本+去化較好項(xiàng)目節(jié)約的營銷費(fèi)+稅務(wù)籌劃帶來的節(jié)約+家居板塊的利潤+總包管理費(fèi)+物業(yè)每年的經(jīng)營性收入，成本管理是從項(xiàng)目拓展階段就已經(jīng)開始，直到項(xiàng)目結(jié)束后方告一段落。

1.投資階段：投資階段成本需要根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的地塊屬性、面積指標(biāo)、周邊情況、當(dāng)?shù)卣叩惹闆r，將開發(fā)完這個項(xiàng)目需要付出的成本、現(xiàn)金流等情況客觀、準(zhǔn)確的計算出來，作為投資決策的重要依據(jù)。如：報批報建費(fèi)用，政策影響，地塊素質(zhì)，控規(guī)條件，配置標(biāo)準(zhǔn)，地塊周邊環(huán)境等。

2.設(shè)計階段：設(shè)計階段決定了項(xiàng)目成本的70%以上，因而設(shè)計階段是成本重點(diǎn)發(fā)力的階段。

（1）成本前策

前策雖然只有兩個字卻有很深的含義。“前”代表事前，即在實(shí)施之前，“策”代表策劃，即全員參與定位最重要的成本前置工作就是跟營銷、設(shè)計等部門做好項(xiàng)目的適配工作，也就是根據(jù)區(qū)域、項(xiàng)目初步定位做好項(xiàng)目的配置標(biāo)準(zhǔn)。不同定位不同檔次的項(xiàng)目其配置標(biāo)準(zhǔn)必然不同，這也體現(xiàn)了制定配置標(biāo)準(zhǔn)體系的初衷，同時不同定位的產(chǎn)品其配置標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控程度也應(yīng)有所差異。各企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)及市場情況，對于不同定位的產(chǎn)品設(shè)置適配的配置標(biāo)準(zhǔn)，由客戶需求原理可以得出，客戶感知度比較高的可以適度投資，客戶感知度低的要盡量少投資。

（2）設(shè)計階段成本控制

設(shè)計階段的成本前置要結(jié)合各設(shè)計階段特點(diǎn)進(jìn)行，緊抓各設(shè)計階段對成本影響大的方面進(jìn)行前期策劃。

①概念設(shè)計是在項(xiàng)目的方案設(shè)計開始之前初步的方向性設(shè)計草圖、示意圖、規(guī)劃圖、項(xiàng)目問題分析、風(fēng)格趨向等內(nèi)容。

②建筑方案設(shè)計是在建筑項(xiàng)目實(shí)施之前，根據(jù)項(xiàng)目要求和所給定的條件確立的項(xiàng)目主體、項(xiàng)目構(gòu)成、內(nèi)容和形式的過程。建筑方案設(shè)計主要以平面圖、立面圖、剖面圖及必要詳圖等技術(shù)性圖紙作為表達(dá)方式，不著重于建筑結(jié)構(gòu)及做法表述。

③施工圖設(shè)計階段主要通過圖紙，把設(shè)計者的意圖和全部設(shè)計結(jié)果表達(dá)出來，作為施工制作的依據(jù)，它是設(shè)計和施工工作的橋梁?；谑┕D設(shè)計階段的特點(diǎn)及此階段可確定的項(xiàng)目事項(xiàng)，成本人員著重關(guān)注“結(jié)構(gòu)”“景觀”“精裝修”“工藝工法”等方面。

（3）限額設(shè)計成本控制

限額設(shè)計是在設(shè)計類招標(biāo)時對設(shè)計單位提出的設(shè)計要求，并在合同中約定超過限額的罰則;設(shè)計單位在出具初步設(shè)計成果時，成本部門應(yīng)快速對初步成果進(jìn)行測算，若測算結(jié)果超限額指標(biāo)則應(yīng)要求設(shè)計部門進(jìn)行優(yōu)化，直到達(dá)到設(shè)計限額要求，常見的設(shè)計限額指標(biāo)有：

①可售比限額②贈送率限額③標(biāo)準(zhǔn)層層高限額④地下車庫層高限額等。

3.施工階段

施工階段是成本具體落位的階段，也是真刀真槍實(shí)施的階段。包括：合約規(guī)劃編制、重計量、動態(tài)成本管理及變更簽證管理。很多公司都被變更簽證困擾，如果放任不管，變更簽證率像坐火箭一樣飆升;如果管理過度又會影響效率。有的公司關(guān)于變更簽證的制度很完善，但就是變更簽證率依然居高不下。

變更簽證率高的原因很復(fù)雜，我們需要做的是分析變更簽證率高的根本原因，才能從根本上解決問題，產(chǎn)生變更簽證的原因主要有以下幾方面：①定位原因造成大量的變更簽證。項(xiàng)目產(chǎn)生巨量變更簽證的一個非常重要的原因是拿地前后項(xiàng)目定位的變化。如有的項(xiàng)目拿地前定位剛需，拿地之后整個團(tuán)隊(duì)信心滿滿的要打造成豪宅，不可避免的產(chǎn)生大量的變更簽證。②設(shè)計方案調(diào)整。設(shè)計調(diào)整對項(xiàng)目成本影響非常大，由此造成的變更簽證主要包括兩種：①設(shè)計時對當(dāng)?shù)氐恼邲]吃透。②設(shè)計錯漏，結(jié)構(gòu)與建筑不符，結(jié)構(gòu)與安裝打架，建筑與裝修對不上。③職能部門缺乏大局觀。項(xiàng)目開發(fā)是個系統(tǒng)性工作，需要設(shè)計、營銷、成本、工程、客服、物業(yè)等各專業(yè)職能相互配合才能做好。各職能的分工也比較明確，有前期的設(shè)計、成本，中段的工程開發(fā)，后期的銷售、物業(yè)。但很多職能部門缺乏大局觀，尤其是后端的部門，前面設(shè)計階段不介入，不提意見，房子已經(jīng)在建了甚至都建好了才提出各種改動要求，豈不知這時候再進(jìn)行調(diào)整會產(chǎn)生大量的成本，項(xiàng)目的利潤也被一點(diǎn)一點(diǎn)的蠶食掉。而很多設(shè)計管理部門也沒有這個意識，覺得圖紙?jiān)O(shè)計就是設(shè)計部門的事情，不愿意去征求其他部門的意見。

4.招采階段

（1）加大集采力度。集采無疑是降低成本最直接最有效的途徑之一，通過以量換價，可以大大降低成本，通常集采確定的價格要比一般采購降低10%-20%。

（2）重視招采計劃。招采計劃是否有效直接影響到最終得到的招采結(jié)果，一個無序的招采計劃要么造成直接委托，成本無議價權(quán);要么匆忙定標(biāo)，導(dǎo)致成本不可控。

（3）技術(shù)要求及范圍一定要明確。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不明確或者不統(tǒng)一，招標(biāo)回來的價格很難評判，很難說清楚誰的價格更優(yōu);同樣范圍如果不明確，要么出現(xiàn)實(shí)施范圍重疊問題，要么出現(xiàn)漏項(xiàng)，后期談價格都不可控。

5.后評估階段

房地產(chǎn)公司的經(jīng)營是基于每個項(xiàng)目經(jīng)營情況的累積，同時，標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之所以會不斷的提高經(jīng)營能力，除領(lǐng)導(dǎo)者的卓越指引外，不斷的對已完成項(xiàng)目的復(fù)盤，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，糾正錯誤，也是重要的原因之一。

（五）開展有實(shí)際行動的業(yè)融結(jié)合

業(yè)財融合終于思想的轉(zhuǎn)變，終于價值的創(chuàng)造。房地產(chǎn)企業(yè)可以分期、分步安排財務(wù)部骨干人員，進(jìn)入各個地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門實(shí)地工作一段時間。包括投資、成本、營銷、報建、運(yùn)營各部門。通過這種方式，讓財務(wù)人員不僅精通財務(wù)，還能大致了解房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。知曉大部分工程項(xiàng)目的公允值，掌握大部分業(yè)務(wù)的成本風(fēng)險點(diǎn)。以此為基礎(chǔ)將成本管控工作向前推進(jìn)，直接觸摸到業(yè)務(wù)端。使財務(wù)部能夠?qū)崟r掌握項(xiàng)目的動態(tài)成本，從而主動改變對成本變動“后知后覺”的被動狀態(tài)。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制需要全員參與過程，同時建立產(chǎn)品適配體系，注重標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一兼顧地方差異，建立全周期成本管理模式，同時注重財務(wù)人員業(yè)融結(jié)合。從而實(shí)現(xiàn)成本最小化，目標(biāo)利潤最大化。

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