趙芳菲，趙龍龍

(索邦大學(xué) 國(guó)際貿(mào)易管理，巴黎 75005；中國(guó)人民大學(xué) 哲學(xué)院，北京 100872)

1 問題的源起

日本企業(yè)中存在著一種不同于西方程序化集體決策的新集體決策方式——稟議決策(或稟議式?jīng)Q策)。[1]依據(jù)決策方式所處階段的不同，可以把稟議決策劃分為傳統(tǒng)型稟議決策(存在于日本傳統(tǒng)企業(yè)中)和Z型稟議決策(存在于日本現(xiàn)代企業(yè)，即Z型企業(yè)中)兩種。從其產(chǎn)生的時(shí)間和各自運(yùn)行的過程來(lái)看：傳統(tǒng)型稟議決策是Z型稟議決策產(chǎn)生的歷史前提和發(fā)展的基礎(chǔ)；而Z型稟議決策則是傳統(tǒng)型稟議決策為了適應(yīng)現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)向外發(fā)展和擴(kuò)張，而作出主動(dòng)改變的必然結(jié)果。

Z型稟議決策不僅是日本Z型企業(yè)與其傳統(tǒng)企業(yè)在管理層面存在的一個(gè)明顯差異，而且還是它在特定歷史時(shí)期內(nèi)，取得高生產(chǎn)效率和高經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要原因。二戰(zhàn)以來(lái)，隨著日本和西方在經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)等層面互動(dòng)頻率的日益增長(zhǎng)，日本傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)生了許多引人注意的變化。[2]“集體決策、集體負(fù)責(zé)”的傳統(tǒng)型稟議決策受到了西方程序化集體決策方式日漸迅猛的沖擊。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的潮流，提高日本企業(yè)的決策效率[3]，日本傳統(tǒng)企業(yè)開始向著Z型企業(yè)轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)型稟議決策也順其自然地與程序化集體決策出現(xiàn)了融合的趨勢(shì)，最終孕育出了一種新的集體決策形式，即Z型稟議決策。

Z型稟議決策是Z型企業(yè)在決策過程中，由所有利益相關(guān)者共同作出決策，最終僅由某個(gè)決策參與者對(duì)該決策負(fù)責(zé)的一種新決策形式。與傳統(tǒng)型稟議決策不同，Z型稟議決策更符合經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)決策提出的要求，也更適應(yīng)Z型企業(yè)的運(yùn)行需要，尤其是在其取得顯著地運(yùn)行成效后，建設(shè)Z型企業(yè)以及搭建Z型稟議決策機(jī)制就成了風(fēng)靡一時(shí)的管理潮流。[4]

Z型稟議決策的前提假設(shè)還帶有十分濃厚的“通常完全或相對(duì)完全地追求集體共同利益”色彩。雖然Z型企業(yè)和Z理論的形成有著特殊的歷史文化和社會(huì)背景，但因其將參與決策的利益相關(guān)者們描述的過于“大公無(wú)私”，所以Z理論和Z型稟議決策一直備受部分學(xué)者的詬病和批駁，甚至有學(xué)者對(duì)這種“復(fù)古式”集體決策提出了嚴(yán)重的質(zhì)疑和否定。[5]所以，在Z理論問世后，學(xué)界圍繞其“是否存在”與“是否合理”展開了廣泛而激烈的討論。雖然這些論辯為Z理論的完善和發(fā)展作出了較為突出的貢獻(xiàn)，但是卻未能促使“Z型稟議決策”成為一個(gè)重要的研究領(lǐng)域。鑒于“Z型稟議決策”屬于Z理論中一個(gè)頗具特色的重要組成部分，加之國(guó)內(nèi)學(xué)界一直欠缺相關(guān)的理論研究，所以本文將圍繞“Z型稟議決策的潛在困境與突圍之策”的探索展開，希望可以為豐富Z型稟議決策的理論研究提供一孔之見。

2 Z型稟議決策

根據(jù)傳統(tǒng)型稟議決策和Z型稟議決策的概念，明晰兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系，是進(jìn)一步解讀Z型企業(yè)集體決策制運(yùn)行的基礎(chǔ)；而剖析Z型稟議決策的前提假設(shè)，則是深入了解其潛在困境的邏輯起點(diǎn)。因此，從稟議決策的類型區(qū)分入手，通過討論Z型稟議決策的前提假設(shè)和運(yùn)行過程來(lái)闡述其在發(fā)展中所面臨的問題，是符合邏輯要求的應(yīng)然之舉。

2.1 基本內(nèi)涵

傳統(tǒng)型稟議決策是一種隸屬于集體決策，且在日本傳統(tǒng)企業(yè)中擁有廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)的決策形式。與西方標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的集體決策形式不同，傳統(tǒng)型稟議決策是日本傳統(tǒng)企業(yè)中由所有利益相關(guān)者“集體參與、集體負(fù)責(zé)”的一種常見的決策形式。[6]相比之下，Z型稟議決策則是日本Z型企業(yè)中，由利益相關(guān)者們“集體參與、一人負(fù)責(zé)”[7]的特殊決策形式。Z型稟議決策是工業(yè)文明中日本本土管理文化和西方傳統(tǒng)管理文化碰撞、交融的必然結(jié)果，也是日本傳統(tǒng)企業(yè)在入駐西方國(guó)家的過程中，從管理層面產(chǎn)生的一種適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。[8]

目前，針對(duì)“稟議決策”展開的研究相對(duì)較少，大部分研究者將側(cè)重點(diǎn)放在了探究“集體決策”或Z理論的優(yōu)缺點(diǎn)上，從而忽略了對(duì)“Z型稟議決策潛在問題”的調(diào)查和研究。明確Z型稟議決策的基本概念是深入探索其前提假設(shè)和運(yùn)行過程的第一步，而從理論和實(shí)踐方面剖析Z型稟議決策，則是為了更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)其背后隱藏的理論困境，更科學(xué)地提出突破困境的有效之策。

2.2 前提假設(shè)

Z型稟議決策是特定社會(huì)歷史條件下孕育而出的產(chǎn)物，也是建立在一定前提假設(shè)基礎(chǔ)上的一種新型集體決策方式。作為Z理論中一個(gè)并不十分重要的組成部分，Z型稟議決策迄今為止尚未引起國(guó)內(nèi)學(xué)界的足夠重視，針對(duì)其產(chǎn)生的社會(huì)背景和運(yùn)行的前提假設(shè)展開的研究并不多見。即便是在Z理論中，對(duì)上述兩點(diǎn)的描述也是呈現(xiàn)一種簡(jiǎn)單的線條式狀態(tài)。仔細(xì)研究Z理論后，不難發(fā)現(xiàn)：稟議決策是日本傳統(tǒng)企業(yè)中原本存在的一種決策方式，但隨著日本經(jīng)濟(jì)社會(huì)與西方經(jīng)濟(jì)體制的不斷交流、融合，日本傳統(tǒng)企業(yè)中“信任-忠誠(chéng)”的紐帶[9]變得更加緊密。面對(duì)現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的新需求，原來(lái)“集體決策，集體負(fù)責(zé)”的決策方式難以有效適應(yīng)現(xiàn)代日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，于是一種更具現(xiàn)代性、科學(xué)性和時(shí)效性的新決策方式應(yīng)運(yùn)而生，即 Z型稟議決策。雖然后來(lái)也有對(duì)Z理論持否定態(tài)度的外國(guó)學(xué)者對(duì)Z型稟議決策提出過否定和質(zhì)疑，但是卻并未妨礙它成為繼X理論和Y理論之后，風(fēng)靡一時(shí)的管理理論。

在Z理論中，使用了大量諸如“可以設(shè)想”“可以省掉”“從來(lái)不過分地指導(dǎo)”和“有意識(shí)地保持含糊”等理性主義色彩十分濃厚的表述來(lái)描繪Z型稟議決策。據(jù)此可以合理地作出如下推斷：在Z型企業(yè)中，通常情況下，參與Z型稟議決策的絕大部分利益相關(guān)者，均被假設(shè)擁有理性的價(jià)值判斷能力和自我約束能力，且他們可以在這兩種能力的規(guī)范和指導(dǎo)下，理智地把個(gè)人私利置于集體的共同利益之后。[10]如果這種“通常完全或相對(duì)完全理性地追求集體共同利益”的前提假設(shè)不存在或不成立的話，Z型企業(yè)將難以通過Z型稟議決策來(lái)作出任何實(shí)質(zhì)性的決策。同樣地，如果參與集體決策的每個(gè)人都將個(gè)人利益置于集體利益之上，那么集體決策將會(huì)成為一個(gè)笑話，Z理論也會(huì)變得毫無(wú)實(shí)踐意義。[11]

總之，從目前眾多的研究成果來(lái)看，Z理論和Z型企業(yè)都具有普遍的現(xiàn)實(shí)意義和一定的實(shí)踐價(jià)值。所以，將“通常完全或相對(duì)完全理性地追求集體共同利益”作為Z型稟議決策的理論假設(shè)具有較充分的合理性。[12]另外，大內(nèi)教授不僅發(fā)現(xiàn)了Z型稟議決策存在的客觀依據(jù)，而且還依據(jù)所研究對(duì)象的時(shí)代特性，描繪了Z型稟議決策的整個(gè)過程，并對(duì)Z型組織的特點(diǎn)和Z理論的核心體系展開了詳細(xì)地論述。這也再次證明了前文對(duì)“通常完全或相對(duì)完全理性地追求集體共同利益”的推斷具備相對(duì)的合理性。

2.3 運(yùn)行過程

結(jié)合Z理論中對(duì)Z型稟議決策過程的描述，以及其他學(xué)者們對(duì)“集體決策”相關(guān)的研究成果，可以將Z型稟議決策的運(yùn)行過程概括為“三個(gè)核心階段(critical stages)、兩個(gè)關(guān)鍵循環(huán)(loop systems)和一個(gè)恰當(dāng)人選(suitable candidate)”。

“三個(gè)核心階段”指的是：Z型稟議決策從開始到結(jié)束一共要經(jīng)歷書面提案、正式提案和決議案三個(gè)核心階段(如圖 1 所示)。當(dāng)企業(yè)面臨重要決策時(shí)，管理層會(huì)率先組建一個(gè)類決策委員會(huì)的團(tuán)隊(duì)，用以收集所有以書面形式提交的，與目前所面臨的決策相關(guān)的意見或建議；緊接著，該團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)廣泛征求公司里每個(gè)利益相關(guān)者的意見，逐步調(diào)查清楚所有利益相關(guān)者的共同立場(chǎng)，并在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)融入個(gè)人的洞見，形成一份用以呈交給決策委員會(huì)的準(zhǔn)正式提案；經(jīng)類決策委員會(huì)反復(fù)幾次修改和完善后，一份正式的提案隨即誕生；然后類決策委員會(huì)會(huì)讓該正式提案從公司基層到高層依次傳閱，在公司內(nèi)所有層級(jí)都批復(fù)且均同意后，才可以形成最終的決議案。雖然整個(gè)決策的過程相對(duì)復(fù)雜和耗時(shí)，但卻可以在決議案執(zhí)行前就實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各層級(jí)立場(chǎng)和意見的統(tǒng)一，同時(shí)在決議案的執(zhí)行層面極大地提高了執(zhí)行的速度和效率。

圖 1 Z型稟議決策的“三個(gè)核心階段”與“兩個(gè)關(guān)鍵循環(huán)”

“兩個(gè)關(guān)鍵循環(huán)”指的是：存在于書面提案與正式提案之間的公司內(nèi)循環(huán)，以及正式提案與決議案之間的層級(jí)間循環(huán)。首先，公司內(nèi)循環(huán)主要指的是：在正式提案形成的過程中，針對(duì)公司內(nèi)部各利益相關(guān)者開展的意見征求及問題反饋。“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，通常情況下，由類決策委員會(huì)委派的調(diào)研員不僅能夠通過廣泛的基層調(diào)研發(fā)現(xiàn)書面提案的問題所在，而且還可以通過與受訪者之間頻繁地交流辨別出絕大部分利益相關(guān)者的共同立場(chǎng)。其次，層級(jí)間循環(huán)是指：把正式提案送交公司各層級(jí)審批時(shí)產(chǎn)生的自下而上式審議、批復(fù)和駁回。顯然，這是一個(gè)繼公司內(nèi)循環(huán)之后，又一個(gè)直接影響Z型稟議決策效率的關(guān)鍵因素。在眾多批評(píng)Z型稟議決策的研究成果中，就有很大一部分研究者將矛頭對(duì)準(zhǔn)了層級(jí)間循環(huán)的低效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，如果要提高Z型稟議決策的效率，縮短Z型稟議決策的時(shí)長(zhǎng)，就必須著眼于公司內(nèi)循環(huán)效率和層級(jí)間循環(huán)效率的提高。

“一個(gè)恰當(dāng)人選”特指在Z型稟議決策中由類決策委員會(huì)選中的那一個(gè)負(fù)責(zé)收集各方意見、尋求共同立場(chǎng)、推動(dòng)書面提案向正式提案轉(zhuǎn)變的人。Z理論中用“部門內(nèi)最新”和“部門內(nèi)最年輕”這兩個(gè)限定性指標(biāo)對(duì)這一個(gè)“恰當(dāng)人選”進(jìn)行了限定。之所以如此限定，主要是試圖通過在Z型稟議決策的最初階段啟用部門內(nèi)最年輕最新的員工，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)員工可能存在的“一致性意見”某種程度上的打破，從而達(dá)到讓公司持續(xù)保持活力和變革力的目的。至于這一“恰當(dāng)人選”能否圓滿完成任務(wù)，Z理論中并未給出明確地闡述。但從日本Z型企業(yè)當(dāng)時(shí)取得的發(fā)展機(jī)會(huì)和優(yōu)異業(yè)績(jī)來(lái)看，這一問題的答案似乎是不言自明的。因?yàn)閺腪型企業(yè)取得的顯著業(yè)績(jī)和Z理論的完整性來(lái)看，“恰當(dāng)人選”確實(shí)是客觀存在的。[13]

3 Z型稟議決策的潛在困境

從現(xiàn)有研究結(jié)果來(lái)看，用“通常完全或相對(duì)完全理性地追求集體共同利益”來(lái)概括人性，是一個(gè)十分冒險(xiǎn)的舉措。[14]雖然在以親密型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)著稱的Z型企業(yè)中，這一理論假設(shè)的合理性得到了很大程度的檢驗(yàn)，但是它卻在理論層面存在著諸多潛在的困境。其中，決策集體問責(zé)制闕如、集體決策能力不穩(wěn)定和反集體利益維護(hù)趨勢(shì)是三個(gè)最為明顯的潛在理論困境。妥善處理上述三大問題，是Z型稟議決策持續(xù)保持活力和生命力的關(guān)鍵。

3.1 決策集體問責(zé)制闕如

決策集體問責(zé)制度的闕如是Z型稟議決策面臨的第一個(gè)隱患。決策由集體做出，責(zé)任卻由個(gè)人承擔(dān)，即使這存在一定程度的合理性，但是也難以掩蓋其理論層面的缺陷。從正外部性理論來(lái)看，當(dāng)Z型稟議決策過程中某決策個(gè)體的決策活動(dòng)使其他決策個(gè)體或企業(yè)得到經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)的利益，而受益方卻沒有花費(fèi)任何代價(jià)時(shí)，困擾就會(huì)滋生。之所以產(chǎn)生問題，是因?yàn)閷Q策參與者假設(shè)為“通常完全或相對(duì)完全理性地追求集體共同利益”的人，并不具有相對(duì)的普遍性和必然性。實(shí)際上，參與Z型稟議決策的公司員工只是有限度地具備“追求集體利益”的理性。[15]除此之外，根據(jù)亞當(dāng)·斯密的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和西蒙的“有限理性”論斷，還可以進(jìn)一步推測(cè)出：參與Z型稟議決策的公司員工還有限度地具備著“追求個(gè)人利益”的理性。[16]所以，當(dāng)“追求集體共同利益”的理性戰(zhàn)勝“追求個(gè)人利益”的理性時(shí)，Z型稟議決策運(yùn)行良好、成效顯著；但是當(dāng)“追求集體共同利益”的理性與“追求個(gè)人利益”的理性呈現(xiàn)出后者戰(zhàn)勝前者或兩者勢(shì)均力敵之時(shí)，僅對(duì)“一人問責(zé)”就會(huì)產(chǎn)生像正外部性理論描述的那種現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致集體決策成為泡影。

為了更好地維護(hù)集體決策的運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)對(duì)上述情況加以重視，并提早準(zhǔn)備防范措施，兩者缺一不可。相比于“一人問責(zé)”，對(duì)一定范圍的決策集體展開類似“小集體”問責(zé)的方式，在很大程度上更有助于規(guī)避因正外部性導(dǎo)致的不良后果。[17]令人遺憾的是，在Z型稟議決策中并未涉及該方面的論述。即使這一不良后果并未在當(dāng)時(shí)Z理論所調(diào)研的企業(yè)中以明顯的方式出現(xiàn)，但這并不代表它不會(huì)在Z型企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中出現(xiàn)。因此，正視決策集體問責(zé)制的闕如是保障Z型稟議決策未來(lái)發(fā)展的應(yīng)有之義。

3.2 集體決策能力不穩(wěn)定

集體決策能力不穩(wěn)定是Z型稟議決策面臨的第二個(gè)“肘腋之患”。集體決策能力不穩(wěn)定是集體決策過程中因負(fù)外部性所導(dǎo)致的一種不良后果。負(fù)外部性主要是某決策個(gè)體的決策活動(dòng)使得其他決策者或企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)的損失，而造成這一后果的決策個(gè)體卻并未因此承擔(dān)相應(yīng)的成本。因?yàn)闆]有為此承擔(dān)任何后果，故而一部分決策參與者會(huì)在集體決策中表現(xiàn)出“搭便車”的傾向，且這種行為一定會(huì)呈現(xiàn)出有限度的增長(zhǎng)趨勢(shì)。這樣一來(lái)，集體決策便會(huì)陷入停滯或癱瘓狀態(tài)。[18]

與正外部性所造成的“不作為”有所不同，“搭便車”更多地表現(xiàn)為集體決策時(shí)“附和”他人意見、“默許”并日趨“加入”“不作為”行列的行為。這種行為的存在和增加，又在很大程度上給集體決策能力帶來(lái)了更多的不穩(wěn)定因素，使得決策集體的決策能力的發(fā)揮變得愈加不穩(wěn)定。[19]如果不能有效地將決策集體的決策能力穩(wěn)固在科學(xué)、合理的水平之上，那么即便是啟用了部門內(nèi)“最年輕最新”的員工，也很難讓公司繼續(xù)保持活力和變革力。

3.3 反集體利益維護(hù)趨勢(shì)

反集體利益維護(hù)趨勢(shì)是Z型稟議決策面臨的第三個(gè)潛在的困境。反集體利益維護(hù)趨勢(shì)指的是隨著個(gè)體間親密關(guān)系的加強(qiáng)，“小團(tuán)體”逐漸形成，而當(dāng)“小團(tuán)體”的利益與集體利益不一致或發(fā)生沖突時(shí)，處于“小團(tuán)體”的人們會(huì)因維護(hù)“小團(tuán)體”的利益，而出現(xiàn)對(duì)抗集體利益維護(hù)的行為。一般而言，“小團(tuán)體”的關(guān)系越緊密，出現(xiàn)反集體利益維護(hù)的趨勢(shì)就越明顯。

親密型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)自建立之日起就因其特殊的歷史文化背景和人際關(guān)系的復(fù)雜性而存在著一定的內(nèi)在隱患，即親密型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的約束力十分有限。Z型稟議決策的正外部性和負(fù)外部性所帶來(lái)的消極影響又在很大程度上加劇了這一隱患，促使本就不穩(wěn)固的親密型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其有限的約束力變得更加不穩(wěn)定，于是所謂的“反集體利益維護(hù)趨勢(shì)”便開始出現(xiàn)。誠(chéng)然，Z型企業(yè)的員工一定會(huì)受到所謂的“信任”“忠誠(chéng)”及“親密”等關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的約束，從而不會(huì)表現(xiàn)出大幅度或較明顯的損害集體利益的行為和傾向，但是即便有極小范圍的“反集體利益維護(hù)趨勢(shì)”出現(xiàn)，那么Z型稟議決策的運(yùn)行也勢(shì)必會(huì)受到消極的影響。所以，為了保證Z型稟議決策的順利運(yùn)行，遏制“反集體利益維護(hù)趨勢(shì)”的出現(xiàn)和防止決策“不作為”與決策“搭便車”等行為的發(fā)生同樣重要。

4 Z型稟議決策的突圍策略

本文從完善多維度決策問責(zé)制、加強(qiáng)周期性集體決策演練和締結(jié)高黏度信任契約等三個(gè)方面，為有效解決Z行稟議決策中的決策集體問責(zé)制闕如、集體決策能力不穩(wěn)定和反集體利益維護(hù)趨勢(shì)等潛在困境，提供了相對(duì)有效的突破策略。

4.1 完善多維度決策問責(zé)制度

完善多維度決策問責(zé)制度是解決Z型稟議決策中“不作為”和“搭便車”等問題最為有效的途徑之一。多維決策問責(zé)制度的健全要從以下兩方面著手：第一，推行集體決策限時(shí)問責(zé)制，即在充分參考公司以往同類型決策時(shí)限的前提下，進(jìn)一步清晰地界定公司每個(gè)層級(jí)作出決策的時(shí)間，從而可以有效地避免因“不作為”或“搭便車”引起的決策耗時(shí)過長(zhǎng)問題[20]；第二，建立健全集體決策監(jiān)管問責(zé)體系，尤其是注重完善“小集體”問責(zé)制度。[21]對(duì)于 Z型企業(yè)而言，搭建“小集體”問責(zé)機(jī)制十分重要，因?yàn)橹挥袑型稟議決策中的權(quán)責(zé)細(xì)分到公司每個(gè)對(duì)決策制定能夠發(fā)揮決定作用的“小集體”，進(jìn)一步明確其權(quán)責(zé)，才能在很大程度上遏制決策“不作為”和“搭便車”人數(shù)日益增加的可能性。同時(shí)，也可以彌補(bǔ)Z型稟議決策在決策監(jiān)督方面存在的不足和缺陷，給“小集體”決策的正確性和“小集體”負(fù)責(zé)的公正性提供強(qiáng)有力的制度保障。[22]

4.2 加強(qiáng)周期性集體決策演練

加強(qiáng)周期性集體決策演練是解決Z型稟議決策潛在困境的一個(gè)有效辦法。集體決策能力的穩(wěn)定提高，有賴于每個(gè)決策參與者決策本領(lǐng)的提升，以及整個(gè)決策集體團(tuán)隊(duì)決策能力的強(qiáng)化，而周期性集體決策演練則正是激發(fā)每個(gè)決策參與者和整個(gè)決策集體潛能，推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)再次飛躍的重要舉措。[23]作出一個(gè)科學(xué)合理的決策，不僅要求具備一定的實(shí)踐調(diào)查能力和科學(xué)文化知識(shí)，還要求在決策的過程中具備靈活應(yīng)變和及時(shí)總結(jié)反思的覺悟。所以，在不斷提高Z型稟議決策參與者個(gè)人的調(diào)查研究能力和科學(xué)決策能力的同時(shí)，一定不能忽視其靈活應(yīng)變能力及總結(jié)反思能力的強(qiáng)化。此外，Z型稟議決策歸根結(jié)底是集體決策的一種重要表現(xiàn)形式，僅提高決策者個(gè)人決策能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要不斷提高Z型稟議決策參與集體的集體工作能力和集體改革攻堅(jiān)能力，強(qiáng)化集體合作的意識(shí)，進(jìn)而保證公司在發(fā)展過程中可以持續(xù)地通過集體的力量來(lái)共同破解各種發(fā)展難題。[24]

4.3 打造高成本信任契約網(wǎng)絡(luò)

締結(jié)高黏度信任契約是完善決策體系和集體問責(zé)制度過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)。締結(jié)高成本信任契約的關(guān)鍵則在于加強(qiáng)集體信任度建設(shè)、完善消極情緒排解渠道。在搭建信任網(wǎng)絡(luò)的過程中通過制度設(shè)計(jì)來(lái)不斷提升違背信任契約的所需付出的代價(jià)[25]，借此來(lái)遏制決策個(gè)體或“小集體”在決策過程中偶發(fā)或常發(fā)的“不作為”“搭便車”和“反集體利益維護(hù)傾向”。此外，還要建立多元化的消極情緒排解渠道，正確引導(dǎo)決策個(gè)體合理排解自身在稟議決策過程中，產(chǎn)生的各種消極情緒，以最大程度地避免因消極情緒而產(chǎn)生“抱團(tuán)”或?qū)辜w利益等現(xiàn)象的發(fā)生。此外，建立運(yùn)行良好的情緒排遣機(jī)制也有利于在公司內(nèi)部營(yíng)造積極參與、認(rèn)真決策、熱愛集體的氛圍，從而將“反集體利益維護(hù)趨勢(shì)”限制在低風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)。[26]