王蘭怡

（天津市旅游協(xié)會(huì)，天津 300061）

一、企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的重要性

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督，防范風(fēng)險(xiǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也變得更加復(fù)雜。以旅游企業(yè)為例，管理者對(duì)旅游業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)特性產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷，就會(huì)導(dǎo)致決策失誤。如企業(yè)對(duì)新開發(fā)項(xiàng)目投入大量財(cái)力，但其回報(bào)穩(wěn)定性和效益難以預(yù)見，這會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)及現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。又如企業(yè)發(fā)展壯大后，落后的人事結(jié)構(gòu)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要原因，如何有效助力企業(yè)科學(xué)編制定員，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定核心骨干，成為企業(yè)在發(fā)展中需要關(guān)注的重點(diǎn)問題。財(cái)務(wù)部門作為決策的支持部門，可積極評(píng)估各種風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合業(yè)務(wù)部門、人事部門的管理需求建立指標(biāo)監(jiān)控體系，通過收集和分析數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)控制的監(jiān)督，防范風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高經(jīng)濟(jì)效益

現(xiàn)階段，企業(yè)為提高資源利用效率，常結(jié)合預(yù)算管理對(duì)成本及各項(xiàng)支出進(jìn)行管控，一方面，目前預(yù)算所涵蓋的指標(biāo)涉及企業(yè)多個(gè)層面，如營收數(shù)據(jù)、利潤數(shù)據(jù)等，企業(yè)的能力有限，只能實(shí)現(xiàn)對(duì)少量部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控。以旅游企業(yè)為例，預(yù)算指標(biāo)的制定需要關(guān)注旅游人次、營收及凈利，而有關(guān)業(yè)務(wù)部門的支出，如培訓(xùn)支出則很少納入監(jiān)測(cè)。另一方面，在對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理時(shí)，由財(cái)務(wù)部門對(duì)當(dāng)期數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和分析，并出具分析報(bào)告，但如果財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門割裂嚴(yán)重，財(cái)務(wù)部門未能就業(yè)務(wù)部門的管理訴求進(jìn)行有效溝通，則易出現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)分析流于形式的情況，難以對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行有效指導(dǎo)，會(huì)進(jìn)一步損害企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。為解決上述問題，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程及以往預(yù)算數(shù)據(jù)的梳理，評(píng)估各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況，并找出預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需求，建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

二、企業(yè)業(yè)財(cái)融合中的問題

（一）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門工作目標(biāo)不一致，側(cè)重點(diǎn)不同

現(xiàn)階段，阻礙企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的主要原因在于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門職能及目標(biāo)存在較大不同。

第一，職能不同。業(yè)務(wù)部門主要關(guān)注市場管理、銷售過程管理及客戶管理，而財(cái)務(wù)部門則聚焦于財(cái)務(wù)核算披露、財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)運(yùn)作職能。這就導(dǎo)致兩個(gè)部門日常投身本部門的職能工作，沒有花費(fèi)精力與其他部門進(jìn)行溝通。

第二，管理目標(biāo)不同。業(yè)務(wù)部門因部門薪酬與市場掛鉤，所以管理目標(biāo)主要在于增加營業(yè)收入以獲得可觀報(bào)酬，而財(cái)務(wù)部門的管理目標(biāo)在于履行財(cái)務(wù)管理職能，如針對(duì)成本及其他費(fèi)用支出實(shí)施管控。兩個(gè)部門管理目標(biāo)的不同給企業(yè)經(jīng)營帶來了一系列管理上的難題，如在開拓市場的過程中，銷售費(fèi)用會(huì)有大幅支出，但是因業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的管理目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)不同，對(duì)成本管控目標(biāo)的重視程度不同，甚至有時(shí)候訴求完全相反，這在一定程度上弱化了企業(yè)管理。財(cái)務(wù)工作目標(biāo)的不一致一方面弱化了企業(yè)內(nèi)部職能部門及業(yè)務(wù)部門的溝通，另一方面不利于職能部門與業(yè)務(wù)部門形成良好合力，導(dǎo)致內(nèi)部損耗增加。

（二）內(nèi)部報(bào)表體系設(shè)計(jì)不完善，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)未能有效銜接

內(nèi)部報(bào)表體系設(shè)計(jì)不完善導(dǎo)致業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)未能有效銜接。

第一，數(shù)據(jù)收集思路刻板，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)收集意識(shí)薄弱。以旅游企業(yè)為例，以往財(cái)務(wù)部門在收集業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)時(shí)，銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)僅涉及前端售票系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而支出數(shù)據(jù)則通過統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)部門人員的績效進(jìn)行簡單確定，同時(shí)將旅游車油費(fèi)及固定資產(chǎn)損耗計(jì)入直接成本，數(shù)據(jù)圍繞“營收—成本—利潤”這一傳統(tǒng)主線進(jìn)行收集。業(yè)務(wù)部門人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)，未能看清業(yè)務(wù)全貌，由此業(yè)務(wù)部門的管理意識(shí)和數(shù)據(jù)收集意識(shí)都較為薄弱。

第二，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程缺乏深入了解，對(duì)業(yè)務(wù)管理缺乏一定認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行內(nèi)部報(bào)表設(shè)計(jì)時(shí)，未能根據(jù)業(yè)務(wù)開展和管理需求，設(shè)計(jì)出合理的報(bào)表體系，使得報(bào)表設(shè)計(jì)流于形式。以旅游企業(yè)為例，企業(yè)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)、成本控制是管理要點(diǎn)，但報(bào)表設(shè)計(jì)未能體現(xiàn)出這兩項(xiàng)管理工作的費(fèi)用支出明細(xì)，就無法讓培訓(xùn)部門充分了解費(fèi)用支出構(gòu)成。雖然財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)了有關(guān)信息，但達(dá)成的管理成效不高，財(cái)務(wù)部門的管理職能難以發(fā)揮出積極作用［1］。

（三）績效考核力度不足，業(yè)財(cái)融合缺乏積極性

績效考核力度不足是企業(yè)業(yè)財(cái)融合缺乏動(dòng)力的一大因素。

第一，決策層重視程度不足，績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一?，F(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)從不同層面制定了相應(yīng)的業(yè)財(cái)融合措施，如在部門層面，企業(yè)要求強(qiáng)化部門溝通；在執(zhí)行層面，企業(yè)建立了聯(lián)動(dòng)機(jī)制，促使業(yè)財(cái)融合落地。但從多數(shù)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀看，業(yè)財(cái)融合進(jìn)程仍然緩慢，其中的重要原因在于決策層并未高度重視業(yè)財(cái)融合，所以沒有在業(yè)財(cái)融合方面投入足夠的資源，沒有建立統(tǒng)一部門對(duì)業(yè)財(cái)交互工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時(shí)，決策層對(duì)業(yè)財(cái)融合的執(zhí)行沒有制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合執(zhí)行面臨著弱反饋或無反饋的評(píng)價(jià)局面，進(jìn)一步降低了有關(guān)人員實(shí)施業(yè)財(cái)融合的積極性。

第二，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在績效考核上存在沖突，如業(yè)務(wù)部門重市場考核，輕成本考核；財(cái)務(wù)部門為履行管理職能，則重成本考核。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門存在的沖突進(jìn)一步減少了內(nèi)部形成合力的可能，降低了企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的成功率。

三、業(yè)務(wù)融合優(yōu)化路徑探討

（一）建立統(tǒng)一部門，選擇預(yù)算先行，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)模式重構(gòu)

為解決業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門因工作目標(biāo)不一致、側(cè)重點(diǎn)不同所產(chǎn)生的業(yè)財(cái)融合進(jìn)度緩慢的難題。企業(yè)可選擇建立一個(gè)統(tǒng)一部門，保證預(yù)算先行，以推動(dòng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，具體操作路徑如下。

首先，建立統(tǒng)一部門。在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合初期，挑選合適的財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同組建一支團(tuán)隊(duì)，成立一個(gè)獨(dú)立的部門，不同體系中的成員可彌補(bǔ)各自的不足，相互學(xué)習(xí)。

其次，引入第三方機(jī)構(gòu)，發(fā)揮外部推動(dòng)作用，減輕業(yè)財(cái)部門管理負(fù)擔(dān)，提高溝通效率。

最后，保證預(yù)算先行。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理目標(biāo)不一致，對(duì)此企業(yè)可以建立預(yù)算指標(biāo)體系，解決這一問題。如針對(duì)業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門所涉及的成本管理沖突，可為業(yè)務(wù)部門設(shè)置成本控制指標(biāo)，形成兩個(gè)部門管理目標(biāo)一致的管控局面，通過預(yù)算指標(biāo)管控緩解沖突，進(jìn)而減少企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的阻力［2］。

（二）強(qiáng)化報(bào)表體系設(shè)計(jì)，支撐業(yè)財(cái)動(dòng)態(tài)管理

為解決內(nèi)部報(bào)表體系設(shè)計(jì)不足、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)未能有效銜接的問題，財(cái)務(wù)部門或者第三方機(jī)構(gòu)可仔細(xì)梳理業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化報(bào)表體系設(shè)計(jì)。

第一，梳理業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)表體系，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門管理意識(shí)。第三方機(jī)構(gòu)可根據(jù)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，如營收大幅增長、考察合同質(zhì)量、成本管控等，設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)表體系，如銷售、合同質(zhì)量、合同應(yīng)收賬款、銷售質(zhì)量、競爭對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)等系列報(bào)表體系，以共同強(qiáng)化銷售管理，從而達(dá)成營收增長的目標(biāo)。再如企業(yè)希望達(dá)成成本管控目標(biāo)，則可梳理業(yè)務(wù)成本費(fèi)用構(gòu)成，并對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出設(shè)置詳細(xì)的登記表單，以觀測(cè)數(shù)據(jù)變化規(guī)律及成本管控成效。為降低報(bào)表填寫難度，財(cái)務(wù)部門要指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的報(bào)表填報(bào)操作。另外，財(cái)務(wù)部門及第三方協(xié)調(diào)部門應(yīng)積極了解業(yè)務(wù)部門基于管理的數(shù)據(jù)信息，并及時(shí)給予反饋，以達(dá)成業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)反饋分析的正向反饋，由此增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門管理意識(shí)，提高業(yè)務(wù)部門參與業(yè)務(wù)融合的積極性。

第二，財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，第三方協(xié)調(diào)部門應(yīng)加強(qiáng)與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員的溝通。如財(cái)務(wù)人員需及時(shí)了解業(yè)務(wù)部門長期戰(zhàn)略、市場定位、區(qū)域銷售數(shù)據(jù)、銷售激勵(lì)及客戶維護(hù)等方面的信息，以深化對(duì)業(yè)務(wù)的理解。業(yè)務(wù)部門也應(yīng)熟知內(nèi)部報(bào)表體系收集的數(shù)據(jù)所代表的財(cái)務(wù)含義，洞悉相應(yīng)指標(biāo)所指向的管理成果，通過理解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有效指導(dǎo)決策。

（三）建立績效評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合反饋

為解決績效考核力度不足、人員業(yè)財(cái)融合積極性不高的問題，企業(yè)可構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合反饋。

第一，提升決策部門的重視程度，投入更多資源，強(qiáng)化反饋評(píng)價(jià)。企業(yè)在資源投入上，可以利用先進(jìn)技術(shù)，如ERP系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)模塊與生產(chǎn)、物流等模塊的連接，減輕財(cái)務(wù)部門的工作量，提高業(yè)財(cái)融合的成功率。在反饋路徑上，決策層可根據(jù)業(yè)財(cái)融合的實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果作為考核的重要指標(biāo)，將考核結(jié)果與業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門或第三方部門的績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明，從而提高各部門推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的積極性。

第二，業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)公司各階段的戰(zhàn)略需求，從大局上協(xié)調(diào)和統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)，以形成部門之間相互制約、相互監(jiān)督、相互助力的合作局面。

四、結(jié)語

企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合對(duì)自身防范風(fēng)險(xiǎn)、提高自身經(jīng)濟(jì)效益具有積極作用。企業(yè)應(yīng)從根本上認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，逐步改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門各司其職的管理模式，以實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。