佟佳珈

摘要：文章對業(yè)財融合的重要意義進行分析，立足于當(dāng)前融合現(xiàn)狀，挖掘融合能力、管理制度、財務(wù)人員素質(zhì)等方面仍然存在問題，并提出科學(xué)有效的解決措施。力求通過構(gòu)建頂層設(shè)計方案、完善財務(wù)管理制度、運用信息化手段等方式，提高資產(chǎn)管控效率、推動管理會計轉(zhuǎn)型，推動業(yè)財融合發(fā)展，提質(zhì)增效目標(biāo)早日達成。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;提質(zhì)增效;價值創(chuàng)造

在網(wǎng)絡(luò)時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)管理各個方面，尤其是財務(wù)管理層面，新的業(yè)財融合理念可將全面預(yù)算、成本管理、資金管理等貫穿到生產(chǎn)運營全過程，通過信息化技術(shù)促進管理效率提升。企業(yè)可通過業(yè)財融合，提高各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真實性、可追溯性，為核算項目盈虧提供有力參考，促進財會人員朝著管理會計轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。

一、業(yè)財融合的重要意義

從本質(zhì)上看，業(yè)財融合可看成企業(yè)將業(yè)務(wù)與財務(wù)兩項內(nèi)容結(jié)合起來，根據(jù)自身實際情況，制定科學(xué)全面的可行性報告。通過高準(zhǔn)度的財務(wù)管理，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，使企業(yè)在市場中始終具有顯著優(yōu)勢。在融合過程中，業(yè)務(wù)部門將數(shù)據(jù)信息提交給財務(wù)，由財務(wù)進行整合與分析，為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供保障，實現(xiàn)業(yè)財雙方相互補充的目標(biāo)，對企業(yè)提質(zhì)增效具有重要意義。

（一）有助于定量分析

此種管理模式有助于定量分析，幫助企業(yè)牢牢抓住主要矛盾，采取針對性措施指導(dǎo)經(jīng)營，真實客觀的評價經(jīng)營現(xiàn)狀。在傳統(tǒng)的單純定性分析中存在片面性，如某企業(yè)銷售收入大幅降低，有人想要提高價格，有人想降低價格薄利多銷，雙方僵持不下，難以決策。在業(yè)財融合之下，可采用因素分析法、NPV函數(shù)與IRR等，很容易計算出內(nèi)部收益率與凈現(xiàn)值，幫助決策者快速尋找銷售驟降的成因，通過定量與定性相結(jié)合的方式，使決策更加科學(xué)合理。

（二）有助于提質(zhì)增效

業(yè)財融合作為企業(yè)提高運營管理價值的有力手段，可滲透到企業(yè)運營全過程中，包括預(yù)算、決策、控制以及考核等多個方面。以預(yù)算管理為例，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行控制，引導(dǎo)企業(yè)朝著預(yù)定目標(biāo)邁進。例如，做好投資、籌劃管理等，使內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，做好資產(chǎn)負(fù)債久期匹配，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生率。又如，做好本量利分析工作，可準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)價格既定條件下的最低銷量，銷量既定下的最低價格等等，為生產(chǎn)決策提供更多便利，達到提質(zhì)增效的目標(biāo)。

（三）有助于降低稅務(wù)風(fēng)險

當(dāng)前稅務(wù)政策不斷更新，在2013年全面啟動實施營改增，直至今日增值稅改革尚未徹底完成?？梢?，新時代需要財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)新政策，結(jié)合企業(yè)實際情況靈活運用新政策，這便需要發(fā)揮業(yè)財融合的作用，促進財會人員轉(zhuǎn)型升級，成為符合新時代要求的會計，具備業(yè)務(wù)融合思維，政策與實際相聯(lián)合，能夠?qū)I(yè)務(wù)和行為統(tǒng)籌規(guī)劃與安排，為降低稅務(wù)風(fēng)險、節(jié)約稅費做出更多貢獻，為企業(yè)提質(zhì)增效而努力。

二、業(yè)財融合現(xiàn)狀與問題

當(dāng)前企業(yè)發(fā)展速度加快，項目與從事范圍擴展，業(yè)財融合難度也隨之增加。與國外相比，我國業(yè)務(wù)融合研究處于進步階段，在實際應(yīng)用中融合能力、管理制度、財務(wù)人員素質(zhì)等方面仍然存在問題，導(dǎo)致融合現(xiàn)狀不夠樂觀，具體如下。

（一）業(yè)財融合力較弱

在企業(yè)管理體系中，業(yè)務(wù)與財務(wù)兩個部門各自為政，部分企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍較廣，有些甚至分布到國外，各項業(yè)務(wù)量龐大，導(dǎo)致財務(wù)人員對項目開展的進度了解較少。在日常工作中，單純配合項目開展簡單的發(fā)票開具、賬務(wù)處理、稅款申報、資金收付等工作，未從根本上對企業(yè)采購、合同簽訂、合作伙伴選擇等進行有力監(jiān)管?？梢姡攧?wù)部門對業(yè)務(wù)的關(guān)注度較少，業(yè)務(wù)融合能力較弱。此外，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)的掌握度不足，二者無法形成合力。以施工企業(yè)為例，項目主要由工程與成本部門負(fù)責(zé)，兩部門主要重視項目是否按期完工、是否根據(jù)業(yè)主要求完成規(guī)定工程量等問題，因此將工作目標(biāo)設(shè)定為施工質(zhì)量、施工期限、工人安全等方面。但是，財務(wù)部門不但要重視經(jīng)濟效益，還要重視成本控制、業(yè)務(wù)流程合規(guī)性、財務(wù)風(fēng)險管控等工作。因業(yè)務(wù)部門對財務(wù)知之甚少，在日常工作中難以高效配合，導(dǎo)致財務(wù)措施難以落地生根，逐漸偏離企業(yè)管理目標(biāo)。

（二）管理制度不健全

當(dāng)前，許多企業(yè)構(gòu)建一系列管理制度，涉及到采購、合同管理、財務(wù)管理等等，但內(nèi)控體系尚不全面。各項管理制度之間相互矛盾，均以本部門為中心制定相關(guān)制度，未從大局著手，甚至出現(xiàn)部門制定制度時，將合規(guī)性、業(yè)主滿意度放在首位的現(xiàn)象，忽視企業(yè)自身效益的提升，不利于提質(zhì)增效目標(biāo)達成。

（三）財務(wù)人員素質(zhì)不高

在以往的財務(wù)管理中，財務(wù)人員越老待遇越高。但在當(dāng)今時代下，財務(wù)人員的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，從賬房先生變?yōu)楣芾頃?。從管理模式上看，財?wù)工作的重心在于成本盈虧核算，通過財會知識培訓(xùn)，財務(wù)人員的理論知識有余，但實踐經(jīng)驗不足，很少有機會了解現(xiàn)場情況，內(nèi)外溝通效率低下，對新形勢下財務(wù)轉(zhuǎn)型認(rèn)識不足，缺乏危機意識，沒有將財務(wù)管理的作用與優(yōu)勢全面發(fā)揮出來。對此，在業(yè)務(wù)事項處理中，應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為主，使成本核算與資源采集陷入被動。

三、基于業(yè)務(wù)融合促進企業(yè)提質(zhì)增效的措施

（一）構(gòu)建頂層設(shè)計方案，促進業(yè)財融合

在組織機構(gòu)方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建業(yè)務(wù)融合小組，以企業(yè)管理者為指揮層，負(fù)責(zé)融合方案制定與實施工作;從部門融合著手，健全企業(yè)管理制度，明確各部門的職責(zé)與內(nèi)容;將具體流程嵌入到業(yè)務(wù)、財務(wù)部門中，如業(yè)務(wù)部門辦理業(yè)務(wù)時，應(yīng)以財務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃意識為指導(dǎo)，在融合初期，因新舊管理模式間存在沖突，業(yè)務(wù)部門容易產(chǎn)生消極情緒，需要管理者結(jié)合實際需求找準(zhǔn)突破口，力求做到實處。再次，對各環(huán)節(jié)的運行情況進行總結(jié)，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，避免因組織框架不健全導(dǎo)致業(yè)財融合風(fēng)險產(chǎn)生。此外，企業(yè)還應(yīng)面向業(yè)務(wù)、財務(wù)部門開展融合培訓(xùn)工作，提出融合系統(tǒng)線上運行困難，提出整改意見。從長期來看，在業(yè)財融合中管理者應(yīng)發(fā)揮催化劑的作用，當(dāng)兩部門出現(xiàn)溝通瓶頸時，應(yīng)及時發(fā)揮作用，了解沖突情況，剖析問題的成因，并不斷優(yōu)化線上流程，減少沖突的發(fā)生概率，促進業(yè)財融合的快速發(fā)展。