摘 要：隨著信息時代的到來，企業(yè)人力資源發(fā)揮著越來越重要的作用，由此展開的各項工作也已成為各類企業(yè)和社會組織關(guān)注的焦點，比如人才的競爭、人才的培養(yǎng)、人力資源的績效考核等。其中，績效考核是提高企業(yè)營收、提升員工績效的重要手段，為企業(yè)所有員工提供了一個展示自己能力的平臺，幫助員工糾正不足之處，強化現(xiàn)有的優(yōu)秀行為能力。但許多企業(yè)將績效考核由實踐形式變成了紙面形式，讓考核結(jié)果成了一堆虛無的數(shù)字?；诖?，本文對績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用進行分析，首先對績效考核進行簡要概述，包括其概念、意義;然后介紹了三大類、十一種績效考核方法;接下來分析了績效考核在企業(yè)人力資源管理工作中所發(fā)揮的作用;最后找出運用績效管理的過程中所存在的問題，并以此為依據(jù)提出改善人資管理工作中運用績效考核的可行措施。

關(guān)鍵詞：績效考核;企業(yè)人力資源管理;作用;

績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，采用具體的規(guī)則、指標，借助科學的手段，幫助各級業(yè)務(wù)管理人員評價工作實績以及由此為企業(yè)帶來的利益與價值量。績效考核的最終目的是提高企業(yè)的盈利能力，增強整體實力。而最大限度地發(fā)揮人才資源的作用，則是其具體表現(xiàn)形式。

一、“績效考核”綜述

1.績效考核的概念

績效考核是指建立正式的評價體系，運用科學的評價方法對員工在各自崗位上的成就和實績進行量化評估?？冃Э己说慕Y(jié)果為員工培訓(xùn)、晉升發(fā)展提供基礎(chǔ)，影響著薪酬、獎金分配等。

績效評價是績效管理的重要組成部分，也是人力資源管理中的一項主要活動。員工績效考核主要通過建立系統(tǒng)的考核體系，對工作績效、工作質(zhì)量、個人能力、工作態(tài)度、員工態(tài)度、崗位培訓(xùn)等各方面進行綜合、系統(tǒng)的量化評估，以反映部門和員工工作的成果。

2.績效考核的意義

在企業(yè)管理中，每個員工的個人績效是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，直接影響到企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略的執(zhí)行取決于所有員工的綜合績效?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)成功的基礎(chǔ)之一，也是企業(yè)提高競爭力的重要途徑之一。為了實現(xiàn)績效管理的目標，就要通過考核來改善和提高工作績效。

二、在企業(yè)人力資源管理中常用的績效考核方法

1.行為導(dǎo)向型客觀考評方法

（1） 排名法，是指根據(jù)所評價業(yè)績的相對優(yōu)勢和劣勢，對每個員工的相對水平排名。也就是說，首先確定考核對象以及考核標準，通過集中打分的方式進行考核，最后根據(jù)各評價對象的得分情況進行分類、排序。

（2） 強制正態(tài)分布法，是指按照正態(tài)分布確定各等級績效在整體員工中所占比例，再根據(jù)每個相對表現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢，將其劃分為某個等級。如果將整體分為三個等級，則應(yīng)按照30%、40%、30%的比例劃分S、A、N;五個等級則為10%、20%、40%、20%、10%的比例劃分優(yōu)、良、中、差、極差。

（3） 關(guān)鍵事件法，選擇員工與其崗位有關(guān)的行為的最重要部分來評估結(jié)果。

（4） 行為錨評價法，是一種基于關(guān)鍵事件的定量評價法。這種方法的主要形式是建立一個行為評定量表，基于關(guān)鍵事件的描述對位于強制正態(tài)分布法的等級進行評價，其結(jié)合了關(guān)（2） 與（3） 兩種方法的優(yōu)點。

2.結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

（1） 因素評價法，主要是根據(jù)企業(yè)各類員工的專業(yè)特點和工作類型，將評價內(nèi)容分解為各個項目指標，對這些項目指標的完成情況進行分析，以確定總體評估結(jié)果。

（2） 加減分項評定法，提出一套符合企業(yè)管理目標要求的考評說明書，并對每個評價要素作出具體的規(guī)定，包括達到指標加多少分、違規(guī)或未達指標扣多少分等。在考核前期為每位員工設(shè)定相同的初始分數(shù)，然后在考察期內(nèi)進行分數(shù)的加減，并在考核期結(jié)束后以最終成績作為考核標準。

（3） 關(guān)鍵績效指標法，即以關(guān)鍵績效指標（KPI）作為考核標準。KPI是完成指定任務(wù)和滿足特定崗位的決定性能力因素，這是基于工作內(nèi)容而建立的指標，反映了每個崗位的工作重點與技能需求。KPI考核法的具體形式是從每個崗位的考核指標中選取與員工現(xiàn)階段工作密切相關(guān)的若干個關(guān)鍵性指標，作為考核依據(jù)。KPI衡量的是員工特定的技能水平和素質(zhì)，而不是實際業(yè)績。

關(guān)鍵績效指標法還有另一種形式，即按照重要程度賦予所有的指標一定的權(quán)重，在進行考核時不進行項目的挑選，計算所有項目的得分總和。這樣的KPI考核法在其他領(lǐng)域也較為常見，比如高校學生的績點考評。在對員工進行綜合性評定時發(fā)揮著重要的作用。

3.綜合型評價法

（1） 德、能、勤、績、廉五方面評價法，這是我國傳統(tǒng)的績效評價法，被廣泛應(yīng)用于目前大部分國企、政府機構(gòu)、公共事業(yè)單位。五方面評價法不僅對績效進行評價，還涉及到員工的“德、能、勤、廉”等個人品德。這種評價法的主觀性較強，是一種典型的模糊性評價方式，其考核成績主要應(yīng)用于綜合評定的一項參考。

（2） 360度考核法，由與被評定人關(guān)系密切的人員進行匿名評價，如上司、同事、下屬、客戶等。360度雖然綜合許多人的意見，但是如同五方面評價法一樣具有較強的主觀性。對于為人公私分明、處事嚴苛守信的“老實人”，因其常常待人不友好，不講究人情世故，兩種評價法對其都會有較低的評價。而對于“老好人”，通常大家都會對其有著較高的評價。

（3） PDCA循環(huán)績效考核法，通過對“PDCA”——規(guī)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、行動（action）一整個業(yè)務(wù)的開展過程進行跟蹤性評價，考核其工作質(zhì)量。任何工作的開展無論如何都要經(jīng)過策劃、執(zhí)行、優(yōu)化、善后的四個階段。對于人力資源管理者而言，它是一種有效管理員工工作流程并評估其工作質(zhì)量和績效的手段。PDCA循環(huán)績效考核法更強調(diào)工作過程的考核，包括上下級之間的匯報溝通、對落實到具體任務(wù)的反饋等，具有較強的自我管理性質(zhì)。

（4） “360度評價法”也叫“綜合評價法”，最早由Intel提出并實施，現(xiàn)有的績效主要由評價者經(jīng)理進行評價。另外，360度反饋評價方法由與被評定人關(guān)系密切的人進行，如上司、同事、下屬、匿名客戶等對職稱進行評價。

上述三大類、十一種績效考核方法，每一種都具有其特點和局限性，所應(yīng)用的場景也各不相同?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用最廣泛的人事管理方法之一。然而，在很多企業(yè)中，績效考核過程中存在考核主體責任不明、相互掩護考核指標、考核結(jié)果形式不明等諸多問題，使得績效考核工作難以作出成效。企業(yè)無需刻意模仿先進企業(yè)的做法，要結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、管理體系以及考核目標的特點，因地制宜地選擇最合適的方式。

三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中所發(fā)揮的作用

1.績效考核是企業(yè)用人的參考依據(jù)

企業(yè)錄用員工的原則便是德才兼?zhèn)?，能夠?chuàng)造經(jīng)濟效益。而評估員工的品行、專業(yè)素質(zhì)以及創(chuàng)造價值的能力，并分析他們適合哪些崗位，就必須通過績效考核的手段，對員工的思想修養(yǎng)、政治素養(yǎng)、文化水平、專業(yè)技能、工作作風、工作態(tài)度以及工作的完成度等各種情況進行評估考核，并在綜合評估的基礎(chǔ)上對員工的專長進行細分，為其選擇合適的崗位。在這些考核項目里，除了學歷、技能證書等硬性指標可以在入崗之前就能完成考核，其對工作環(huán)境的適應(yīng)能力、心理素質(zhì)以及是否具備崗位所需的技能水平等項目，需要通過員工長期在崗績效考核才能完成評價。換句話說，績效考核是人事全方位“看”清一個員工的主要手段。

2.薪酬分配以績效考核為依據(jù)

準確衡量“工作”的數(shù)量和質(zhì)量是實施薪酬分配的前提。許多企業(yè)現(xiàn)在正在引入浮動薪酬制度。換句話說，員工工資的一部分是可變工資，這部分工資與績效考核結(jié)果以及員工的職位直接掛鉤。凡在年度業(yè)績總結(jié)中獲得優(yōu)秀評價的考核者，其浮動薪資都會有一定程度的漲幅。相應(yīng)的，如果年度績效考核不合格，那么薪水就會減少?？冃Э己藢β毼坏淖儎悠鋵嵰矔饔玫叫劫Y水平上面。因此，績效考核是薪資水平的依據(jù)，如果人事不按照績效考核來進行薪酬分配，那么這有違“按勞分配”原則，極大地打擊員工工作的積極性。

3.績效考核是激勵員工的一種手段

如上一小節(jié)所述，績效考核合格者的薪酬水平會有一定程度的上漲。因此，績效考核具有激勵的功能。激勵的主要內(nèi)容是獎懲，也是人力資源管理的一大手段?？冃Э己艘茖W、嚴謹、公正，根據(jù)目標的績效考核結(jié)果確定獎懲結(jié)果，這樣才能保證“賞罰分明”的原則。例如，從低層員工中選拔高職位時，設(shè)置年度績效合格的才能參加競爭的限制，只有績效夠高，才能實現(xiàn)職位的提升。

績效考核本身就是一種激勵因素，激勵員工認真對待工作，勇于展現(xiàn)自己的實力，提升其斗志和自信心。通過考核，可以糾正暴露出來的不足之處，明確下一步努力的方向，激勵員工提升自己，保持其高水平的工作熱情，實現(xiàn)卓越的目標追求。

4.績效考核是企業(yè)員工職業(yè)生涯形成的必要條件

大型企業(yè)為了吸引新鮮血液，鎖住人才，往往會開展員工職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理旨在協(xié)助員工進行職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，引導(dǎo)其不斷提升、加強自己以追求個人事業(yè)?？冃Э己擞兄诖_定員工明確自身的能力、潛力，從而找到職業(yè)生涯的發(fā)展方向。

5.績效考核可以創(chuàng)造積極向上的氛圍

通過績效考核，讓員工了解考核的目的和重要性，從思想上開始進步，從而引起行動上的進步，為企業(yè)塑造一個積極向上的氛圍，為企業(yè)的發(fā)展形成合力。在這種良好氛圍當中，員工能夠努力工作，不斷改進自己的工作方法，提高工作效率，保證工作質(zhì)量，從而實現(xiàn)工作績效的提升。

6.績效考核促進企業(yè)與個人共同發(fā)展

績效考核所反饋的信息是制定和協(xié)調(diào)人力資源計劃的參考。不僅是績效考核能促進員工積極進步提升自我，績效考核所反映的人事管理制度的優(yōu)缺點也能提升企業(yè)的管理能力。根據(jù)績效考核情況，有針對性地對管理體系進行調(diào)整，改進管理中存在的問題，找到發(fā)展的路徑?？冃Э己说慕Y(jié)果實際上也可以反映員工能力的不足或差異情況，對此可以對新員工的培訓(xùn)工作明確改進需求，更有針對性地制定切實可行的員工培訓(xùn)發(fā)展計劃。

績效考核的重點應(yīng)體現(xiàn)在“績效”中，其目的不是簡單地明確如何分配利潤，也不是為了考核而考核，是讓管理層和員工相互評價、提升自我、加強溝通和共享的過程，共同發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進企業(yè)和員工共同成長。

四、在企業(yè)人力資源管理中運用績效考核所存在的問題

在現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)中，如何開展員工的績效考核已成為人力資源管理的核心問題。作為一種人才管理工具，其重要性得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的認可，越來越多的企業(yè)投入了大量的精力和時間去研究開展績效管理，不斷改進和創(chuàng)新績效考核方法，以滿足企業(yè)運營和發(fā)展的需要。但是，當前在運用績效考核開展人力資源管理工作中仍存在以下四個問題，使得績效考核無法發(fā)揮前文所述的作用。

1.考核標準不明確

一些企業(yè)的績效考核標準不明確，不清晰，太過于主觀。若是根據(jù)不清不楚的標準來進行績效考核，那么得到的結(jié)果也必然是不清不楚的，不完整也缺乏客觀性和公正性，評價結(jié)果往往無法發(fā)揮指導(dǎo)員工提升的作用。績效考核指標體系設(shè)計不科學、績效評價標準沒有建立在足夠分析工作的基礎(chǔ)上，也沒有充分考慮到企業(yè)經(jīng)營情況和員工具體職能，這樣的績效考核標準漏洞百出，體系過于籠統(tǒng)，不適用所有的員工，雙重標準頻現(xiàn)，與員工具體工作的實際內(nèi)容不符。對于可以定量的評價指標沒有定量，對于定性的指標反而用定量的方式，使得這些指標如一紙空談，沒有任何實際作用。例如，在銷售額這一項業(yè)績上，按照“基本完成”的標準來評價，無法保證客觀性;或者在客戶滿意度這樣的定性標準上，做一個復(fù)雜的打分系統(tǒng)進行定量評價，反而使得客戶對員工的評價大打折扣。

2.評價結(jié)果太主觀

一些企業(yè)在開展績效考核業(yè)績的過程中，往往只進行向下評價，即管理者對被管理者的評價，這樣的評價極具主觀性。由于考核者對被考核者往往會抱有非常多的私人看法，這將不可避免地影響考核的結(jié)果。而考核人員也有自己的工作職責，在考核人員不進行現(xiàn)場監(jiān)督的情況下，績效考核結(jié)果往往具有較大的信息缺失。

3.崗位職責不明確

在很多企業(yè)中，對工作崗位的調(diào)查分析沒有得到足夠的重視，崗位職責不明確，無法對工作的績效和質(zhì)量進行合理的評價。崗位的職責分配也不合理，相同級別崗位也存在工作量和難度上的差異;一些高工作量、高水平的崗位沒有被引起重視，一些員工拿著一份工資卻干著兩個人的活，而另一些員工卻輕輕松松便拿到高工資。沒有科學的崗位分析，使得績效考核將無法發(fā)揮作用，失去其公正、公開的原則。

4.績效考核結(jié)果不公開、面談不到位

一些企業(yè)不愿意將考核結(jié)果及其解釋反饋給被考核者，對考核者的事后處理往往只留下一句“一切解釋權(quán)歸我司所有”，完全失去了公正、公平、公開的原則。被考核者在不知道其績效如何、需要怎樣改進自己工作的情況下就被遣返，往往會引起員工的厭惡，對企業(yè)不再抱有信心。有些HR能力水平不足，溝通技巧不足，無法通過面談將考核結(jié)果及其背后的意義反饋給被考核者，影響了考核結(jié)果的長效作用。員工拿到考核報告無所適從，從一堆表格中難以找到自己的問題所在，也就不知道其應(yīng)該朝哪一個方向努力提升自己，這樣的考核便失去了意義。

五、改善人力資源管理中運用績效考核的措施

針對以上問題，筆者提出一些改善措施以供人力資源管理者進行績效考核時參考。

1.以崗位分析進行資源分配

在競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)需要找出高水平、高業(yè)績額員工，以便能夠更有效地傾斜資源以促進其績效的提升。通過崗位分析，建立科學且有針對性的績效指標體系和績效標準，將員工的實際工作與績效考核相聯(lián)系。在制定考核評價表之前，要明確各個崗位的工作內(nèi)容和評價方法，把握好崗位難度、工作量的大小、員工技能水平等考核內(nèi)容，并以此進行資源的合理分配。

2.適時地激勵和獎勵員工

員工激勵是績效考核的主要目的之一。通過績效考核，為獎勵內(nèi)容提供依據(jù)，而員工也為適時的獎勵受到激勵，更加努力工作、提升自身績效，形成一個良性循環(huán)。對考核成績較好的員工進行適宜的獎勵，對工作表現(xiàn)較差的員工施以鞭策，要體現(xiàn)出考核結(jié)果不同而對獎勵造成的差異性，不能因為追求公平而忽略了員工績效的不同。

要注意不能將薪資獎勵作為員工提升自身水平的目的，要讓員工從思想上有提升自己的意識。否則，當員工認為薪資水平達不到自己的愿望時便會放棄努力，追求不勞而獲。

3.建立科學合理的評價指標

每個企業(yè)都有不同種類的崗位，每個崗位都有其自身的作用，因此績效指標不能采用“萬能鑰匙”，要為每個職位創(chuàng)建不同的績效指標。在設(shè)計指標體系時，要根據(jù)崗位的特點和功能突出重點指標，使績效指標更加切合實際。例如，接待人員的服務(wù)水平、溝通能力;技術(shù)人員的技能水平、專業(yè)能力;后勤人員的應(yīng)急處理能力等。每個崗位都至少有一個獨特的指標，與通用指標相結(jié)合，制作專屬于各個崗位的績效評價表。

同時，考核指標必須合理地進行量化和定性，有金額、上漲率等數(shù)字的指標可以進行量化，而依賴于主觀判斷的指標可以進行定性，根據(jù)實際進行判斷，科學地建立不同崗位的績效考核體系。

4.向員工反饋其工作情況

既然績效考核可以找出員工的問題所在，那就要制定相應(yīng)的計劃讓員工進行改正、提升。對員工進行改進培訓(xùn)，引導(dǎo)其往更好的方向發(fā)展。如前文所述，考核不是“為了考核而考核”，是對員工工作過程的監(jiān)控。如果員工能夠定期收到對其工作評估的反饋，他們就可以探索改進問題的機會。

加強反饋面談工作，根據(jù)被考核者在考核過程以及結(jié)果中所反映的問題或缺陷，適時進行面談教育。通過提供考核細節(jié)，員工可以認識到自己的不足，通過具體的分析，找出問題的根源，確定改進的方向，使員工能夠進入下一階段的工作計劃。此外，還應(yīng)對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃教育，讓他們對自身以及企業(yè)的發(fā)展有一定的認識。

六、結(jié)束語

綜上所述，績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心任務(wù)，甚至是人力資源管理的基礎(chǔ)。很多企業(yè)在績效考核上還存在很多問題和不完善之處，但只要找出問題存在的原因，認真轉(zhuǎn)變觀念，加強績效考核體系的建立和考核結(jié)果的反饋，科學分析整個績效考核工作，便可以有效地提高企業(yè)和員工的業(yè)績，促進兩者的共同進步。

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作者簡介：王惠（1970.11- ），女，漢族，山東省青島市人，本科，黃島區(qū)檔案館，高級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源