姚原

[摘 要]人力資本是文化企業(yè)最重要的資源。長期激勵的本質(zhì)是為促使股東、企業(yè)和經(jīng)營管理者形成利益共同體，留住優(yōu)秀人才的同時提升公司業(yè)績。長期激勵與財務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)，文章在財務(wù)戰(zhàn)略視角下，以國有非上市文化企業(yè)為例，研究長期激勵與財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，設(shè)計與財務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長期激勵方案并測算激勵效果，對于推動國有企業(yè)改革，促進國有文化企業(yè)價值最大化具有重要意義。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)戰(zhàn)略;非上市;國有文化企業(yè);長期激勵

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.056

1 長期激勵理論概述

1.1 長期激勵模式的分類及特點

從激勵模式看，長期激勵包括財務(wù)激勵和非財務(wù)激勵。財務(wù)激勵是以財務(wù)利益為導(dǎo)向，通過一系列財務(wù)考核指標(biāo)，將員工薪酬與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來以提高企業(yè)績效。非財務(wù)激勵是指除財務(wù)激勵以外的激勵方式，如決策參與、培訓(xùn)與提升、榮譽與認(rèn)可等。從激勵載體看，長期激勵可分為權(quán)益性激勵和現(xiàn)金激勵兩類。權(quán)益性激勵又稱股權(quán)激勵，是指通過附條件的員工持股，激勵企業(yè)高級管理人員、核心技術(shù)人員等優(yōu)秀人才，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，促使其長期為企業(yè)服務(wù)。權(quán)益性激勵主要包括股票期權(quán)、限制性股票，普遍適用上市公司或非上市股份制公司。現(xiàn)金激勵又稱“薪酬遞延支付”，指權(quán)益性激勵之外的“利潤分享”機制。

1.2 企業(yè)實施長期激勵的意義

長期激勵的本質(zhì)是為了使股東、企業(yè)和經(jīng)營管理者三方形成利益共同體，激勵員工關(guān)注企業(yè)長遠利益，吸引和留住人才的同時提升公司業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。相比工資、獎金等短期激勵機制，長期激勵有利于克服經(jīng)營管理者的短期行為，能有效緩解委托—代理沖突，平衡短期與中長期目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，為吸引和穩(wěn)定對企業(yè)核心業(yè)務(wù)有重要價值的人才提供保障。

2 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與長期激勵的相關(guān)性

2.1 財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

財務(wù)戰(zhàn)略從屬于職能戰(zhàn)略層面，既服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略又服務(wù)于業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略重點關(guān)注企業(yè)資本的合理配置，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供財務(wù)支持，涵蓋企業(yè)投資、籌資以及利潤分配等方面，特殊情況下涉及并購戰(zhàn)略。圖1為財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系架構(gòu)圖。

2.2 財務(wù)戰(zhàn)略與長期激勵機制的內(nèi)在聯(lián)系

長期激勵與財務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)，涉及企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略中的分配戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略，同時又屬于人力資源戰(zhàn)略。探索企業(yè)長期激勵機制，建立有效的績效評價和激勵制度，不僅是對財務(wù)戰(zhàn)略實施效果的分析與檢驗，也有利于吸引優(yōu)質(zhì)人才。文獻資料顯示，長期激勵對企業(yè)投融資、收益分配和盈余管理等財務(wù)戰(zhàn)略決策均產(chǎn)生影響。

2.2.1 長期激勵對企業(yè)投融資決策的影響

陳文強[1]（2017）基于長期視角，通過股權(quán)激勵對企業(yè)績效動態(tài)影響的實證研究，得出結(jié)論：國有企業(yè)實施股權(quán)激勵后的績效提升效果弱于民營企業(yè)，激勵效應(yīng)并未在政策執(zhí)行的初期顯現(xiàn)，而是經(jīng)歷了兩年滯后期。激勵型契約可以在長期發(fā)揮更加持久的績效提升作用，而福利型合約僅在短期內(nèi)存在激勵效果，并在實施后第四年出現(xiàn)業(yè)績反轉(zhuǎn)，顯現(xiàn)出負效應(yīng)。羅福碧等（2008）[2]發(fā)現(xiàn)高管股權(quán)激勵與企業(yè)投資水平之間具有顯著的正相關(guān)，激勵力度越大，投資水平越高。

2.2.2 長期激勵對企業(yè)收益分配和盈余管理的影響

董艷和李鳳[3]（2011）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理層持有較高比例的股份是增加現(xiàn)金股利支付傾向的前提。此外，公司董事會作為薪酬方案的最終審批機構(gòu)，在決策過程中往往受公司管理層的影響，難以保持獨立性，因而公司管理層具有決定或影響自身薪酬的能力。張海平[4]等（2011）研究發(fā)現(xiàn)，為了影響股權(quán)激勵的行權(quán)條件，公司高管存在利用資產(chǎn)減值政策操縱會計盈余的行為。

3 非上市國有文化企業(yè)長期激勵模式選擇

3.1 權(quán)益性激勵模式選擇

與上市公司相比，非上市公司無法實現(xiàn)公開化、市場化的股權(quán)交易，股價無法反映其公允性，難以在公開市場通過出售獲取股價增值回報。對于國有企業(yè)而言，國有資產(chǎn)的處置受國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)等相關(guān)部門的監(jiān)管，股權(quán)轉(zhuǎn)讓需要履行復(fù)雜煩瑣的報批手續(xù)。此外，文化企業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，品牌價值、版權(quán)、特許經(jīng)營等無形資產(chǎn)是文化企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，而無形資產(chǎn)的估值存在一定的主觀性。因此，基于權(quán)益性激勵模式，并考慮非上市國有文化企業(yè)的特殊性，以下提出“股票期權(quán)”“限制性股票單元”和“虛擬股權(quán)激勵”三類激勵模式。

3.1.1 股票期權(quán)

股票期權(quán)是指公司授予激勵對象在規(guī)定時間內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的公司股票的權(quán)利。適用于有上市規(guī)劃的股份制企業(yè)，否則激勵對象將因為無法在二級市場上轉(zhuǎn)讓而放棄行權(quán)。股票期權(quán)實質(zhì)是一種看漲期權(quán)，具有正向激勵效果，由于設(shè)置等待期、行權(quán)條件等限制，從而有利于留住企業(yè)優(yōu)秀人才。但是對于公司業(yè)績下滑、企業(yè)價值預(yù)期縮水的公司，激勵對象可選擇放棄行權(quán)，個人無須承擔(dān)由于公司業(yè)績下滑造成的損失。

3.1.2 限制性股票單元

限制性股票單元是指企業(yè)授予激勵對象一定數(shù)量的股份，通常需要激勵對象支付對價，同時對激勵對象持有股份的時間、額度、回購條件等進行限制。對于非上市企業(yè)而言，可設(shè)置回購或優(yōu)先轉(zhuǎn)讓條款。采用限制性股票單元的激勵模式，讓員工成為公司股東，享受股份分紅和權(quán)益增值所帶來的收益，有利于減少道德風(fēng)險和逆向選擇，對公司業(yè)績目標(biāo)的完成具有直接激勵效果。其缺點在于，當(dāng)被激勵對象獲得限制性股票時，股東權(quán)益被稀釋。

3.1.3 虛擬股權(quán)激勵

虛擬股權(quán)激勵是指企業(yè)授予激勵對象一定數(shù)額的虛擬股份，計劃期內(nèi)員工可以享受企業(yè)分紅收益，計劃期滿后可直接按預(yù)先設(shè)定的內(nèi)部虛擬價格變現(xiàn)獲得股權(quán)增值收益。該模式下，激勵對象通常無須支付對價，持有期間無實際所有權(quán)、表決權(quán)、不能出售和轉(zhuǎn)讓。虛擬股權(quán)享有的收益來源控股股東對相應(yīng)股份分紅權(quán)和增值權(quán)的讓渡。虛擬股權(quán)激勵是一種介于權(quán)益性激勵和現(xiàn)金激勵之間的長期激勵模式，實質(zhì)上屬于現(xiàn)金激勵。