蔡婭囡　農(nóng)馳

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及中國(guó)改革開放四十年的深入發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為世界最大的商品出口國(guó)和商品貿(mào)易國(guó)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)的重要力量;最新的世界五百?gòu)?qiáng)中有四分之一是中國(guó)企業(yè)，但是即使是體量龐大的中國(guó)公司，其海外營(yíng)收的比例也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于標(biāo)普500 企業(yè)的平均海外營(yíng)收，大多數(shù)走出去的企業(yè)在海外的經(jīng)營(yíng)舉步維艱。本文總結(jié)回顧改革開放以來中國(guó)企業(yè)走出去的進(jìn)程和模式，探討國(guó)際化戰(zhàn)略制定必須考量的要素，論述國(guó)際化運(yùn)營(yíng)實(shí)務(wù)。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化進(jìn)程 國(guó)際化模式 東道國(guó)經(jīng)營(yíng)關(guān)系 國(guó)際化人才

Internationalization Development and Practice of Chinese Enterprises

Cai Yanan Nong Chi

Abstract：With the in-depth development of economic globalization and Chinas 40 years of reform and opening up， China has become the worlds largest commodity exporter and commodity trading country， and Chinese enterprises have become an important force in the international market. Among the latest Fortune 500， a quarter are Chinese companies， but even for large Chinese companies， the proportion of their overseas revenue is far lower than the average overseas revenue of S&P 500 companies. Most companies that go global are struggling to operate overseas. This article summarizes and reviews the process and mode of Chinese enterprises going global since the reform and opening up， discusses the elements that must be considered in the formulation of internationalization strategies， and discusses the practice of internationalization operations.

Key words：internationalization process， internationalization model， host country business relationship，

1 前言

經(jīng)濟(jì)全球化從80年代末90年代初開始迅猛發(fā)展，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。中國(guó)改革開放40多年，中國(guó)企業(yè)從曾經(jīng)的蝸居一方到勇敢走出國(guó)門，不斷進(jìn)行著海外投資的探索。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)已成為一支不可忽視的重要力量走到了世界舞臺(tái)的中央。

“走出去”的這股熱潮鑄就了華為這樣偉大的企業(yè)，但是，絕大多數(shù)走出去的企業(yè)困難重重，十分艱難的維系著海外業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，這又是為什么呢？

本文希望與所有從事海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的朋友一起，總結(jié)回顧中國(guó)企業(yè)走出去的進(jìn)程和模式，分享國(guó)際化戰(zhàn)略制定必須考量的要素，探討在國(guó)際化實(shí)務(wù)中，企業(yè)如何才能行穩(wěn)而致遠(yuǎn)。

2 企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略意義

企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略意義是什么？或者說中國(guó)企業(yè)為什么要走出去？尤其是自從2017年以來，以美國(guó)為代表的逆全球化思潮似乎影響了一直高速增長(zhǎng)的全球化投資熱潮，明確了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略意義，才能夠制定合理的國(guó)際化發(fā)展模式。本文將總結(jié)中國(guó)企業(yè)自改革開放四十年走出去的歷程和模式，使大家能夠清晰的認(rèn)識(shí)中國(guó)企業(yè)海外投資的過去和現(xiàn)在，從實(shí)戰(zhàn)中看到問題和不足。

2.1 當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全球化的時(shí)代

這個(gè)大家可以從自己的日常生活和工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，全球化的影響無處不在。進(jìn)口的生活用品，進(jìn)口的生產(chǎn)原料，機(jī)器設(shè)備，高新技術(shù)等，都來自于全球各地的公司;而中國(guó)，近年來更是海外投資的主力，在2015年成為世界第二大對(duì)外投資國(guó)，僅次于美國(guó);出口貿(mào)易更是在2020年創(chuàng)造了歷史新高。

而在十多年前，大家耳熟能詳?shù)?，是中?guó)制造，全球工廠等，這都是中國(guó)打開國(guó)門后從海外涌進(jìn)來的跨國(guó)公司，中國(guó)提供了極具比較優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)以及巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，成為全世界最為開放的市場(chǎng)之一。尤其是2001年中國(guó)加入WTO后，跨國(guó)品牌蜂擁而至，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈。

你中有我，我中有你，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)主流力量的運(yùn)營(yíng)模式，雖然近年來，中美貿(mào)易沖突減緩了全球化進(jìn)一步深入的速度，但是，并不能改變業(yè)已形成的經(jīng)濟(jì)格局。經(jīng)濟(jì)全球化是企業(yè)國(guó)際化的根本驅(qū)動(dòng)力[1]。

我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)事實(shí)，并且主動(dòng)去擁抱趨勢(shì)。

2.2 產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型在全球范圍內(nèi)配置資源的需要

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)處于全球化的時(shí)代，在全球范圍內(nèi)配置資源是提升產(chǎn)品和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要武器，埃森哲公司和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部聯(lián)合針對(duì)亞洲企業(yè)國(guó)際化進(jìn)行的調(diào)研顯示，超過一半以上的企業(yè)希望通過國(guó)際化在價(jià)值鏈上擁有更多的主導(dǎo)權(quán)。

而技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型在近些年更是突飛猛進(jìn)的發(fā)展，中國(guó)正在向制造4.0的時(shí)代前進(jìn)，以環(huán)保綠色新能源為主導(dǎo)的科技和生化技術(shù)是未來發(fā)展的重點(diǎn)，也將會(huì)影響到所有的產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型。

2.3 應(yīng)對(duì)貿(mào)易保護(hù)主義是企業(yè)化解關(guān)稅壁壘威脅的選擇

全球貿(mào)易預(yù)警組織的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)是全球受貿(mào)易保護(hù)措施傷害最嚴(yán)重的國(guó)家，在2008年金融危機(jī)之后，貿(mào)易保護(hù)主義大有抬頭之勢(shì)，中國(guó)企業(yè)遭遇到了越來越多的反傾銷、反補(bǔ)貼、反規(guī)避、反壟斷以及技術(shù)限制等各種壁壘，在這樣的情況下，進(jìn)行到東道國(guó)海外投資是一種選擇。

2.4 企業(yè)成為世界級(jí)公司的需要

企業(yè)進(jìn)行海外投資或并購(gòu)的國(guó)際化行為，主要是為了尋求資源、技術(shù)、品牌、管理和市場(chǎng)，開拓海外市場(chǎng)，尋求戰(zhàn)略資源，從而不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，形成其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，塑造國(guó)際品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

陳清泰先生也提到：通過引進(jìn)來走出去，培育一批具有全球意義的龍頭企業(yè)也是中國(guó)工業(yè)化必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些企業(yè)不僅僅是有世界級(jí)的規(guī)模，更重要的是擁有全球視野、戰(zhàn)略思維能力的企業(yè)領(lǐng)袖和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有集成和整合全球資源的能力，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的組織者。

需要做到這樣目標(biāo)的跨國(guó)公司，必須是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中不斷成長(zhǎng)和提高的優(yōu)秀企業(yè)。

3 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程

每一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展都離不開國(guó)家政策的引導(dǎo)和支持，在過去的四十年，中國(guó)企業(yè)走出去的進(jìn)程可以分為圖1展示的五個(gè)階段。

圖1的每一根柱型，代表在那個(gè)時(shí)間階段當(dāng)中每年的平均對(duì)外投資的流量，從八十年代的每年4.1億美元，到一帶一路階段每年平均1432億美元，增長(zhǎng)了接近350倍，這是一個(gè)令世界矚目的變化。表1總結(jié)了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程在每個(gè)階段的特點(diǎn)。

從這五個(gè)階段解讀下來，我們清晰的看到了中國(guó)企業(yè)的投資領(lǐng)域從傳統(tǒng)的生產(chǎn)資源類發(fā)展到科技、互聯(lián)網(wǎng)、信息等高新產(chǎn)業(yè)，直接參與世界各國(guó)、包括發(fā)達(dá)國(guó)家公司的重組并購(gòu)當(dāng)中，業(yè)已成為世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的主要參與者。

但從2017年后，中美貿(mào)易沖突嚴(yán)重升級(jí)，中國(guó)對(duì)外投資的總金額有所下降，從2017年的1961億美元降至1246億美元，但美國(guó)的吸引外資金額下降了40%，到2018年上半年，美國(guó)的外資流入下降了73%。美國(guó)已經(jīng)從對(duì)外投資目的國(guó)的第一名直接跌落至第三名，而中國(guó)對(duì)外投資的吸引力不斷增強(qiáng)，成為全球第一大外資目的地。

由于中國(guó)不斷完善的投資環(huán)境和政策支持，中國(guó)在對(duì)外投資和吸引外資方面有望持續(xù)保持高位。

4 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展模式

根據(jù)每個(gè)企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)國(guó)際化目的，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化主要可以分為如下五種模式：

第一種是市場(chǎng)戰(zhàn)略模式。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所課題組所做的研究顯示，在中國(guó)500強(qiáng)走出去的企業(yè)當(dāng)中，開拓海外市場(chǎng)是最直接最明顯的目標(biāo)。這一類的企業(yè)都會(huì)選擇市場(chǎng)戰(zhàn)略模式，主要包括：國(guó)內(nèi)知名品牌在海外自建銷售網(wǎng)絡(luò)，或并購(gòu)海外企業(yè)獲得海外銷售渠道，自建生產(chǎn)基地，或者做專業(yè)的OEM制造商等模式，主要進(jìn)行這類模式選擇是行業(yè)是汽車、電子、交通和家電等行業(yè)。

第二種是資本戰(zhàn)略模式。資本戰(zhàn)略模式剛開始主要是國(guó)有大型企業(yè)改制的需要，最典型的是發(fā)型H股在海外融資，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的目的。青島啤酒是中國(guó)第一家海外上市的公司;但到近期，資本戰(zhàn)略主要是互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)企業(yè)，如新浪為代表的一批企業(yè);新勢(shì)力造車企業(yè)，如蔚來、小鵬等。

第三種是技術(shù)戰(zhàn)略模式。隨著中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，參與國(guó)際分工的逐漸深入，中國(guó)的企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)主動(dòng)在全球?qū)ふ蚁冗M(jìn)的技術(shù)來源，在互聯(lián)網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)、通訊、汽車等行業(yè)中，通過跨國(guó)并購(gòu)技術(shù)公司、境外設(shè)立研發(fā)中心等方式，實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)的全球化運(yùn)作，獲取最先進(jìn)的技術(shù)資源，幫助公司獲得核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

第四種是資源戰(zhàn)略模式。資源戰(zhàn)略型是原生型的海外拓展模式，主要集中在石油、煤炭、鋼鐵等行業(yè)。

第五種是混合模式。

每個(gè)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展之路都是循序漸進(jìn)的，根據(jù)不同的階段會(huì)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。比如說很多企業(yè)剛開始是市場(chǎng)戰(zhàn)略模式進(jìn)入，隨著發(fā)展，會(huì)進(jìn)入資本戰(zhàn)略或者技術(shù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司更加全面的國(guó)際化發(fā)展，從而反哺母公司在整體戰(zhàn)略定位、管理體系、經(jīng)營(yíng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的全面提高。

5 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

根據(jù)全球化智庫提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的情況如圖3：

經(jīng)歷了40年的改革開放，中國(guó)成為最開放的市場(chǎng)之一，從引進(jìn)來到走出去，中國(guó)作為后發(fā)國(guó)家的典型代表，對(duì)外投資額穩(wěn)居世界前三，從2018年以來，吸引外資額也成為世界第一，但如此大的投資并未帶來預(yù)期的結(jié)果，根據(jù)全球化智庫提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成功率僅為40%，尤其是2008年金融危機(jī)之后，以美國(guó)為首的西方各國(guó)對(duì)中國(guó)的投資監(jiān)管的條件愈發(fā)苛刻。

對(duì)中國(guó)企業(yè)的制約也從主要針對(duì)國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)。2012年10月，美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院情報(bào)委員會(huì)發(fā)布一份調(diào)查報(bào)告，在沒有提供任何證據(jù)的情況下，質(zhì)控中國(guó)民營(yíng)電信設(shè)備制造商華為和中興通訊對(duì)美國(guó)構(gòu)成安全威脅，而在隨后的八年間，越演越烈，美國(guó)聯(lián)合其盟國(guó)一致禁用華為5G技術(shù)。

還有一些項(xiàng)目是已經(jīng)進(jìn)入實(shí)施階段但依然并強(qiáng)行禁止，比如民營(yíng)企業(yè)三一重工，2012年1月，美國(guó)CFIUS以涉嫌威脅美國(guó)國(guó)家安排為由，停止了三一重工在美的關(guān)聯(lián)企業(yè)羅爾斯公司在美國(guó)俄勒岡州的風(fēng)電場(chǎng)項(xiàng)目，理由是風(fēng)電場(chǎng)靠近美國(guó)海軍基地，之后，美國(guó)時(shí)任總統(tǒng)奧巴馬簽署了總統(tǒng)禁令，要求中方把物資在5天內(nèi)全部撤出，還不允許將風(fēng)電場(chǎng)和發(fā)電設(shè)備隨便出讓。

而在已經(jīng)建立運(yùn)行的海外企業(yè)中，也僅僅有30%的企業(yè)達(dá)到了當(dāng)初項(xiàng)目的預(yù)期，有七成的企業(yè)，仍然處在虧損的的狀態(tài)下。

因此，綜合來看，海外投資運(yùn)行能夠達(dá)到預(yù)期的企業(yè)，僅在12-15%的比例。

讓我們從上汽集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車的案例來剖析其中一些緣由。

2000年后，在汽車全球化背景下，上汽集團(tuán)大力發(fā)展自主品牌以及進(jìn)軍海外市場(chǎng)。而當(dāng)時(shí)上汽還沒有SUV產(chǎn)品，為了獲得產(chǎn)品技術(shù)、海外市場(chǎng)和銷量，上汽集團(tuán)希望控股瀕臨破產(chǎn)的韓國(guó)雙龍。2004年，上汽集團(tuán)以總收購(gòu)價(jià)5900億韓元，約合5億美元收購(gòu)雙龍汽車48.9%的股權(quán)。

然而，從2005年1月，上汽正式接手雙龍，到2009年2月，上汽退出，五年的時(shí)間，幾乎每年都爆發(fā)大規(guī)模的罷工，甚至出現(xiàn)了“武斗”的情況。罷工的主要理由是對(duì)上汽派駐的管理層不滿意、對(duì)核心技術(shù)流出不滿意、拒絕由于經(jīng)營(yíng)不善的裁員措施等，而2008年的金融危機(jī)，韓國(guó)政府取消了對(duì)柴油車的補(bǔ)貼，使得主要以柴油車為產(chǎn)品的雙龍汽車在國(guó)內(nèi)銷售量大幅下滑，外交內(nèi)困的雙龍?jiān)俅巫叩搅似飘a(chǎn)的邊緣。

主要原因我們總結(jié)如下：

●不足夠了解和重視韓國(guó)的法律法規(guī)以及行業(yè)的潛規(guī)則，致使嚴(yán)苛的韓國(guó)勞資法規(guī)以及非常強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)嚴(yán)重影響了公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

●團(tuán)隊(duì)融合溝通不足，使上汽管理團(tuán)隊(duì)無法對(duì)自認(rèn)為擁有更好管理和技術(shù)的韓國(guó)員工進(jìn)行有效管理，沒有有效平息“竊取雙龍技術(shù)”的危機(jī)。

●對(duì)雙龍為何經(jīng)營(yíng)不善的前期調(diào)研不夠充分，雙龍的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，難以應(yīng)對(duì)2008年金融危機(jī)導(dǎo)致的原油價(jià)格提升，加速惡化了公司的經(jīng)營(yíng)。

●當(dāng)時(shí)上汽的國(guó)際化管理能力不足，在組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，國(guó)際化人才儲(chǔ)備，跨文化溝通等方面都沒有做好充分準(zhǔn)備。

6 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化拓展戰(zhàn)略制定考量要素

通過對(duì)大量海外案例的總結(jié)，一個(gè)企業(yè)決定要走向海外的時(shí)候，必須要考量的因素主要有以下三個(gè)方面（圖4）：

6.1 國(guó)際化的愿景

絕大多數(shù)有海外業(yè)務(wù)的公司，其國(guó)際化發(fā)展都是公司的戰(zhàn)略發(fā)展板塊之一，是公司的長(zhǎng)期愿景。例如：上汽集團(tuán)的愿景是：“傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領(lǐng)未來汽車生活”。吉利汽車：“讓世界充滿吉利”。

而企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的動(dòng)因，往往是內(nèi)外機(jī)緣的共同作用，內(nèi)部動(dòng)機(jī)是企業(yè)的發(fā)展階段，需要尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn);而外因是國(guó)家和政策的導(dǎo)向，以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。當(dāng)內(nèi)外動(dòng)機(jī)結(jié)合在一起的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生比較明確的國(guó)際化發(fā)展動(dòng)機(jī)，這個(gè)時(shí)候的國(guó)際化動(dòng)機(jī)往往是比較方向性的，比較主觀。企業(yè)這個(gè)時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展的愿景，結(jié)合公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，去制定或者審視國(guó)際化的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)?？缪蟪龊５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該符合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不要輕易嘗試不熟悉的領(lǐng)域。

這里一再?gòu)?qiáng)調(diào)公司國(guó)際化的愿景，因?yàn)橐坏﹩?dòng)國(guó)際化的業(yè)務(wù)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑、資源分配、組織架構(gòu)都將會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。而企業(yè)國(guó)際化發(fā)展是否能夠見到成效，是一個(gè)較長(zhǎng)周期的過程，在這個(gè)成長(zhǎng)過程中，如何分配資源處理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的關(guān)系，是需要明確的國(guó)際化目標(biāo)和愿景做支撐的。否則，國(guó)際化的進(jìn)程，在企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)受到了很大的阻力，就更加難以見到成效。

根據(jù)愿景制定的中長(zhǎng)期國(guó)際化目標(biāo)給企業(yè)帶來明確的人才儲(chǔ)備要求、技術(shù)研發(fā)能力要求、跨區(qū)域跨文化的組織管理能力要求。

6.2 對(duì)目的國(guó)情況的深刻了解

這個(gè)深刻了解來自兩個(gè)方面，一方面是硬性要素分析，這包括：市場(chǎng)機(jī)會(huì)及特點(diǎn);新產(chǎn)品機(jī)會(huì)或現(xiàn)有產(chǎn)品改造適應(yīng)性分析;成本分析;供應(yīng)鏈分析;行業(yè)和勞動(dòng)力情況;法律法規(guī)分析。另一個(gè)方面是軟性要素分析：政治經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、宗教、文化、社會(huì)意識(shí)形態(tài)。硬性要素的分析，是十分量化的，通過項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告可以完成，而軟性要素的影響是無形且巨大的，它很難量化體現(xiàn)在你的可研報(bào)告里面，但它會(huì)無時(shí)不在的體現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)的各種關(guān)系中。比如說，印度尼西亞，是世界上最大的穆斯林國(guó)家，當(dāng)?shù)氐娜酥g的交往比較禮貌，而當(dāng)?shù)厝藢?duì)外國(guó)人的交往更是謹(jǐn)慎和禮貌，一般從來不當(dāng)面拒絕別人;但這并不意味他表示同意。因此，在商務(wù)溝通上，造成很多在印尼的外資公司的外籍管理人員與當(dāng)?shù)厝藴贤ǖ睦斫獠町?，從而耽誤工作的進(jìn)度。這種情況就要求駐外的管理人員要學(xué)會(huì)多次溝通，側(cè)面溝通等方式，去保證大家雙方理解的一致性。

6.3 企業(yè)對(duì)自己的了解和評(píng)估

企業(yè)國(guó)際化準(zhǔn)備度的評(píng)估有兩個(gè)維度，一個(gè)維度就是國(guó)際化業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而這個(gè)和企業(yè)國(guó)際化的短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)形成了一個(gè)閉環(huán)，第二個(gè)維度是企業(yè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力，這個(gè)能力的準(zhǔn)備是要依據(jù)企業(yè)短期中期長(zhǎng)期目標(biāo)投入資源的，比如說，短期目標(biāo)是出口，那企業(yè)是否有能夠從事出口業(yè)務(wù)的合格人才？產(chǎn)品是否有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否滿足目標(biāo)國(guó)的需求及法規(guī)的要求？如果沒有滿足，企業(yè)是否有技術(shù)改進(jìn)的能力？

中國(guó)作為后發(fā)國(guó)家，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，會(huì)遇到非常大的軟性阻力，比如說發(fā)達(dá)國(guó)家的抵觸和發(fā)展中國(guó)家的不信任，這需要中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際化的發(fā)展中，要有明確的發(fā)展規(guī)劃和定力，扎實(shí)的做好國(guó)際化征途中的基礎(chǔ)工作，以學(xué)習(xí)的姿態(tài)、充分溝通和互相尊重為法寶，不斷達(dá)成目標(biāo)。

吉利汽車對(duì)沃爾沃的收購(gòu)和整合可認(rèn)為是中國(guó)汽車國(guó)際化進(jìn)程的一個(gè)成功案例[5]。

吉利汽車在2010年以100%的股權(quán)收購(gòu)了沃爾沃，至今已經(jīng)10年?？v觀過去的10年，吉利和沃爾沃都走在快速發(fā)展的道路上;沃爾沃從2013年就已經(jīng)扭虧為盈，吉利更是在2017年以后，一直是民族汽車品牌的第一名。吉利成功整合沃爾沃的原因可以歸結(jié)為：

●符合吉利的公司愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求：吉利對(duì)收購(gòu)沃爾沃以進(jìn)行自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備。

●首先進(jìn)行戰(zhàn)略整合，管理戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略明確：支持沃爾沃的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的原則，保持沃爾沃高端品牌形象和品牌文化;

●高度重視文化整合：尊重和學(xué)習(xí)沃爾沃，互派技術(shù)和管理人員，從沃爾沃學(xué)習(xí)研發(fā)、管理;

●分步驟地技術(shù)整合：通過相互學(xué)習(xí)、技術(shù)許可、合資建立研發(fā)中心等多層次的技術(shù)合作和整合，實(shí)現(xiàn)了雙贏的技術(shù)戰(zhàn)略;

●在文化、人力資源、采購(gòu)和財(cái)務(wù)領(lǐng)域全方位溝通融合，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同效應(yīng)。

7 國(guó)際化企業(yè)與東道國(guó)商務(wù)互動(dòng)關(guān)系的特點(diǎn)

作為一個(gè)海外公司，在東道國(guó)的眼里，就是一家本地的外資公司或者合資公司。絕大多數(shù)國(guó)家都是會(huì)用政策吸引外資到本國(guó)來投資發(fā)展經(jīng)濟(jì)，因?yàn)檫@個(gè)可以解決政府最關(guān)心的就業(yè)問題。

圖5展示一個(gè)海外公司在東道國(guó)需要處理的經(jīng)營(yíng)關(guān)系。也就是一家公司在海外生存、成長(zhǎng)、發(fā)展所必須要依賴的內(nèi)外部環(huán)境的管理。

作為一家外資公司，首先需要理順公司內(nèi)部的各種關(guān)系。首當(dāng)其沖的是勞資關(guān)系。絕大多數(shù)的企業(yè)設(shè)立海外公司，主要是派駐核心管理人員，大多數(shù)的公司成員都是本地化招聘，公司勢(shì)必是不同文化、不同語言、不同階層的中外員工組成，因此，有清晰的勞動(dòng)人事政策、薪酬政策等各類管理規(guī)定，在員工加入公司之前就有明確的溝通同時(shí)有章可查是非常重要的。人們都重視一種事前已經(jīng)達(dá)成的約定。因此，人事政策是不能隨意變更的。同時(shí)，人力資源總監(jiān)的角色應(yīng)該是由東道國(guó)本地人擔(dān)任，比較有利于員工的溝通。

另外，公司官方語言的約定，也是十分重要的，語言是溝通的基礎(chǔ)，如果是到母語不是英語的國(guó)家設(shè)立分公司，約定公司官方語言更為重要。有很多的溝通障礙，不是達(dá)成目標(biāo)決策上的不一致，而是在一開始的溝通上，對(duì)問題的理解都沒有統(tǒng)一。如果大家拿到的是倆個(gè)問題，又怎么可能得出同樣的答案呢？

根據(jù)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的目標(biāo)，去設(shè)定海外公司的價(jià)值觀和愿景，要使這個(gè)愿景和當(dāng)?shù)貑T工發(fā)展的需求契合起來，而不能僅拿中國(guó)總公司的愿景放在海外公司的墻上。當(dāng)?shù)氐膯T工是無法理解這個(gè)愿景和他有什么關(guān)系的，自然也很難形成價(jià)值觀的引導(dǎo)。

尊重東道國(guó)的宗教、道德和文化習(xí)俗，可以最快速的拉近和員工的距離，加快融合，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。

2016年，上汽通用五菱汽車股份有限公司在印度尼西亞投資40億元建設(shè)整車工廠，專門在工廠內(nèi)建設(shè)了一個(gè)穆斯林做大禮拜的清真寺，以提供穆斯林員工周五中午的大禮拜和每天的禮拜之需。大家知道，汽車制造是流水線生產(chǎn)，如果在工廠附近沒有清真寺，員工就要到很遠(yuǎn)的地方去做大禮拜，那周五下午的工作時(shí)間就很難保證。在工廠內(nèi)建設(shè)清真寺，既解決員工做大禮拜的剛性需求，又提高工作效率，員工認(rèn)為公司很尊重他們的宗教，迅速拉近了員工對(duì)外資企業(yè)的隔閡感。

內(nèi)部關(guān)系的良好管理，是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。而外部關(guān)系，更是生存和發(fā)展的需要。

本文將海外公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)分成了三類關(guān)系：第一類是顧客關(guān)系，就是在海外的市場(chǎng)營(yíng)銷，這是企業(yè)立身之本;第二類是商業(yè)關(guān)系，就是公司運(yùn)營(yíng)和各種合作伙伴之間的關(guān)系管理，供應(yīng)商、金融、保險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)伙伴等，這是公司的生存之道;第三類是公共關(guān)系，與政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體等，是海外公司的安身之需。下面我們來逐一了解：

7.1 海外東道國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷

（1）中國(guó)企業(yè)和中國(guó)品牌的海外營(yíng)銷，第一要?jiǎng)?wù)是打造信任度。

產(chǎn)品（或服務(wù)）是核心，是一切商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)和載體;質(zhì)量是中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入世界市場(chǎng)的保障，是打造國(guó)際品牌的基本要求，是持續(xù)發(fā)展的基石;品牌定位，中國(guó)品牌的推廣必須說好品牌故事，根據(jù)麥肯錫中國(guó)報(bào)告顯示，2018年全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)中僅有一家中國(guó)企業(yè)。

中國(guó)品牌在世界上留下的印象相對(duì)低端，這對(duì)于迅猛發(fā)展的中國(guó)企業(yè)而言是一個(gè)需要努力去扭轉(zhuǎn)的局面。企業(yè)需要挖掘更多的品牌故事，增加品牌的可信度。同時(shí)，要設(shè)計(jì)產(chǎn)品與品牌的關(guān)系，現(xiàn)在與發(fā)展的關(guān)系。品牌的內(nèi)涵往往是國(guó)內(nèi)總部已經(jīng)確定的，而東道國(guó)投放的產(chǎn)品是詮釋品牌的實(shí)物載體，需要把品牌故事和產(chǎn)品互動(dòng)起來，不斷深入品牌感知印象，形成與競(jìng)品的區(qū)格。

口碑管理，建立社群，很多國(guó)家可以利用華人社區(qū)搭建口碑管理的平臺(tái)，引導(dǎo)輿論。同時(shí)必須快速響應(yīng)顧客需求，聽取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和用戶的聲音，及時(shí)調(diào)整包括產(chǎn)品和品牌在內(nèi)的營(yíng)銷策略。

（2）傳播與推廣，就用他們的語言，說能夠扣動(dòng)他們心靈扳機(jī)的話。

傳播與推廣，其實(shí)就是與顧客的對(duì)話和交流，因此第一要?jiǎng)?wù)，是要用本地化思維，用他們的語言，說能夠扣動(dòng)他們心靈扳機(jī)的話。

尊重東道國(guó)的文化，遵循主流價(jià)值觀導(dǎo)向，在推廣時(shí)才能與當(dāng)?shù)厝嗣裢l。尊重東道國(guó)宗教禁忌、商業(yè)禁忌，不要在這些方面試圖標(biāo)新立異。

了解東道國(guó)受眾的主要媒體接受方式，不要想當(dāng)然運(yùn)用目前中國(guó)的主流傳播形式。比如說：目前中國(guó)的自媒體和網(wǎng)絡(luò)傳播，在世界上都是領(lǐng)先的，不要想當(dāng)然的認(rèn)為，在海外其他國(guó)家，這也是最好用的傳播渠道。實(shí)際上，很多的國(guó)家，網(wǎng)絡(luò)并沒有中國(guó)發(fā)達(dá)，區(qū)域發(fā)展又不平衡，有些區(qū)域還是電視或者甚至報(bào)紙是主要的廣告媒介。這些要經(jīng)過充分的調(diào)研，切忌想當(dāng)然，用中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)主義進(jìn)行判斷。

（3）渠道為王——建立攻不可破的本地商業(yè)關(guān)系

渠道是公司產(chǎn)品（或服務(wù)）在當(dāng)?shù)赝茝V的落腳點(diǎn)，是產(chǎn)品（或服務(wù)）直接面對(duì)顧客的窗口，是顧客對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）以及品牌和企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)知的實(shí)體載體。

管理有序、步調(diào)統(tǒng)一、欣欣向榮的終端展示是企業(yè)/品牌強(qiáng)大的有力背書。

建立有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道關(guān)系需要充分考慮：社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)制度，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)，渠道業(yè)態(tài)，合作愿景，業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，利益分配關(guān)系。

建立強(qiáng)有力的渠道需要關(guān)注渠道之間的關(guān)系，包括：廠商，商商，商客，廠客等之間;而各種主體的關(guān)系，其內(nèi)涵也是東道國(guó)的文化屬性;比如廠商關(guān)系，在歐美國(guó)家和在東南亞國(guó)家，是不一樣的;歐美更注重契約關(guān)系，合同關(guān)系;東南亞國(guó)家非常重視熟人關(guān)系，圈層關(guān)系等。

與本地商業(yè)伙伴充分合作，建立共贏的發(fā)展模式，是公司持續(xù)發(fā)展的基石。

7.2 第二類關(guān)系是公司與東道國(guó)的商業(yè)關(guān)系管理

海外公司的經(jīng)營(yíng)無法脫離本地的商業(yè)合作伙伴，建立與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)合作伙伴良好的商業(yè)關(guān)系，維護(hù)與競(jìng)爭(zhēng)伙伴合規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是企業(yè)在海外生存發(fā)展之道。

但作為一個(gè)空降的外資獨(dú)資或合資公司，即使得到了政府的各種支持政策支持，但在經(jīng)營(yíng)過程中，依然會(huì)受到各種不一致的國(guó)民條款的限制，非常消耗企業(yè)的精力。在這方面，出去的企業(yè)需要做好充分的準(zhǔn)備。

比如說，金融關(guān)系，作為企業(yè)的血液，是時(shí)時(shí)刻刻存在聯(lián)系的;在企業(yè)是否能夠拿到當(dāng)?shù)劂y行的金融貸款利率和金融政策支持上，當(dāng)?shù)劂y行往往都是單獨(dú)針對(duì)你的企業(yè)出臺(tái)政策的，這就造成你的融資成本比當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)高，競(jìng)爭(zhēng)力下降。所以，大型跨國(guó)企業(yè)往往一直使用它們國(guó)家的跨國(guó)銀行，如花旗銀行、渣打銀行等。但是，如果你的產(chǎn)品在消費(fèi)領(lǐng)域，在個(gè)體的消費(fèi)信貸領(lǐng)域，一般都是由當(dāng)?shù)氐你y行壟斷。剛開始的時(shí)候他們甚至都不為你的產(chǎn)品提供消費(fèi)貸款，或者提供高于別的競(jìng)品利率的金融產(chǎn)品，這會(huì)嚴(yán)重降低產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。這是需要企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)不斷的溝通，談判，逐漸建立信任關(guān)系，才有可能獲取到相同的或者更優(yōu)的政策去支持公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高。比如說在東南亞的汽車市場(chǎng)，日本汽車占據(jù)了壟斷地位，他們建立了強(qiáng)大的金融網(wǎng)絡(luò)，而其他非日系品牌的汽車沒有能力拿到有競(jìng)爭(zhēng)力的金融產(chǎn)品支持，是他們銷售打不開局面的重要原因之一。

7.3 公司與東道國(guó)的公共關(guān)系管理

取得東道國(guó)政府的支持，是設(shè)立國(guó)際公司的敲門磚;對(duì)于設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)的國(guó)際化公司而言，需要在該國(guó)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，必須得到政府相關(guān)部門、行業(yè)協(xié)會(huì)的認(rèn)可和支持，對(duì)于到東道國(guó)設(shè)立公司，東道國(guó)政府一般都是非常歡迎的，因?yàn)榭梢詭?dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和解決就業(yè)問題，而政府也會(huì)提供一定的支持。因此，深刻領(lǐng)悟東道國(guó)政策，并與相關(guān)的部門密切聯(lián)系，會(huì)極大的支持企業(yè)所獲得的各種配套政策，并能及時(shí)了解政府信息，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容。

同時(shí)，海外很多的地區(qū)，尤其是穆斯林國(guó)家，宗教的影響是十分巨大的，如中東、印尼等國(guó)家，在這樣的國(guó)家經(jīng)營(yíng)，一定要了解宗教的禁忌，不要去觸碰。

再者，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也是很多國(guó)家和民眾都愈發(fā)重視的企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)，一個(gè)能夠承擔(dān)東道國(guó)社會(huì)責(zé)任的公司，會(huì)無形中提升企業(yè)的實(shí)力認(rèn)知及公眾的好感認(rèn)可度。

這幾類關(guān)系，在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)的海外公司必須加以重視，并有專人或機(jī)構(gòu)來管理這些公共關(guān)系，以保證公司的正常經(jīng)營(yíng)。

8 國(guó)際化人才資質(zhì)要求

在《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告藍(lán)皮書（2018）》中介紹，限制受訪企業(yè)對(duì)外投資的關(guān)鍵因素，國(guó)際化人才位列第一（圖9）。

中國(guó)的企業(yè)在對(duì)外投資和海外經(jīng)營(yíng)上也走過了數(shù)十年的歷程，CCG全球化研究課題組，為調(diào)查中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展的現(xiàn)狀，在2018年進(jìn)行了企業(yè)全球化調(diào)查，在對(duì)影響企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)與發(fā)展因素調(diào)查中，國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才的欠缺與來自國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)，成為中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)最大掣肘因素。

緊隨其后的是文化差異的沖突，這樣的沖突每天都會(huì)存在，無時(shí)無刻不影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng);根據(jù)蘭尼爾的報(bào)告，超過三分之二的國(guó)外業(yè)務(wù)的夭折的關(guān)鍵原因是“不能確保適應(yīng)東道國(guó)文化的挑戰(zhàn)”。這一點(diǎn)我們?cè)谇懊娴陌咐幸呀?jīng)深入分析，無論是失敗的案例還是成功的案例，我們都可以發(fā)現(xiàn)，充分的溝通和互相尊重是解決文化沖突的不二法寶。

再次，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，融資難，企業(yè)管理水平低，等，都是體現(xiàn)企業(yè)缺乏國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)?shù)嘏c金融、行業(yè)、供應(yīng)商等各種商業(yè)關(guān)系的管理能力不足，使企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)困局難以突破。

根據(jù)唐姆茨的報(bào)告，在一個(gè)企業(yè)的外國(guó)分公司里，由于人員配置失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失超過年度工資總額的3-4倍，還不包括因此而產(chǎn)生的消極影響，因此，做好國(guó)際化人才的儲(chǔ)備選擇和管理，是企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化征程必須準(zhǔn)備好的工作，那我們來看看，國(guó)際化人才需要具有什么樣的特點(diǎn)（表2）

企業(yè)設(shè)立海外公司，一般都會(huì)派駐中高層管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員，因此，選派的這些人員首先要有專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。（念前面的表的能力）

但是，對(duì)于一個(gè)去到陌生國(guó)度任職的中高級(jí)管理人員，僅僅有專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力是不足夠的，還必須具備一些性格特征，甚至是家庭的特征。這些重要的性格特征包括：

坦誠(chéng)對(duì)待陌生文化，寬容地對(duì)待陌生的行為

自己適應(yīng)陌生行為的能力

在陌生環(huán)境中發(fā)現(xiàn)并保持興趣

隨機(jī)應(yīng)變地處理非預(yù)期的環(huán)境影響的能力

對(duì)不同文化的敏感性。

對(duì)陌生的文化有敏感性并且能夠?qū)捜莸膶?duì)待這些行為，是一名管理人員在海外任職必須要注意的。以下是一個(gè)真實(shí)的案例，一位中國(guó)派駐國(guó)外工作的車間經(jīng)理，遭到了車間人員的聯(lián)合聲明，向公司的管理層投訴，要求公司將其遣返回中國(guó)。主要的原因是因?yàn)樗?jīng)常用“笨蛋”這樣的詞說員工;而且對(duì)工作時(shí)參加祈禱的員工非常不耐煩，說過“真主會(huì)給你付工資嗎”這樣的話。他的行為遭到了當(dāng)?shù)啬滤沽謫T工的強(qiáng)烈抗議，因此受到了員工的“彈劾”。中國(guó)人在海外，需要高度關(guān)注宗教的禁忌，需要適應(yīng)陌生的行為和環(huán)境。

從對(duì)國(guó)際化人才要求的特征來看，也是體現(xiàn)了派駐海外的管理人員既要有主營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)素質(zhì)，更要有開放、包容、堅(jiān)強(qiáng)、投入的心理特征。

2020年，突如其來的新冠疫情徹底改變了人們的生活，改變了世界交往的秩序，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展受到了極大的影響。但中國(guó)，在政府有效抗擊疫情的管理舉措和全國(guó)人民齊心協(xié)力的配合下，最早走出了疫情的影響，從第二季度經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，并逆勢(shì)而上，在2020年實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值首次突破100萬億元，成為世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的強(qiáng)力引擎。其中，全年進(jìn)出口總值32.16萬億元人民幣，同比增長(zhǎng)1.9%，出口17.93萬億元，增長(zhǎng)4%，進(jìn)出口、出口規(guī)模均創(chuàng)歷史新高。

雖然在美國(guó)為首的西方國(guó)家的阻撓下，中國(guó)對(duì)外投資的步伐略微下降了一些，但經(jīng)濟(jì)全球化是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。在中國(guó)政府提出的“以國(guó)內(nèi)循環(huán)為主，國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)的”政策導(dǎo)向和“一帶一路”的指引下，逐漸成熟的中國(guó)企業(yè)走出去的步伐必定會(huì)更穩(wěn)更快。

參考書目：

[1]王梅，著《中國(guó)投資海外-質(zhì)疑、事實(shí)和分析》，P87.

[2]王梅，著《中國(guó)投資海外-質(zhì)疑、事實(shí)和分析》，P10-18;

王輝耀 苗綠，主編 《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告（2018）》企業(yè)國(guó)際化藍(lán)皮書，P3.

[3]國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所課題組， 著《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略》， P49.

[4]王輝耀 苗綠，主編 《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告（2018）》企業(yè)國(guó)際化藍(lán)皮書，P 95.

[5]《中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)案例研究》.

[6]王輝耀 苗綠，主編 《中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告（2018）》企業(yè)國(guó)際化藍(lán)皮書，P92.

[7]Eberhard Dulfer，著《企業(yè)的國(guó)際化管理》，第6版，P 371-385.