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【摘 要】本文從業(yè)財融合視角下預算管理的主要特征出發(fā)，分析了業(yè)財融合視角下企

一、業(yè)財融合視角下預算管理的主要特征

1.承接戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略為主要導向。

企業(yè)通過目標戰(zhàn)略能夠為企業(yè)做出合理的預算，企業(yè)的目標戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指引，是在基于當前市場經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)實際經(jīng)營情況的預期，為預算編制提供必要的參考。通過預算管理能夠將長期目標合理的劃分為短期目標，預算管理在業(yè)財融合下能夠更加客觀的反映出企業(yè)實際的經(jīng)營情況，有利于企業(yè)目標的逐步落實，更有利于戰(zhàn)略目標的操作和規(guī)劃，有效避免短期行為。

2.關鍵要素的尋找核心是價值活動。

在支配資源的時候需要進行具體的規(guī)劃，對每一份資源要進行充分的利用，這樣能夠幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟價值。財務工作與業(yè)務工作有效結合能夠量化和辨認價值活動的一切因素，及時找出能夠增值的一部分，為企業(yè)節(jié)約了大量資源。

3.業(yè)務流程為主進行業(yè)務驅動。

價值鏈是存在于企業(yè)市場競爭中的，價值鏈對企業(yè)是否能夠獲得市場競爭有著直接的影響，將財務和業(yè)務進行共同管理之后，加強了預算管理與價值鏈之間的聯(lián)系，每一種經(jīng)濟活動之間的業(yè)務關系可以通過價值鏈進行體現(xiàn)，當業(yè)務流程為主線的時候，由于業(yè)務驅動會發(fā)生預算，因此預算管理系統(tǒng)屬于一個閉環(huán)的系統(tǒng)。

4.實現(xiàn)業(yè)財融合以動態(tài)管理為主要手段。

企業(yè)生產經(jīng)營的市場環(huán)境是在不斷變化的，價值鏈上中的任何一個環(huán)節(jié)也是在不斷變化的，因此企業(yè)在進行預算管理過程中，要密切關注這些變化情況，當生產經(jīng)營環(huán)境和價值鏈發(fā)生變化的時候，也要適當?shù)恼{整預算管理，按照合理的方式來調整因素管理，實現(xiàn)業(yè)務與財務之間的相互聯(lián)動。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)預算管理存在的問題

1.業(yè)務流程與預算管理缺乏協(xié)同性。

首先，缺乏有效的協(xié)調機制。一些企業(yè)的部門依然采用紙質、Excel等方法來連接業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)信息，因此在這種情況之下，財政部門只能依靠資金支付等過程來獲得相關財務數(shù)據(jù)信息，企業(yè)實際的業(yè)務情況并不能被及時客觀的反映。

其次，預算管理部門管理和審核相關費用的力度不夠。雖然一部分企業(yè)的財務管理人員能夠掌握相關信息，然而在處理業(yè)務過程中的主導權較差，負責審核的主要財務人員并沒有直接參與到實際業(yè)務當中去，因此也就不能對相關業(yè)務信息進行熟悉的了解，直接影響到審查的準確性。

再次，財務共享中心建設不健全?，F(xiàn)階段只有一些總公司在內部建立了財務共享中心，很多下設分公司并沒有構建財務共享中心，或是有的分公司的財務共享中心還處在建立初期。很多總公司在管理下設分公司的時候，并沒有及時與財務管理部門進行有效溝通，預算管理系統(tǒng)并沒有對全局起到統(tǒng)籌作用，對預算和業(yè)務之間的信息共享起到較大的負面影響。

2.預算考評和激勵體系不健全。

一部分企業(yè)在執(zhí)行預算考核的過程中，對于考核結果未達標的員工并沒有給予一定的處罰，季度考核指標在具體執(zhí)行過程中進行的比較混亂，大大降低了考評數(shù)據(jù)的有用性。預算考評大多數(shù)是針對財務部門負責人的，與企業(yè)普通員工的關聯(lián)性不大。同時除了財務預算指標之外，有的企業(yè)管理者并不重視安全生產指標、市場占有率和籌資預算等。

3.業(yè)務缺乏滲透性。

大部分企業(yè)的管理者對事前和事后控制比較重視，缺少對事中控制的重要性認識，預算部門負責人要能夠及時執(zhí)行并反饋，就能找到問題的根源和原因，并能夠進行整改達到控制的目的。然而在執(zhí)行過程中缺乏必要的事中控制，導致預算并不能夠到達預期的效果。例如采購返利并沒有按照規(guī)章進行返利和計提到各個業(yè)態(tài)當中，這就導致各個業(yè)態(tài)的實際水平與綜合毛利之間存在較大偏差，嚴重影響到調整預算的及時性，不利于預算規(guī)劃的盡快實現(xiàn)。

三、基于業(yè)財融合視角下集團企業(yè)預算管理模式的構建

1.設置科學的預算編制體系。

在業(yè)財融合視角下預算編制要從下到上的進行編制，主要可以按照以下流程進行編制：

（1）目標的確定。企業(yè)要按照預算年度進行規(guī)劃，從自身實際發(fā)展情況出發(fā)，制定出生產經(jīng)營總目標，并遞交給企業(yè)總經(jīng)理辦公室等高級管理層進行審批。

（2）目標的分解。預算總目標的分解是對企業(yè)事業(yè)部門、分公司的各個責任中心預算目標的確認，然后再采用相同的方法來將總目標劃分為小目標，一般來說目標層次較低，會有著較大的優(yōu)異性。

（3）草案的編制。企業(yè)要嚴格按照統(tǒng)一的規(guī)劃，相關責任主體能夠對年度預算進行預判和研究，并向上級回饋制定出的方案。

（4）預算的編報。企業(yè)的事業(yè)部門、分公司等各個責任中心要匯總上報上來的方案，通過對各項預算目標的分析對比，當發(fā)現(xiàn)預算目標有不合理的地方，就要予以駁回或是及時修正。

（5）匯總預算。下設子公司把預算初稿上交給總公司之后，就可以獲得總公司的預算方案，并遞交給企業(yè)預算管理委員會來進行審核，由其判斷預算方案是否可行。

（6）批準審議。企業(yè)預算管理委員會要審議母公司上交的預算方案，并做出準則的批準。

（7）執(zhí)行貫徹。預算方案被審批之后，企業(yè)的上級管理者要將其下達到各個部門進行嚴格的執(zhí)行。

2.設計合理的預算指標。

在業(yè)財融合視角下編制預算管理指標，要注意不僅僅要設置財務指標，還要設置相關業(yè)務指標，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)財務部門、業(yè)務部門、職能部門之間的深度切合。財務指標可以展現(xiàn)企業(yè)層面的相關數(shù)據(jù)，經(jīng)濟事項能夠體現(xiàn)出職能部門的相關數(shù)據(jù)，業(yè)務部門的預算內容要設置相關業(yè)務指標，并對業(yè)務指標實施彈性的控制，具體來說可以根據(jù)業(yè)務的類型進行控制，例如收入結構、業(yè)務量、客戶滿意程度、消耗率等業(yè)務指標。

3.改進預算管理考核。

一方面建立績效評價組織。企業(yè)為了制定出良好的預算評估體系，要全面對不同層級員工進行考核，預算組織機構的評估對象主要包括內部預算評估、部門預算評估等。

另一方面對績效考核的職責權限予以明確。在對預算績效評估過程中，企業(yè)可以從以下兩方面來進行：一個是被評估對象的自我評估，另一個是按照相應的評估指標來客觀評估被評估對象。通過以上評估能夠對員工們執(zhí)行預算績效進行評估，及時的發(fā)現(xiàn)預算中的漏洞以及問題，承擔起評估預算執(zhí)行情況的責任。

4.加強人才隊伍的建設。

業(yè)財融合視角下需要高素質人才來構建預算管理模式，因此企業(yè)要加強人才隊伍的建設，一方面企業(yè)需要投入大量的時間和精力放在對員工專業(yè)知識的培養(yǎng)上，從財務部門層面來看，財務員工需要掌握企業(yè)業(yè)務部門的相關知識，了解業(yè)務部門的流程，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的財務問題;從業(yè)務部門層面來看，業(yè)務部門的員工也要通過學習掌握一些財務知識，這樣可以為財務部門提供有用的財務數(shù)據(jù)，可以站在財務的角度上來核算成本，對市場進行準確的分析。

同時在信息化的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要提高財務人員和業(yè)務人員信息化操作水平，只有財務人員和業(yè)務人員能夠靈活的應用信息化技術，才能夠提高企業(yè)預算管理的效率水平，也能夠達到業(yè)財融合對預算管理的要求。

5.預算管理應該全員參與。

預算管理工作涉及到企業(yè)生產經(jīng)營的方方面面，因此需要全體部門和員工參與到編制和執(zhí)行預算當中去，預算的具體執(zhí)行者是全體員工，需要企業(yè)員工樹立起先進的預算管理觀念，樹立成本效益意識，這樣有利于預算管理的有效執(zhí)行。財務部門在執(zhí)行預算管理過程中可以起到重要性的作用，要將戰(zhàn)略目標與全面預算有效的銜接起來，業(yè)務部門要堅持資源分配與價值創(chuàng)造對等的基本原則，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標下提出合理的相關業(yè)務指標，例如設備管理部門需要按照企業(yè)的發(fā)展方向，在對各個設備需求部門進行收集，經(jīng)過對設備使用效益和效率進行評估之后，制定出合理的采購設備計劃。

6.預算管理要加強動態(tài)管理。

一方面集團企業(yè)要細化分解預算管理目標，分層次的分解和細化預算管理目標，之后集團企業(yè)各個部門可以按照預算目標來安排日常經(jīng)營活動，如果下設各個部門能夠完成預算目標，集團企業(yè)就可以盡快實現(xiàn)預算管理總目標。集團企業(yè)財務管理部門需要從發(fā)展總目標、長期目標、短期目標和各個部門的子目標出發(fā)，編制總預算、長期預算、短期預算以及各個部門的子預算。

另一方面集團企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中，需要比較預算計劃值和實際發(fā)生值，確定和分析兩者之間的差異，如果預算計劃與實際狀態(tài)有較大差異，就要按照預算目標偏離程度，采用合理的措施來予以糾正。

四、總結

綜上所述，業(yè)財視角下預算管理模式與其他財務管理模式相比，有著明顯的特征，對企業(yè)的長期發(fā)展可以起到重要性的作用，因此企業(yè)的管理者要采用合理的對策來構建業(yè)財融合下的預算管理模式，這樣才能充分發(fā)揮出預算管理的重要性職能，促進企業(yè)得到健康穩(wěn)定的長期發(fā)展。

參考文獻

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[2]吳虹.簡論全面預算管理在高新技術企業(yè)中的應用——以K化工有限責任公司為例[J].西部財會，2019，（1）.

（作者單位：蘇州市農業(yè)發(fā)展集團有限公司）

業(yè)預算管理存在的問題，并提出了幾點業(yè)財融合視角下構建預算管理模式的建議，目的在于以業(yè)財融合為導向發(fā)揮出預算管理的重要性作用，提高企業(yè)的綜合競爭實力。

【關鍵詞】業(yè)財融合;集團企業(yè);預算管理;探析