房方
【摘 要】本文從業(yè)財融合視角下預算管理的主要特征出發(fā),分析了業(yè)財融合視角下企
一、業(yè)財融合視角下預算管理的主要特征
1.承接戰(zhàn)略以企業(yè)戰(zhàn)略為主要導向。
企業(yè)通過目標戰(zhàn)略能夠為企業(yè)做出合理的預算,企業(yè)的目標戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指引,是在基于當前市場經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)實際經(jīng)營情況的預期,為預算編制提供必要的參考。通過預算管理能夠將長期目標合理的劃分為短期目標,預算管理在業(yè)財融合下能夠更加客觀的反映出企業(yè)實際的經(jīng)營情況,有利于企業(yè)目標的逐步落實,更有利于戰(zhàn)略目標的操作和規(guī)劃,有效避免短期行為。
2.關鍵要素的尋找核心是價值活動。
在支配資源的時候需要進行具體的規(guī)劃,對每一份資源要進行充分的利用,這樣能夠幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟價值。財務工作與業(yè)務工作有效結合能夠量化和辨認價值活動的一切因素,及時找出能夠增值的一部分,為企業(yè)節(jié)約了大量資源。
3.業(yè)務流程為主進行業(yè)務驅動。
價值鏈是存在于企業(yè)市場競爭中的,價值鏈對企業(yè)是否能夠獲得市場競爭有著直接的影響,將財務和業(yè)務進行共同管理之后,加強了預算管理與價值鏈之間的聯(lián)系,每一種經(jīng)濟活動之間的業(yè)務關系可以通過價值鏈進行體現(xiàn),當業(yè)務流程為主線的時候,由于業(yè)務驅動會發(fā)生預算,因此預算管理系統(tǒng)屬于一個閉環(huán)的系統(tǒng)。
4.實現(xiàn)業(yè)財融合以動態(tài)管理為主要手段。
企業(yè)生產經(jīng)營的市場環(huán)境是在不斷變化的,價值鏈上中的任何一個環(huán)節(jié)也是在不斷變化的,因此企業(yè)在進行預算管理過程中,要密切關注這些變化情況,當生產經(jīng)營環(huán)境和價值鏈發(fā)生變化的時候,也要適當?shù)恼{整預算管理,按照合理的方式來調整因素管理,實現(xiàn)業(yè)務與財務之間的相互聯(lián)動。
二、業(yè)財融合視角下企業(yè)預算管理存在的問題
1.業(yè)務流程與預算管理缺乏協(xié)同性。
首先,缺乏有效的協(xié)調機制。一些企業(yè)的部門依然采用紙質、Excel等方法來連接業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)信息,因此在這種情況之下,財政部門只能依靠資金支付等過程來獲得相關財務數(shù)據(jù)信息,企業(yè)實際的業(yè)務情況并不能被及時客觀的反映。
其次,預算管理部門管理和審核相關費用的力度不夠。雖然一部分企業(yè)的財務管理人員能夠掌握相關信息,然而在處理業(yè)務過程中的主導權較差,負責審核的主要財務人員并沒有直接參與到實際業(yè)務當中去,因此也就不能對相關業(yè)務信息進行熟悉的了解,直接影響到審查的準確性。
再次,財務共享中心建設不健全?,F(xiàn)階段只有一些總公司在內部建立了財務共享中心,很多下設分公司并沒有構建財務共享中心,或是有的分公司的財務共享中心還處在建立初期。很多總公司在管理下設分公司的時候,并沒有及時與財務管理部門進行有效溝通,預算管理系統(tǒng)并沒有對全局起到統(tǒng)籌作用,對預算和業(yè)務之間的信息共享起到較大的負面影響。
2.預算考評和激勵體系不健全。
一部分企業(yè)在執(zhí)行預算考核的過程中,對于考核結果未達標的員工并沒有給予一定的處罰,季度考核指標在具體執(zhí)行過程中進行的比較混亂,大大降低了考評數(shù)據(jù)的有用性。預算考評大多數(shù)是針對財務部門負責人的,與企業(yè)普通員工的關聯(lián)性不大。同時除了財務預算指標之外,有的企業(yè)管理者并不重視安全生產指標、市場占有率和籌資預算等。
3.業(yè)務缺乏滲透性。
大部分企業(yè)的管理者對事前和事后控制比較重視,缺少對事中控制的重要性認識,預算部門負責人要能夠及時執(zhí)行并反饋,就能找到問題的根源和原因,并能夠進行整改達到控制的目的。然而在執(zhí)行過程中缺乏必要的事中控制,導致預算并不能夠到達預期的效果。例如采購返利并沒有按照規(guī)章進行返利和計提到各個業(yè)態(tài)當中,這就導致各個業(yè)態(tài)的實際水平與綜合毛利之間存在較大偏差,嚴重影響到調整預算的及時性,不利于預算規(guī)劃的盡快實現(xiàn)。
三、基于業(yè)財融合視角下集團企業(yè)預算管理模式的構建
1.設置科學的預算編制體系。
在業(yè)財融合視角下預算編制要從下到上的進行編制,主要可以按照以下流程進行編制:
(1)目標的確定。企業(yè)要按照預算年度進行規(guī)劃,從自身實際發(fā)展情況出發(fā),制定出生產經(jīng)營總目標,并遞交給企業(yè)總經(jīng)理辦公室等高級管理層進行審批。
(2)目標的分解。預算總目標的分解是對企業(yè)事業(yè)部門、分公司的各個責任中心預算目標的確認,然后再采用相同的方法來將總目標劃分為小目標,一般來說目標層次較低,會有著較大的優(yōu)異性。
(3)草案的編制。企業(yè)要嚴格按照統(tǒng)一的規(guī)劃,相關責任主體能夠對年度預算進行預判和研究,并向上級回饋制定出的方案。
(4)預算的編報。企業(yè)的事業(yè)部門、分公司等各個責任中心要匯總上報上來的方案,通過對各項預算目標的分析對比,當發(fā)現(xiàn)預算目標有不合理的地方,就要予以駁回或是及時修正。
(5)匯總預算。下設子公司把預算初稿上交給總公司之后,就可以獲得總公司的預算方案,并遞交給企業(yè)預算管理委員會來進行審核,由其判斷預算方案是否可行。
(6)批準審議。企業(yè)預算管理委員會要審議母公司上交的預算方案,并做出準則的批準。
(7)執(zhí)行貫徹。預算方案被審批之后,企業(yè)的上級管理者要將其下達到各個部門進行嚴格的執(zhí)行。
2.設計合理的預算指標。
在業(yè)財融合視角下編制預算管理指標,要注意不僅僅要設置財務指標,還要設置相關業(yè)務指標,這樣才能實現(xiàn)企業(yè)財務部門、業(yè)務部門、職能部門之間的深度切合。財務指標可以展現(xiàn)企業(yè)層面的相關數(shù)據(jù),經(jīng)濟事項能夠體現(xiàn)出職能部門的相關數(shù)據(jù),業(yè)務部門的預算內容要設置相關業(yè)務指標,并對業(yè)務指標實施彈性的控制,具體來說可以根據(jù)業(yè)務的類型進行控制,例如收入結構、業(yè)務量、客戶滿意程度、消耗率等業(yè)務指標。
3.改進預算管理考核。
一方面建立績效評價組織。企業(yè)為了制定出良好的預算評估體系,要全面對不同層級員工進行考核,預算組織機構的評估對象主要包括內部預算評估、部門預算評估等。
另一方面對績效考核的職責權限予以明確。在對預算績效評估過程中,企業(yè)可以從以下兩方面來進行:一個是被評估對象的自我評估,另一個是按照相應的評估指標來客觀評估被評估對象。通過以上評估能夠對員工們執(zhí)行預算績效進行評估,及時的發(fā)現(xiàn)預算中的漏洞以及問題,承擔起評估預算執(zhí)行情況的責任。
4.加強人才隊伍的建設。
業(yè)財融合視角下需要高素質人才來構建預算管理模式,因此企業(yè)要加強人才隊伍的建設,一方面企業(yè)需要投入大量的時間和精力放在對員工專業(yè)知識的培養(yǎng)上,從財務部門層面來看,財務員工需要掌握企業(yè)業(yè)務部門的相關知識,了解業(yè)務部門的流程,這樣才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中的財務問題;從業(yè)務部門層面來看,業(yè)務部門的員工也要通過學習掌握一些財務知識,這樣可以為財務部門提供有用的財務數(shù)據(jù),可以站在財務的角度上來核算成本,對市場進行準確的分析。
同時在信息化的經(jīng)濟背景下,企業(yè)要提高財務人員和業(yè)務人員信息化操作水平,只有財務人員和業(yè)務人員能夠靈活的應用信息化技術,才能夠提高企業(yè)預算管理的效率水平,也能夠達到業(yè)財融合對預算管理的要求。
5.預算管理應該全員參與。
預算管理工作涉及到企業(yè)生產經(jīng)營的方方面面,因此需要全體部門和員工參與到編制和執(zhí)行預算當中去,預算的具體執(zhí)行者是全體員工,需要企業(yè)員工樹立起先進的預算管理觀念,樹立成本效益意識,這樣有利于預算管理的有效執(zhí)行。財務部門在執(zhí)行預算管理過程中可以起到重要性的作用,要將戰(zhàn)略目標與全面預算有效的銜接起來,業(yè)務部門要堅持資源分配與價值創(chuàng)造對等的基本原則,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標下提出合理的相關業(yè)務指標,例如設備管理部門需要按照企業(yè)的發(fā)展方向,在對各個設備需求部門進行收集,經(jīng)過對設備使用效益和效率進行評估之后,制定出合理的采購設備計劃。
6.預算管理要加強動態(tài)管理。
一方面集團企業(yè)要細化分解預算管理目標,分層次的分解和細化預算管理目標,之后集團企業(yè)各個部門可以按照預算目標來安排日常經(jīng)營活動,如果下設各個部門能夠完成預算目標,集團企業(yè)就可以盡快實現(xiàn)預算管理總目標。集團企業(yè)財務管理部門需要從發(fā)展總目標、長期目標、短期目標和各個部門的子目標出發(fā),編制總預算、長期預算、短期預算以及各個部門的子預算。
另一方面集團企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中,需要比較預算計劃值和實際發(fā)生值,確定和分析兩者之間的差異,如果預算計劃與實際狀態(tài)有較大差異,就要按照預算目標偏離程度,采用合理的措施來予以糾正。
四、總結
綜上所述,業(yè)財視角下預算管理模式與其他財務管理模式相比,有著明顯的特征,對企業(yè)的長期發(fā)展可以起到重要性的作用,因此企業(yè)的管理者要采用合理的對策來構建業(yè)財融合下的預算管理模式,這樣才能充分發(fā)揮出預算管理的重要性職能,促進企業(yè)得到健康穩(wěn)定的長期發(fā)展。
參考文獻
[1]李建軍.業(yè)財融合在全面預算管理中的應用研究——以W集團為例[J].現(xiàn)代商業(yè),2019,(23).
[2]吳虹.簡論全面預算管理在高新技術企業(yè)中的應用——以K化工有限責任公司為例[J].西部財會,2019,(1).
(作者單位:蘇州市農業(yè)發(fā)展集團有限公司)
業(yè)預算管理存在的問題,并提出了幾點業(yè)財融合視角下構建預算管理模式的建議,目的在于以業(yè)財融合為導向發(fā)揮出預算管理的重要性作用,提高企業(yè)的綜合競爭實力。
【關鍵詞】業(yè)財融合;集團企業(yè);預算管理;探析