張曉慧

摘? ?要：隨著國有企業(yè)深化改革的推進和中央企業(yè)集團公司業(yè)務(wù)的多元化、子公司數(shù)量的增長，如何實施合理有效的管控是亟待研究和解決的問題。通過分析中央企業(yè)集團公司對子公司管理現(xiàn)狀，研究對各不同子公司所采取的管控模式，并從完善授權(quán)管理體系、理順產(chǎn)權(quán)與管理關(guān)系、建設(shè)專職董事隊伍、明確董事會與總經(jīng)理權(quán)責關(guān)系等四個方面提出相應建議，對于中央企業(yè)實現(xiàn)依法治企和科學決策，進一步提高市場競爭力和防范風險能力，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：管控模式;治理模式;治理架構(gòu);決策權(quán)限

中圖分類號：F27? ? ? ?文獻標志碼：A? ? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）05-0020-03

黨的十八屆三中全會以來，國有企業(yè)深化改革積極推進，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善，中央企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)行中央企業(yè)治理相結(jié)合方面也進行了一些嘗試。隨著中央企業(yè)規(guī)模不斷增大，業(yè)務(wù)更趨于多元化，集團公司對子公司如何實施合理有效管控，即管理專業(yè)化成為迫切需要解決的問題。這也是集團公司全面深化改革的重要方面，它對于進一步提高市場意識，轉(zhuǎn)變體制機制，實現(xiàn)依法治企和科學決策，提高市場競爭力和防范風險能力，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、集團公司對子公司管理現(xiàn)狀分析

（一）集團公司對子公司管理存在的問題

中央企業(yè)集團公司各子公司大多發(fā)展不均衡，發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和市場化競爭程度也各不相同，集團公司根據(jù)不同情況采取不同的管理模式。但從實際來看，目前的管理還存在一定問題，主要表現(xiàn)在：一是在經(jīng)營管理模式上還帶有較多的行政色彩，管事過多過細、辦事效率不高。二是權(quán)責界面還不完全清晰，由此導致子公司作為經(jīng)營主體的經(jīng)營職能還沒有完全落實到位。三是已建立的子公司董事會運作還有不規(guī)范的地方，沒有完全按照規(guī)范行使股東權(quán)利方式進行管控。四是滿足市場需求的更新能力不強，固有的思維模式在一定程度上限制了公司的發(fā)展。因此，對于央企集團公司來說，雖然下放了一部分權(quán)力，但卻也常糾結(jié)于一統(tǒng)就死、一放就亂，其根本原因也是沒有理順和落實體制機制，改革的系統(tǒng)性、協(xié)同性不夠。

（二）對子公司管控模式的探討

集團管控模式，是指企業(yè)集團總部在對其下屬企業(yè)管理中的定位，具體體現(xiàn)在通過設(shè)置管控部門、設(shè)計管控流程以及傳播集團企業(yè)文化的方式對下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面內(nèi)容進行一定的影響。目前采用最為廣泛的管控類型為 “集團管控模式三分法”，即財務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型管控模式，它們已成為主導企業(yè)集團將管控復雜問題如何簡單化的行動指南。

財務(wù)型的管控模式是以財務(wù)指標來衡量子公司并對其進行管理和考核，集團公司通過財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為等管控手段對子公司進行管控，屬于一種較為分權(quán)的管控模式。

戰(zhàn)略型管控是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，集團公司通過整個集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，對其業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同進行統(tǒng)一規(guī)劃，從而達到管控目的。

操作型管控模式主要體現(xiàn)在對子公司的運營管控中，子公司的日常運作包括其經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長等，由集團總部各個相關(guān)職能業(yè)務(wù)部門進行管理和指導，屬于一種集權(quán)的管理模式。

集團公司各子公司業(yè)務(wù)多元、各不相同，按市場化程度可分為高市場化和低市場化，按公司類型可分為全資、控股、參股公司。因此，為提高管理效率和質(zhì)量，集團公司不宜采取一刀切的管理方式，根據(jù)子公司的產(chǎn)業(yè)特性、市場化程度，通過構(gòu)建“治理+控制+宏觀管理”的管控體系，對資本、資產(chǎn)和經(jīng)營分別實施區(qū)別對待、分類管理。

1.財務(wù)型管控為主的子公司（管資本）

對于產(chǎn)業(yè)市場化程度較高、競爭激烈的子公司，其對業(yè)務(wù)的靈活性要求也較高，集團公司投資的主要目標是回收資本并追求收益最大化。建立子公司董事會，董事會享有較高的決策權(quán)，子公司享有較大經(jīng)營自主權(quán)，集團公司盡量不干涉其具體業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動。通過股東會對董事會下達財務(wù)目標并進行考核，子公司經(jīng)營班子薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，加大對其主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)投資決策授權(quán)。

2.操作型管控為主的子公司（管資本+管資產(chǎn)+管經(jīng)營）

對于央企中承擔國家任務(wù)多，戰(zhàn)略地位重要的子公司，宜采取戰(zhàn)略型管控這種集權(quán)為主的管理模式。一方面，子公司承擔著大量國家指令性下達的任務(wù)，集團公司根據(jù)管理需要授予其一定的管理權(quán);另一方面，子公司受集團公司委托從事經(jīng)營活動，要繼續(xù)堅持產(chǎn)業(yè)化、市場化經(jīng)營方向，不斷培育、擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

3.戰(zhàn)略型管控為主的子公司（管資本+管資產(chǎn)）

對于集團公司的核心主業(yè)，規(guī)模較大、關(guān)系集團公司地位和作用的子公司，應圍繞集團公司長期戰(zhàn)略目標，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、財務(wù)政策、班子建設(shè)、績效考核等掌握相應子公司的控制權(quán)，并對其業(yè)務(wù)和管理活動進行指導和綜合平衡，使其日常業(yè)務(wù)活動服從于集團公司整體戰(zhàn)略活動。

二、對全資、控股和參股子公司管控模式研究

（一）全資子公司

根據(jù)《公司法》，集團公司出資成立全資子公司并對其行使股東權(quán)利，子公司的董事會行使經(jīng)營決策權(quán)，經(jīng)理層行使執(zhí)行權(quán)。全資子公司設(shè)立董事會和監(jiān)事會，公司董事、監(jiān)事全部由集團公司派出或選聘。集團公司通過董事會對子公司實行間接管理，子公司授權(quán)方案報集團公司備案。集團公司派出的董事在董事會上進行獨立表決，屬于股東權(quán)利內(nèi)的決策事項，經(jīng)子公司董事會審議通過后，提交集團公司決策。

集團公司發(fā)起的董事會會議議題，發(fā)起部門應按照集團公司決策流程履行決策程序，并將議題及決策意見通知股東事務(wù)歸口管理部門和子公司。派出董事會參會并根據(jù)集團公司決策意見表決和發(fā)表意見。

全資子公司發(fā)起的需集團公司決策的董事會會議議題，應先與集團公司相關(guān)職能部門和派出董事會溝通后再將需集團公司決策事項列入董事會議題。股東事務(wù)歸口管理部門按照集團公司決策流程履行決策程序，并將決策意見通知派出董事會監(jiān)事。派出董事參會并根據(jù)集團公司決策意見表決和發(fā)表意見。