朱雪松

[摘要]隨著內外部環(huán)境的復雜化，原始的全面預算體系不斷受到挑戰(zhàn)，不足和缺陷隨著時代進步越來越突顯，經濟增加值這一新的企業(yè)價值衡量指標的優(yōu)勢逐步顯現，被越來越多的引入企業(yè)集團的全面預算管理中，同時存在一定的不足。文章針對全面預算管理中存在的企業(yè)集團內部的全面預算管理理念落后、集團企業(yè)內部各層級預算目標相沖突等問題，以及經濟增加值指標在運用過程中的EVA指標設置可能與企業(yè)全面預算管理的結構脫節(jié)問題提出了相應的策略與改進建議。

[關鍵詞]經濟增加值;全面預算;績效評價

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.112

1EVA與全面預算相關概念

1.1EVA的內涵

EVA即企業(yè)的經濟利潤，是針對企業(yè)經營績效考核而提出并逐步推廣運用的一個企業(yè)價值評價指標，是企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤與企業(yè)投入資本的成本之差，也稱作企業(yè)的經濟增加值。這是一個基于企業(yè)的股權資本和債務資本角度而進行定義的利潤評價指標，可以衡量一個企業(yè)相對于市場而言是否能夠更加有效地對資本進行運作。

1.2全面預算的內涵

全面預算是企業(yè)為了實現自身生產經營的目標而將企業(yè)內部各個部門的經營活動作出分析和計劃，從而形成的一套具有長遠性、方向性以及全局性的能夠反映企業(yè)預期經營活動的實施方案。全面預算具體包括銷售預算、生產預算、直接人工預算、直接材料預算和制造費用預算以及管理費用和銷售費用預算等經營預算、固定資產的改造、擴建和新購置建造等資本支出預算以及現金預算、預計資產負債表、預計現金流量表和利潤表等財務預算。

2全面預算管理存在的問題

2.1企業(yè)集團的全面預算管理理念落后

企業(yè)集團內部的全面預算管理理念落后，對全面預算管理工作不夠重視，全面預算管理組織機構設置不健全，沒有在企業(yè)集團內部設置專門的全面預算管理機構或者企業(yè)集團內部雖然設置了全面預算機構，但實際操作過程中還是由財務部門兼責，僅僅側重于財務方面的預算，將視角狹窄的局限于目標利潤與成本控制等方面，缺乏企業(yè)集團戰(zhàn)略部門對預算管理工作的組織和領導，只注重于眼下的短期利益，忽視了長遠價值的創(chuàng)造，導致企業(yè)集團全面預算管理工作難以真正發(fā)揮相應的規(guī)劃和控制作用。同時，除了財務部門外，企業(yè)集團內部其他部門及人員對預算管理缺乏參與的意識與能力，不能有效地組織全體部門全體員工參與到企業(yè)集團的全面預算管理中，難以實現企業(yè)集團持續(xù)成長的長遠目標。

2.2集團企業(yè)內部各層級預算目標相沖突

對于集團公司而言，由于總公司和子公司之間存在信息的不對稱，總公司對子公司的信息掌握程度不全面等各種原因，可能導致不同層級的戰(zhàn)略目標相沖突。對集團企業(yè)而言，預算單位的數量更多情況更復雜，在預算管理委員會等預算管理部門下達預算指標后，由于信息不對稱等原因導致上級單位很難對下級部門的相關預算編制過程進行有效的監(jiān)督和控制，而且基層部門可能會為了單純追求本部門的利益最大化而存在短視行為，從而制定與上級部門乃至與整個集團利益相沖突的預算目標。而總公司則可能會為避免成本和資源的浪費而通過控制手段對子公司的管理進行過度的干預，從而導致預算相關的控制形同虛設。

2.3全面預算的編制與執(zhí)行流于形式

預算單位為了刻意追求預算目標而造成各預算單位在編制預算指標的過程中，自動放寬要求選擇較低水平的考核指標或者為了下一期間的指標更加寬松而在本期最大限度甚至是過度地消耗材料及其他費用，這在很大程度上造成了資源的浪費，違背了企業(yè)全面預算編制的初衷，使得全面預算的編制與實施流于形式而失去意義。

2.4全面預算管理對企業(yè)的內部控制和企業(yè)的整體績效評價方面涉及不夠全面預算管理在相關指標實現的考核與評價層面，對于預算考核相關的激勵和懲罰措施不充分，指標內容不夠全面，指標體系結構設置不夠科學，全面預算管理涉及的預算考核與評價指標結構非常單一，沒能對企業(yè)價值最大化目標做出合理的詮釋，導致無法按照預期實現較好的激勵成果，從而無法真正意義上提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。

3EVA引入全面預算的優(yōu)勢和不足

3.1EVA引入全面預算的優(yōu)勢

首先，將EVA指標引入企業(yè)的全面預算，以經濟增加值為主題編制企業(yè)預算體系，將機會成本和企業(yè)投資者的收益納入管理體系當中，使傳統(tǒng)的財務指標無法體現的企業(yè)相關經營活動的真實信息得以充分體現，使企業(yè)的績效考評更加合理和科學。其次，在企業(yè)進行全面預算的編制和考核過程中，將企業(yè)的經濟增加值指標引入相關企業(yè)集團的全面預算對企業(yè)價值的衡量和評價有非常大的影響，不僅能夠促進全面預算的實施效果，還可以讓企業(yè)的管理人員從更高程度上重視企業(yè)的業(yè)績，從而促進管理層改進管理方式、改善相關的管理方法并有效提高管理效率，更大程度地提高企業(yè)創(chuàng)造價值的整體能力。最后，EVA引入全面預算管理有利于實現企業(yè)整體價值最大化的管理目標，從而幫助管理者更好的實現企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略目標，有利于更大程度地提高企業(yè)的持續(xù)成長能力。

3.2EVA引入全面預算的不足

EVA指標的設置可能與企業(yè)全面預算管理的結構脫節(jié)。預算目標主要是根據企業(yè)整體層面以及業(yè)務層面的戰(zhàn)略制定并實施的，目的是確保企業(yè)戰(zhàn)略的全方位實現。但是在進行實際操作的過程中，企業(yè)設定的EVA目標值與企業(yè)戰(zhàn)略目標的結合程度不夠貼合，從而導致企業(yè)的EVA考核指標與實際的經營預測相背離，違背了全面預算管理對于實現企業(yè)整體以及業(yè)務層面戰(zhàn)略本應發(fā)揮的作用。

4EVA導向下加強企業(yè)全面預算的建議

4.1加強企業(yè)集團的全面預算管理理念

各級管理層對企業(yè)集團內部全面預算管理的重視程度對預算管理的效率有著直觀的影響，企業(yè)集團內部的各級管理層應重視全面預算并科學定位全面預算管理，建立全面的企業(yè)集團預算管理體系，改變以往對預算管理工作的輕視或者認為預算管理僅僅是企業(yè)集團內財務部門工作內容的錯誤觀念，完善企業(yè)集團內部的組織管理體系。在內部機構設立上要打通各個環(huán)節(jié)并做到各個環(huán)節(jié)相互制約和平衡，對員工組織多種方式和渠道的培訓，提高員工的預算管理參與水平，為企業(yè)集團的全面預算管理提供堅實的人才保障。強化EVA引入全面預算的理念，將EVA評價指標充分引入到企業(yè)集團的全面預算管理工作中，而非單純地重視對一般性成本的控制，更要注重對資本性成本的預算偏離情況進行研究和分拆解析，逐步形成以EVA為導向的企業(yè)集團文化。

4.2扼制企業(yè)集團內部基層預算單位管理人員的短期行為

強化企業(yè)相關層面的內部控制，對于各個基層預算單位的預算目標實施情況和實施進度進行實時監(jiān)督和控制，對于執(zhí)行過程中出現的各種矛盾要及時進行處理，尤其對于那些金額或者性質重大的指標要格外關注，堅持以企業(yè)的經濟增加值最大化為處理矛盾的原則和評判標準。

4.3緩解預算編制過程與預算編制的初衷相背離的現實情況在企業(yè)集團內部全面預算編制過程中，應當注意將多種預算編制方法結合運用，例如不要完全運用零基預算，而是將零基預算與增量預算相結合，或者在對相關成本性態(tài)進行分析的基礎上依照利潤或者業(yè)務量的關系來編制預算，防止運用單一預算編制方法導致的片面性，緩解預算實際編制過程與預算編制的初衷相背離的現實情況。

4.4以EVA指標為核心設立全面的績效考核與評價體系

在企業(yè)進行全面預算的編制和執(zhí)行過程中，將企業(yè)集團內部各個預算單位劃分為不同的EVA責任主體，逐級進行分拆解析到價值鏈中的各個不同環(huán)節(jié)，以EVA指標為核心，針對由上至下各個預算單位的人員設置相應的考核分值和不同權重來制定具體的可量化的獎勵和懲罰措施，企業(yè)集團內部各個部門和員工的考核與評價一律根據該部門及相關員工對企業(yè)經濟增加值的貢獻為基礎，由上而下嚴格執(zhí)行針對預算執(zhí)行情況而制定的獎懲政策。充分調動企業(yè)集團內部一切部門執(zhí)行預算的工作積極性，并增強集團內部員工的凝聚力，確保EVA為導向的全面預算管理目標的最大程度實現。

4.5促進EVA指標與企業(yè)全面預算管理及戰(zhàn)略目標的融合

建立信息化和智能化的全面預算管理體系，根據企業(yè)集團在外部環(huán)境中面臨的發(fā)展壯大機會、企業(yè)集團未來發(fā)展面臨的威脅以及企業(yè)集團自身的發(fā)展優(yōu)勢與劣勢，將EVA價值驅動因素與企業(yè)整體層面及業(yè)務層面的戰(zhàn)略目標相結合，確立一個基于經濟增加值的企業(yè)價值目標，深入細致地對企業(yè)集團的年度計劃、相關發(fā)展目標以及企業(yè)集團整體戰(zhàn)略進行了解與分析，深化EVA考核促進全面預算管理對組織的滲透程度和影響力，最大限度地提高EVA指標與企業(yè)全面預算管理以及戰(zhàn)略目標的融合程度，優(yōu)化企業(yè)集團內部以及外部的資源配置，提高企業(yè)集團的整體管理水平以及促進企業(yè)集團全面預算管理以及戰(zhàn)略目標的早日實現。

5結論

隨著企業(yè)集團面臨的內部環(huán)境以及外部環(huán)境的不斷復雜化，原始的全面預算體系的不足和缺陷隨著時代進步越來越突顯，經濟增加值這一新的企業(yè)價值衡量指標被越來越多的引入企業(yè)集團的全面預算管理中，但同時也存在企業(yè)集團內部的全面預算管理理念落后、集團企業(yè)內部各層級預算目標相沖突、全面預算的編制與實施流于形式以及對企業(yè)的內部控制和企業(yè)的整體績效評價方面涉及不夠等不足。針對全面預算管理中存在的不足，以及經濟增加值指標在全面預算管理運用過程中的EVA指標設置，可能與企業(yè)全面預算管理的結構脫節(jié)問題，提出了加強企業(yè)集團內部的全面預算管理理念、扼制企業(yè)集團內部基層預算單位管理人員的短期行為、緩解預算實際編制過程與預算編制的初衷相背離的現實情況、以EVA指標為核心設立全面的績效考核與評價制度，以及促進EVA指標與企業(yè)全面預算管理及戰(zhàn)略目標的融合等改進策略。

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