張寬

摘 要：平衡計(jì)分卡從不同方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全方位考核評(píng)價(jià)，主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度。闡述了當(dāng)前企業(yè)在績效考核中存在的問題，在此基礎(chǔ)上研究了平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用，提出了改進(jìn)建議，以期為更多企業(yè)建立良好的績效考核體系提供支持。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績效考核;應(yīng)用研究

文章編號(hào)：1004-7026（2020）21-0128-02? ? ? ? ?中國圖書分類號(hào)：F272.92 ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

1? ? 平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是一種新型績效管理工具，在20世紀(jì)90年代由哈佛大學(xué)的卡普蘭和諾頓提出。與傳統(tǒng)僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效考核方式不同，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度開展績效考核，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果、管理與經(jīng)營的平衡。平衡計(jì)分卡績效考核是多維度的，對(duì)企業(yè)的重要性和影響不言而喻，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具[1]。

1.1? ? 財(cái)務(wù)維度

平衡計(jì)分卡十分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注如何使投資者滿意。企業(yè)投資者直接掌握企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，在一定程度上決定了企業(yè)的生死存亡。對(duì)投資者來說，只有獲得了令其滿意的投資回報(bào)才愿意繼續(xù)投資企業(yè)。因此企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營下去，必須要有良好的財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)的績效考評(píng)圍繞財(cái)務(wù)開展，平衡計(jì)分卡也必須關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)[2]。

1.2? ? 客戶維度

平衡計(jì)分卡十分重視客戶的需求，強(qiáng)調(diào)如何使客戶滿意，因?yàn)榫S持和提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績離不開客戶的需求和客戶的滿意度。企業(yè)的目的是盈利，盈利的關(guān)鍵在于客戶。為顧客提供產(chǎn)品服務(wù)、充分迎合顧客需求、吸引和維持客戶，在一定程度上反映了企業(yè)運(yùn)營的平穩(wěn)程度。企業(yè)在客戶關(guān)心的產(chǎn)品和服務(wù)方面做得越到位，客戶滿意度就越高，企業(yè)未來的發(fā)展前景也就越好[3]。

1.3? ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

平衡計(jì)分卡重視提升企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。企業(yè)管理者需要從自身業(yè)務(wù)視角出發(fā)，制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、產(chǎn)品或服務(wù)的成本以及質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)保等。企業(yè)關(guān)注內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程有助于吸引客戶，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，進(jìn)而獲得更大的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.4? ? 學(xué)習(xí)與成長維度

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)員工的競爭力，這一維度也是平衡計(jì)分卡最大的創(chuàng)新之處。企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力在于人才。在信息化高速發(fā)展的時(shí)代，員工應(yīng)不斷學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)。平衡計(jì)分卡績效考核要求企業(yè)重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和繼續(xù)教育，這樣有助于提升員工的能力和宣傳企業(yè)文化[4]。

2? ? 企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1? ? 績效考核指標(biāo)不全面，考核指標(biāo)體系有待完善

企業(yè)傳統(tǒng)績效考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，管理者重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析財(cái)務(wù)報(bào)告資料，往往忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。信息使用者可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，但看不到客戶滿意度、員工滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等信息。企業(yè)績效考核的關(guān)鍵在于選擇合適的考核指標(biāo)。不全面的績效考核指標(biāo)會(huì)影響考核結(jié)果，不能對(duì)員工績效實(shí)施評(píng)價(jià)，可能會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)不滿的情況，影響對(duì)公司的滿意度和工作積極性。同時(shí)，不全面的績效考核指標(biāo)不利于管理者充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，使問題得不到妥善解決，進(jìn)而影響企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營。如果企業(yè)長期這樣考核，績效考核發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，也就不能對(duì)企業(yè)發(fā)展起積極作用[5]。

2.2? ? 管理層不重視績效考核溝通

績效溝通是績效考核中不可或缺的部分。通過有效的績效溝通，管理層可以了解不同員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，指出員工在工作中存在的問題和不足，進(jìn)而提出指導(dǎo)性建議，幫助員工彌補(bǔ)自身不足。這種信息反饋可以為員工提供晉升渠道，有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，更有利于企業(yè)未來的發(fā)展。目前大部分企業(yè)的績效考核結(jié)果只是由管理層單方面獲得并作為員工薪酬管理的依據(jù)，對(duì)于員工存在的問題沒有及時(shí)與員工溝通，或者把問題留給員工，讓員工進(jìn)行自我改正，在改正過程中沒有提供任何幫助。

2.3? ? 績效考核脫離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)最高層次的目標(biāo)，是企業(yè)制定績效考核體系的核心。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，企業(yè)將目標(biāo)分解細(xì)化到部門和個(gè)人。企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，實(shí)施所有的行動(dòng)和決策，員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)。全體員工擰成“一股繩”，通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的績效考核體系是脫離其戰(zhàn)略目標(biāo)制定的，那么這種績效考核沒有效果甚至可能會(huì)出現(xiàn)管理者關(guān)注眼前利益而忽視長期利益，不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

2.4? ? 績效考核主體多元化不足

對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效考核時(shí)，不同的考核主體對(duì)同一考核對(duì)象的關(guān)注點(diǎn)有所不同，考核結(jié)果也有差異。目前，大部分企業(yè)在績效考核中忽視了這一點(diǎn)。由人力資源部門實(shí)施考核，這種單一的績效考核主體不僅使考核結(jié)果不夠全面科學(xué)，還可能使員工對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，打擊員工工作的積極性;也可能使管理層誤認(rèn)為績效考核的效果不好、績效考核對(duì)企業(yè)的作用較小，不利于進(jìn)一步建設(shè)科學(xué)的績效管理體系，使企業(yè)績效考核體系的發(fā)展陷入困境。管理層雖然對(duì)績效考核工作投入了大量人力、財(cái)力、物力，但是沒有獲得相應(yīng)的期望收益且找不到出現(xiàn)問題的原因。相關(guān)人員會(huì)對(duì)績效考核失去熱情，導(dǎo)致考核過程流于形式，不利于企業(yè)發(fā)展。

3? ? 平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用研究

3.1? ? 構(gòu)建全面的績效考核指標(biāo)體系

信息時(shí)代，企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢越來越難，傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考核難以適用。為了克服單一財(cái)務(wù)指標(biāo)績效考核的不足，平衡計(jì)分卡全面考慮多種因素，從4個(gè)維度進(jìn)行績效考核。在財(cái)務(wù)維度方面，重點(diǎn)用財(cái)務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果，常用指標(biāo)有投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值、自由現(xiàn)金流量等。在客戶維度方面，提高企業(yè)市場占有率，提升整體效益，常用指標(biāo)有市場份額、顧客滿意度、顧客獲得率、顧客保持率等。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，明確對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵流程，常用指標(biāo)有交貨及時(shí)率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率等。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，制定員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，反饋績效評(píng)價(jià)結(jié)果，便于企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場，常用指標(biāo)有員工保持率、員工生產(chǎn)率、員工滿意度、培訓(xùn)計(jì)劃完成率等?？傊?，平衡計(jì)分卡績效考核制度能夠通過多維度展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況，有助于完善企業(yè)的績效考核體系。

3.2? ? 關(guān)注企業(yè)的績效溝通

企業(yè)有效運(yùn)行離不開溝通。平衡計(jì)分卡是企業(yè)內(nèi)部溝通交流的工具。管理者應(yīng)當(dāng)利用好這一工具，做好全面溝通工作，使全體員工明確自己在企業(yè)中的職責(zé)以及作用，通過平衡計(jì)分卡績效管理明確自身的使命與責(zé)任，為績效溝通工作奠定良好基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)的應(yīng)用還不普遍，企業(yè)中的很多人員對(duì)平衡計(jì)分卡的含義以及企業(yè)績效考核管理體系的意義較模糊。部分員工可能不知道平衡計(jì)分卡，甚至管理者對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)也存在很大的局限性，對(duì)其應(yīng)用不夠重視。為了能夠在企業(yè)順利實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核管理，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡內(nèi)容的培訓(xùn)，不僅要使員工認(rèn)識(shí)到應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)自身發(fā)展的好處，還要使員工意識(shí)到應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要影響。通過不斷學(xué)習(xí)和交流，提升員工的整體素質(zhì)，使企業(yè)獲得員工的反饋，從而提高企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡的能力。

3.3? ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，提高員工的戰(zhàn)略意識(shí)

企業(yè)要想在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展，需要以符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向開展經(jīng)營管理活動(dòng)。平衡計(jì)分卡就是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心制定的績效考核體系，能夠滿足企業(yè)的這一要求。為了使所有員工都參與其中、使企業(yè)戰(zhàn)略滲透到每一個(gè)層面、使全體員工都能具備戰(zhàn)略意識(shí)，管理者需要加強(qiáng)與基層人員的溝通，在多個(gè)方面作出努力。例如通過會(huì)議和宣傳欄等方式促使戰(zhàn)略意識(shí)快速擴(kuò)散到每個(gè)部門，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.4? ? 使績效考核主體多元化

企業(yè)人力資源管理內(nèi)容廣泛，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分。如果企業(yè)在績效考核時(shí)選擇將人力資源部門作為唯一的考核評(píng)價(jià)主體，對(duì)不同崗位員工的考核將會(huì)失去公平性，難以對(duì)企業(yè)員工的實(shí)際績效進(jìn)行全面、客觀、公正的評(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致員工對(duì)績效考核結(jié)果產(chǎn)生不滿，不配合企業(yè)績效考核，進(jìn)而對(duì)企業(yè)績效考核管理產(chǎn)生負(fù)面影響。為了消除單一考核主體帶來的不良影響，企業(yè)應(yīng)該增加績效考核主體，使考核主體多元化。全面客觀考核員工的工作績效，提高考核結(jié)果的可信度，推動(dòng)企業(yè)績效管理體系有效發(fā)展。

4? ? 結(jié)束語

平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度4個(gè)方面開展的全面績效考核，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系的不足之處。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用研究，有利于完善企業(yè)的績效管理體系，提升企業(yè)的績效管理工作，為企業(yè)帶來更多收益。

參考文獻(xiàn)：

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