段莉 謝虔

[摘 要] 伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式的經(jīng)濟(jì)新風(fēng)催生大批高科技、互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域初創(chuàng)企業(yè)。結(jié)合幾種薪酬管理體系的分析與企業(yè)初創(chuàng)期特征，探討提出企業(yè)在初創(chuàng)階段的薪酬激勵(lì)策略，即成本領(lǐng)先的技能薪酬策略，薪酬差異化的支付策略，靈活彈性的薪酬結(jié)構(gòu)以及基于員工群體特征的彈性管理。

[關(guān)鍵詞] 初創(chuàng)企業(yè);薪酬;激勵(lì)

[中圖分類(lèi)號(hào)] F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）11-0105-02

《2018胡潤(rùn)大中華區(qū)獨(dú)角獸指數(shù)》報(bào)告顯示，我國(guó)2018年共產(chǎn)生97家估值超過(guò)10億美元的初創(chuàng)公司，倫敦咨詢公司UHY國(guó)際報(bào)告顯示，中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量自2010年來(lái)每年以將近100%的速度增長(zhǎng)，排在全球首位。新冠疫情考驗(yàn)之下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)先降后升、穩(wěn)步復(fù)蘇，宅經(jīng)濟(jì)、地?cái)偨?jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、夜經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、無(wú)人經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)模式的崛起展示了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的巨大潛能和動(dòng)力。企業(yè)是經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，新舊動(dòng)能模式轉(zhuǎn)換環(huán)境中，處于初創(chuàng)期的企業(yè)要經(jīng)得起疫情帶來(lái)的歷練，在危機(jī)求新機(jī)、在變局謀新局，緊緊把握國(guó)家援企穩(wěn)崗和減免補(bǔ)貼等各項(xiàng)政策，加倍信心邁過(guò)這道生存考驗(yàn)門(mén)檻。同時(shí)，初創(chuàng)期企業(yè)更不能忘記人才是企業(yè)最大的財(cái)富，如何在縮短的起飛期內(nèi)，探索出適應(yīng)環(huán)境、匹配企業(yè)的人才薪酬激勵(lì)策略，吸引并保留壯大自身的核心人才隊(duì)伍，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，對(duì)疫情之后迎來(lái)的企業(yè)成熟期意義重大。

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展可劃分為成長(zhǎng)階段（孕育期、嬰兒期、學(xué)步期）、再生和成熟階段（青春期、盛年期）、老化階段（穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期及死亡）等。而該理論的本質(zhì)是，企業(yè)的成長(zhǎng)和老化同生物體一樣，主要都是通過(guò)靈活性和可控性這兩大因素直接關(guān)系來(lái)表現(xiàn)的。重點(diǎn)要促進(jìn)企業(yè)改革，通過(guò)“治療法”克服企業(yè)在成長(zhǎng)和老化階段出現(xiàn)的復(fù)雜性和病態(tài)型問(wèn)題，使企業(yè)能夠進(jìn)入盛年期，特別重視開(kāi)發(fā)企業(yè)自身永葆盛年的能力。如書(shū)中所述，有的公司創(chuàng)立100年依然很“年輕”，有的公司成立不過(guò)10年但很“老”。本文所探討的初創(chuàng)期企業(yè)，與企業(yè)成立時(shí)間長(zhǎng)短無(wú)關(guān)，既包括那些剛剛創(chuàng)立并沒(méi)有足夠資金以及資源的企業(yè)，也包括大企業(yè)投資合辦、衍生出業(yè)務(wù)單元處于成長(zhǎng)孵化期的新企業(yè)。

一、企業(yè)初創(chuàng)期的特征

（一）組織和人才特征

當(dāng)創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想或者開(kāi)辟市場(chǎng)的愿景成為現(xiàn)實(shí)，初創(chuàng)者或核心團(tuán)隊(duì)用產(chǎn)品或服務(wù)滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求，具備業(yè)務(wù)發(fā)展的組織雛形之后，企業(yè)進(jìn)入了初創(chuàng)期，一般依靠自主創(chuàng)新或引進(jìn)、模仿的方式進(jìn)入市場(chǎng)，各種構(gòu)想和愿景開(kāi)始真正體現(xiàn)出價(jià)值。這個(gè)階段的企業(yè)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向、以抓取市場(chǎng)機(jī)會(huì)、不斷產(chǎn)生收入和利潤(rùn)為主。企業(yè)的組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單、扁平式的直線型，行政等級(jí)少，人數(shù)規(guī)模不大、幾個(gè)人或幾十人規(guī)模，員工較年輕，20-30歲的員工是企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)造產(chǎn)品的主力軍。同時(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)速度較快，就像一個(gè)和睦的家庭，每個(gè)人沒(méi)有明確的分工，自覺(jué)去完成工作，責(zé)任和任務(wù)處于重疊交叉狀態(tài)，一人兼多崗職責(zé)，比如總經(jīng)理分管全部工作，銷(xiāo)售人員同時(shí)兼采買(mǎi)、會(huì)計(jì)同時(shí)兼辦公室。文化較為輕松，用工很靈活。企業(yè)為了開(kāi)拓市場(chǎng)、塑造品牌，匯集了一批有能力、有技術(shù)、有資源、期望不同的人，而企業(yè)內(nèi)部管理靠集權(quán)決策，大多數(shù)決策或市場(chǎng)機(jī)會(huì)抓取是通過(guò)非正式管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這些特點(diǎn)都充分體現(xiàn)了初創(chuàng)期企業(yè)的靈活性。

（二）常見(jiàn)的管理問(wèn)題

初創(chuàng)期企業(yè)在快速成長(zhǎng)中會(huì)遇到資金不足、技術(shù)不成熟、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、人手不足、目標(biāo)市場(chǎng)不穩(wěn)定等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但最值得警惕的、極易帶入企業(yè)成熟階段的病態(tài)問(wèn)題是對(duì)管理的忽視，因人設(shè)事，企業(yè)不重視規(guī)范的人才管理和程序政策制定，對(duì)于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)骨干和員工，誰(shuí)該做什么工作、該支付多少工資是比較隨便由個(gè)人決定的，沒(méi)有企業(yè)章程的制度依據(jù)。由于沒(méi)有健全的績(jī)效考核和薪資管理制度，不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工待遇也不同。有些員工很稱(chēng)職、有些員工則會(huì)改變創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，想著做其他事情，員工意見(jiàn)反饋不及時(shí)。概況來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)期的企業(yè)薪酬激勵(lì)政策不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平、激勵(lì)性均不合理。從管理角度來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)期企業(yè)的可控性較弱。

二、幾種薪酬激勵(lì)體系

（一）基于工作能力的薪酬體系

基于能力的薪酬分配體系，是對(duì)員工工作能力的充分考量，滿足3P薪酬理論要求，區(qū)分崗位前提下再進(jìn)行能力的職級(jí)評(píng)估。這種寬幅薪酬適合扁平化組織，鼓勵(lì)員工專(zhuān)業(yè)不斷提升、靈活性強(qiáng)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和崗位的穩(wěn)定依賴性不強(qiáng)，適合行業(yè)發(fā)展變化快、業(yè)務(wù)模式摸索期、成長(zhǎng)期，工作內(nèi)容難以標(biāo)準(zhǔn)化，需要團(tuán)結(jié)合作、靈活調(diào)整的企業(yè)。

（二）基于工作崗位的薪酬體系

這種薪酬體系原則是以崗定薪，崗位等級(jí)越高、薪酬越高，代表著對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)價(jià)值越大。首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行細(xì)致的崗位評(píng)估或崗位稱(chēng)重。開(kāi)展薪酬調(diào)研，與外部薪酬水平對(duì)標(biāo)。對(duì)崗位需要進(jìn)行不斷梳理更新，不太強(qiáng)調(diào)同一崗位上人與人之間的差異。適用明確清晰的企業(yè)或大多數(shù)崗位同質(zhì)性較強(qiáng)的企業(yè)，業(yè)務(wù)模式相對(duì)穩(wěn)定。

（三）股權(quán)激勵(lì)薪酬手段

也被稱(chēng)為期權(quán)激勵(lì)，股票期權(quán)是最具留住人才效果的薪酬激勵(lì)措施，將員工利益與企業(yè)發(fā)展真正捆綁在一起。通過(guò)多種分配方式讓核心人才擁有企業(yè)的股票或股權(quán)，共享企業(yè)發(fā)展利潤(rùn)，共同參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)他們與企業(yè)共成長(zhǎng)、共命運(yùn)，并且為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而服務(wù)和貢獻(xiàn)，是留住和激勵(lì)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

（四）員工福利保障體系

福利是企業(yè)提供給員工的附加待遇，可以是實(shí)物形式的，也可以是非實(shí)物形式。關(guān)于企業(yè)福利設(shè)計(jì)有很多種，如子女教育、深造機(jī)會(huì)、高額保險(xiǎn)、企業(yè)年金、醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等，不拘于一種形式，有效塑造企業(yè)品牌、凝聚文化氛圍。這種激勵(lì)手段在國(guó)有企業(yè)具有較大優(yōu)勢(shì)，新媒體企業(yè)騰訊則早在2011年推出員工“安居計(jì)劃”福利，為員工提供免息貸款購(gòu)房，其中北上廣深四城市員工首套房安居借款額度50萬(wàn)，其他城市的首套房安居借款25萬(wàn)，入司2年，績(jī)優(yōu)者1年，廣受員工和社會(huì)好評(píng)。

三、企業(yè)初創(chuàng)期薪酬激勵(lì)的幾點(diǎn)策略

根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性和內(nèi)部組織特點(diǎn)，處于初創(chuàng)期的企業(yè)可以采取成長(zhǎng)型薪酬戰(zhàn)略，具備成本領(lǐng)先和差異化共存薪酬激勵(lì)策略。企業(yè)初創(chuàng)期通常會(huì)采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略、積極擴(kuò)張向更高戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，要引導(dǎo)員工不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)，開(kāi)拓和穩(wěn)定目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)充員工、特別是核心人才數(shù)量和質(zhì)量。但是，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)在薪酬支付能力上存在不同程度的壓力，但是薪酬策略必須匹配適應(yīng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)多維增長(zhǎng)點(diǎn)、員工多樣化和增長(zhǎng)的需要，因此要堅(jiān)持成本控制，同時(shí)突出關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才的差異化薪酬體系設(shè)計(jì)。

（一）成本領(lǐng)先的技能薪酬策略

企業(yè)初創(chuàng)期的市場(chǎng)獲益能力較差、經(jīng)營(yíng)成本較高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低、其面臨市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和架構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定，最適應(yīng)將企業(yè)的薪酬總體水平維持在一個(gè)與同行業(yè)、同區(qū)域相對(duì)中等偏下水平，采取相對(duì)靈活的技能評(píng)估薪酬策略，淡化內(nèi)部之間薪酬比較。受員工社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金等強(qiáng)制性政策影響，企業(yè)人力成本連年增長(zhǎng)壓力巨大，初創(chuàng)期企業(yè)要預(yù)測(cè)近3-5年人力成本增長(zhǎng)幅度，最早采取總量控制用工成本的薪酬策略，護(hù)航收入利潤(rùn)連年穩(wěn)定增長(zhǎng)，更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)成長(zhǎng)預(yù)留薪酬上升空間。

（二）薪酬差異化的支付策略

雖然初創(chuàng)期企業(yè)總體薪酬成本要采取緊縮型策略，導(dǎo)致總體略低于市場(chǎng)水平，但可以通過(guò)一些手段構(gòu)建關(guān)鍵人才競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平。初創(chuàng)期企業(yè)的關(guān)鍵核心人才與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)關(guān)系互為支撐和影響。要形成自身優(yōu)勢(shì)人才資源，必須經(jīng)市場(chǎng)引進(jìn)或自身培育標(biāo)桿人才，吸引市場(chǎng)和人才連接聚集，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，對(duì)于企業(yè)初創(chuàng)期關(guān)鍵、相對(duì)稀缺的人才，可設(shè)置高于市場(chǎng)平均水平、甚至接近最高薪酬水平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給予他們較高的薪酬回報(bào)，特別是股權(quán)激勵(lì)措施，將核心人才未來(lái)的利益與企業(yè)的利益綁定起來(lái)。

（三）靈活彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

初創(chuàng)期企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)要具備激勵(lì)性和靈活性，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，考慮不同崗位和業(yè)務(wù)價(jià)值、員工技能的工資結(jié)構(gòu)基本薪酬和績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)性占比差異，突出績(jī)效薪酬和可變薪酬制度應(yīng)用。一般來(lái)說(shuō)，基本工資只要員工基本保障，重點(diǎn)是做好績(jī)效浮動(dòng)薪酬部分，這部分在薪資結(jié)構(gòu)中占較大比例。獎(jiǎng)金分配機(jī)制既要與核心業(yè)務(wù)匹配，確保薪酬成本的增長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展的高度正關(guān)聯(lián);也要注意與群體薪酬匹配，初創(chuàng)期企業(yè)更注重團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多市場(chǎng)價(jià)值時(shí)，應(yīng)及時(shí)給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，建立共享機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)熱情。

（四）基于員工群體特征的彈性管理

企業(yè)在初創(chuàng)期，員工組成可能以年輕、有個(gè)性的群體，如果90、00后新生代力量，也有可能是以知識(shí)型、技術(shù)型員工為主要成員。因此，不可忽視的是，員工的個(gè)體、團(tuán)隊(duì)群體行為習(xí)慣、思維方式、情緒特點(diǎn)、心理需求等直接影響著薪酬管理策略的作用發(fā)揮。可以在薪酬策略中，注入個(gè)性化薪酬管理，通過(guò)直接薪酬和間接薪酬、彈性福利設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、尊重個(gè)性、情緒管理，激發(fā)自主管理和工作創(chuàng)造性、主動(dòng)性，穩(wěn)定初創(chuàng)期骨干團(tuán)隊(duì)。

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[責(zé)任編輯：史樸]