殷瀾格

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2020）08-150-02

摘 要 面對員工消極怠工的各種原因提出具有針對性的措施，如打造人文環(huán)境、采取激勵(lì)機(jī)制、完善考核機(jī)制等等全方位激發(fā)員工潛能，最終實(shí)現(xiàn)在公司高質(zhì)量發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身價(jià)值。

關(guān)鍵詞 激發(fā)潛能 激勵(lì) 考核 人文關(guān)懷

每個(gè)工作者都在拼盡全力在公司發(fā)展的同時(shí)努力實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，但不得不提的是，自身團(tuán)隊(duì)在攜手并肩往前邁進(jìn)的同時(shí)也遇到了一些無法回避的問題，諸如企業(yè)發(fā)展過慢、業(yè)務(wù)拓展不夠、人員綜合素質(zhì)有待提升等等，這些都引起了企業(yè)的重視。今天，筆者著重談?wù)勗诠ぷ髦袘?yīng)該如何激發(fā)員工的潛能。

去年筆者曾多次參加內(nèi)部討論交流會(huì)，很多場合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部共同提到一件事，那就是，企業(yè)明明有數(shù)量相當(dāng)?shù)膯T工，可為什么依然時(shí)常覺得沒有可用之才？為什么人員一再增加，可始終覺得人不夠用？記得《管理十誡》里有這么個(gè)故事，2007年，伯克希爾.哈撒韋公司旗下?lián)碛?6家公司，雇員人數(shù)超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司的總部只有區(qū)區(qū)19名員工。由此充分說明一個(gè)問題，企業(yè)絕不是人不夠用，而是沒有使其發(fā)揮最大的作用。那么到底問題出在哪里呢？

一、員工消極懈怠原因剖析

（一）缺乏擔(dān)當(dāng)精神

部分員工面對工作缺乏擔(dān)當(dāng)精神，出了問題習(xí)慣推諉扯皮或是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)決策有誤。這些員工從來不曾在領(lǐng)導(dǎo)未安排前多想一步多走一步，而是和機(jī)器人一樣戳一下動(dòng)一下，指示一下挪半步。更有甚者，部分員工存在：“我就一普通員工掙得少，干好分內(nèi)的事，把工資混到手就行了”的可怕思想，完全消極懈怠面對工作，這類員工一個(gè)人最多能當(dāng)半個(gè)人用。

（二）“大鍋飯”思想嚴(yán)重

近年來，集團(tuán)公司下屬二級單位不斷積極走向市場接受市場檢驗(yàn)，可是企業(yè)仍有部分員工始終不愿意完成從“輸血”到“造血”的轉(zhuǎn)變，不愿挺起腰桿走路，還是寄希望于集團(tuán)為二級單位找項(xiàng)目、吃“大鍋飯”以及“反正集團(tuán)公司有錢，部分分子公司掙不掙錢不重要”的錯(cuò)誤想法。這些員工純粹屬于“寄生蟲”“蛀蟲”，非但不能為企業(yè)作出任何貢獻(xiàn)，還會(huì)帶壞我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣。

（三）不思進(jìn)取、業(yè)務(wù)能力不及格

部分員工業(yè)務(wù)水很差，與人交流溝通社交能力亦不強(qiáng)。有句古話說：“勤能補(bǔ)拙，笨鳥先飛”。可惜的是，這部分員工完全沒有對標(biāo)尋找差距，反而沾沾自喜，自詡為業(yè)務(wù)骨干，一旦這部分員工走上管理崗位，將對整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不可估量的負(fù)面影響。這些不思進(jìn)取、業(yè)務(wù)能力不及格的員工既很難為領(lǐng)導(dǎo)所用，也很難為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。

（四）員工考核機(jī)制不完善

大家一定都知道“鯰魚效應(yīng)”。從某些層面上講，企業(yè)的考核機(jī)制不夠完善，雖然每年也有針對員工的年度考核，可這種考核更多的是在“走形式”。真正每年有多少員工會(huì)被考核為“不合格”？占比幾何？企業(yè)更多的是將我們團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的人才篩選出來了，卻沒有對消極怠工的人施以壓力。心理學(xué)有研究表明，適度的壓力會(huì)有助于大家出色的完成任務(wù)，適度的壓力亦有助于大家成為更好的自己?，F(xiàn)有的個(gè)人年度考核機(jī)制在某種程度上成了不思進(jìn)取員工的溫床，不分人員會(huì)認(rèn)為：“反正自己也沒想過晉升，只要不犯大錯(cuò)，公司還能開除不成？”。正是基于這種思想，在很大程度上，一些的干部“指揮”不動(dòng)這類員工。原因很簡單，干部不能決定所管部門員工的任何利益事項(xiàng)。所以，筆者認(rèn)為考核機(jī)制十分重要，假設(shè)在個(gè)人考核時(shí)引入直屬領(lǐng)導(dǎo)評分機(jī)制、連續(xù)兩年考核末位扣發(fā)年度獎(jiǎng)金機(jī)制、末位淘汰制，興許一切就迎刃而解了。

（五）部分管理者管理水平有待提高

現(xiàn)實(shí)中，部分管理層與基層員工溝通不暢，導(dǎo)致彼此之間有隔閡。在這種情況下，布置下去的工作就會(huì)大打折扣。兵法云：攻城為下，攻心為上，不戰(zhàn)而屈人之兵，才是上上之策。人力資源管理也一樣，一味自上而下，強(qiáng)壓的管理方式肯定不利于員工潛能的發(fā)揮。唯有以人為本，從人本的角度去思考管理的方法與對策，才能更好地激勵(lì)員工的最大潛能。這就需要企業(yè)的管理層不斷學(xué)習(xí)不斷提升管理水平，完成依靠制度管理到“人治”的轉(zhuǎn)變。

二、提升員工發(fā)揮自身潛能的措施

（一）營造良好的人文環(huán)境

當(dāng)一個(gè)員工處于一個(gè)充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進(jìn)取、彼此之間相互激勵(lì)與促進(jìn)的人文環(huán)境中，他個(gè)人的潛能就容易充分激發(fā)，工作績效也肯定會(huì)高。管理者不僅要注重外在的物質(zhì)環(huán)境的改善，更應(yīng)該注重良好的精神環(huán)境營造，建立被譽(yù)為企業(yè)靈魂的現(xiàn)代企業(yè)文化，體現(xiàn)人文精神和自身特點(diǎn)，逐步構(gòu)筑和諧的人文環(huán)境，培養(yǎng)員工之間的親密感情和對企業(yè)的熱愛之情，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，增強(qiáng)企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)向心力。

（二）采取多樣化的激勵(lì)機(jī)制

建立一套多層次的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和職位，按物質(zhì)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和個(gè)人價(jià)值激勵(lì)等三個(gè)不同層次的激勵(lì)手段進(jìn)行。物質(zhì)激勵(lì)較為直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎(jiǎng)金、福利；榮譽(yù)激勵(lì)包括各類精神獎(jiǎng)勵(lì)，這是激發(fā)人、鼓舞人的重要組成部分；個(gè)人價(jià)值激勵(lì)則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。同時(shí)，可以把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)結(jié)合使用。需要規(guī)避的是，優(yōu)秀的員工一直在取得“優(yōu)秀”，其他員工始終與“優(yōu)秀”無緣。一個(gè)真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，共同進(jìn)步才最重要。

（三）組織有系統(tǒng)性和針對性的培訓(xùn)

培訓(xùn)工作是員工潛能激發(fā)的有效推動(dòng)力，但是目前企業(yè)的各類培訓(xùn)相對來說效果不夠明顯。一是員工對于培訓(xùn)工作認(rèn)識不到位，思想上不重視；二是很多培訓(xùn)不注重實(shí)效，為了完成培訓(xùn)而培訓(xùn)。培訓(xùn)關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展，筆者認(rèn)為需要做到：一要堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際、學(xué)以致用的原則，以工作的實(shí)際需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位的特點(diǎn)，與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合；二是全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高相結(jié)合，有計(jì)劃有步驟的對在職的各級各類人員進(jìn)行培訓(xùn)；三是要因材施教，針對每個(gè)人員的實(shí)際技能、崗位和個(gè)人發(fā)展意愿等開展員工培訓(xùn)；四是要講求實(shí)效，制定全面周密的培訓(xùn)計(jì)劃和采用先進(jìn)科學(xué)的培訓(xùn)方法和手段，提高效果和質(zhì)量。

（四）完善員工考核機(jī)制

在現(xiàn)有員工考核機(jī)制基礎(chǔ)上，可以考慮引入末位淘汰機(jī)制或其他形式的有益探索。在樹典型選出優(yōu)秀員工的同時(shí)，將消極怠工的員工也篩選出來，同時(shí)做好以下三點(diǎn)：一是分類組織約談。根據(jù)季度、年度考核結(jié)果和日常了解情況，在綜合研判基礎(chǔ)上，分類組織員工談心談話。對于勇于擔(dān)當(dāng)、實(shí)際突出，及時(shí)予以表揚(yáng)；對于能夠踏實(shí)工作，但工作成效不夠明顯的，幫助查找原因、指明方向；對于精神懈怠、工作落實(shí)不力的，嚴(yán)肅提醒告誡，促進(jìn)整改提升。二是定期評優(yōu)獎(jiǎng)罰。每年依據(jù)年度全面考核情況，按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次，組織等次評定，在嚴(yán)控優(yōu)秀比例的同時(shí)，合理設(shè)置其他等次比例并嚴(yán)格執(zhí)行，將考核結(jié)果作為發(fā)放獎(jiǎng)金的重要參考。三是重視結(jié)果運(yùn)用。進(jìn)一步加大力度多方位打通員工晉升通道，讓“憑能力用干部，以實(shí)績論英雄”深入人心，蔚然成風(fēng)。

（五）進(jìn)行情感投資，體現(xiàn)人文關(guān)懷

“感人心者莫先乎于情”，情感投資會(huì)使員工有一種親切感和安全感，會(huì)有助于建立一種和諧的人際關(guān)系，給員工發(fā)揮潛能的激情。首先，管理者應(yīng)主動(dòng)與員工交流溝通，有效的溝通有助于員工了解企業(yè)組織的目標(biāo)和自己的工作，激勵(lì)員工積極地完成他們自身的使命。 再次，真情體貼，為有困難的員工排憂解難，切實(shí)做到幫貧扶困，在實(shí)際工作中，想員工之所想，急員工之所急，解員工之所難，真正體現(xiàn)人文關(guān)懷。

總之，員工也需要不斷轉(zhuǎn)變思維方式，激發(fā)自身潛能；把握形勢推發(fā)展，深化認(rèn)識抓機(jī)遇；增強(qiáng)使命擔(dān)當(dāng)意識，在公司高質(zhì)量發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。