喬納森·休斯 丹尼·厄特爾

為客戶提供談判咨詢時，我們常會問他們打算如何制定談判策略。

多數(shù)人回答會在與對方接洽前做些計劃，如確定雙方談判協(xié)議的最佳替代方案（BATNA），或研究對方的關(guān)鍵利益。但除此以外，他們感到做準備的能力有限。我們最常聽到的是“取決于對方的行動”。

可以理解。對于多數(shù)常規(guī)談判而言，被動反應(yīng)的方法足矣。風險低的時候，熟練的談判者可以根據(jù)對方的舉動相對輕松地轉(zhuǎn)換策略，而且這樣做通常也足以確保最終的交易能夠充分為雙方創(chuàng)造價值。可是交易者有時需要應(yīng)對風險較高的復雜談判，這類情況需要更為穩(wěn)健的方法。就像企業(yè)、政治和軍事領(lǐng)導者一樣，談判者也需要一個戰(zhàn)略框架，以便看清實現(xiàn)最終目標必須做出哪些關(guān)鍵選擇。

30年來，我們作為顧問參與了幾百場談判，從解決武裝沖突的協(xié)定到數(shù)十億美元的商業(yè)交易，我們總結(jié)出了促成有效談判策略的因素。談判者應(yīng)該在談判啟動前就開始制定策略，不過，這是一個動態(tài)、反復的過程，應(yīng)該持續(xù)到最終協(xié)議簽署的時候——在某些情況下簽署之后仍在繼續(xù)。有了斟酌成熟的策略，談判者就不會被動地回應(yīng)對方，也不會因忌憚對方意圖而采取先發(fā)制人的行動。有了策略，談判者能夠為最壞的情況做好準備，但卻不會真的引發(fā)最壞的情況——并且能夠確定最有可能對交易結(jié)果產(chǎn)生重大影響的行動。以下是談判者下一次應(yīng)對復雜交易時應(yīng)該應(yīng)用的幾條關(guān)鍵戰(zhàn)略原則。

重新思考對方

人們通常追求與一看便知的“對方”做交易。賣家會尋求買家，借款人會尋找貸款人?？墒?，我們通常忽視了談判周邊生態(tài)系統(tǒng)中的其他各方：競爭對手、供應(yīng)商及客戶——以及他們的競爭對手、供應(yīng)商及客戶。我們需要一種涵蓋所有相關(guān)者的方法，幫助我們實現(xiàn)目標。

要設(shè)計這樣的方法，談判者應(yīng)該回答下列問題：

1.我們希望通過這次談判獲得怎樣的商業(yè)成果？

2.在乎這些成果的是誰？

3.誰會有所動作來促成這些成果？

4.我們?nèi)绾沃苯踊蜷g接地接觸在談判成果方面與我們有部分共同利益的各方？

例如，制造播放電影和音樂DVD的機器必須使用一項專利技術(shù)，該專利持有者力圖阻止中國的低成本制造商侵犯其知識產(chǎn)權(quán)（并與獲得了合法授權(quán)的合作伙伴進行不公平競爭）。最初，專利持有者試圖與那些制造商談判，可是多數(shù)時候都無人理會。即便制造商被成功揭穿并訴諸法律，也只會關(guān)閉門店，換個名字重新開張。

從希望達到的成果（阻止侵權(quán)產(chǎn)品大量售賣）往回推，專利持有者意識到，雖然無法勸阻制造商生產(chǎn)未經(jīng)授權(quán)的DVD播放機，但可以說服大型進口商和分銷商停止購買和銷售那些產(chǎn)品。于是，專利所有者幫助進口商和分銷商認識到侵權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)問題，讓商家與自己站到了同一陣線，否則就要與未經(jīng)授權(quán)的制造商進行一場艱苦卓絕的談判。

分析對方的具體構(gòu)成

在高風險的談判中，交易者關(guān)心的通常是對方有多少實力和籌碼、會接受或不會接受什么條件，以及如何影響其行為。雖然將對方看作一個整體十分方便，但這種態(tài)度時常導致在分析和策略上誤入歧途。（在國際外交領(lǐng)域，談判者總是會考慮如何說服對方內(nèi)部的多個群體達成自己希望的結(jié)果。）

比如，某客戶可能會認為自己在與重要供應(yīng)商的談判中處于不利地位，因為他只占了該供應(yīng)商全部業(yè)務(wù)的很小一部分。然而，進一步的調(diào)查也許會發(fā)現(xiàn)，該客戶的業(yè)務(wù)在該供應(yīng)商某家工廠業(yè)務(wù)中或某特定部門的特定地域市場占有相當大的比例。盡管供應(yīng)商公司的領(lǐng)導者可能認為該客戶無關(guān)緊要，依賴該客戶的工廠管理者或部門負責人卻會極度看重該客戶。公司并非統(tǒng)一的組織，而是多個商業(yè)群體組成的聯(lián)盟。通常而言，利潤與損失的評估不僅在企業(yè)的層面進行，而且會按部門、地域、產(chǎn)品和工廠進行。合同談判的權(quán)力通常（雖然不總是）會相應(yīng)地授予各群體。仔細解析對手的組成部分，才能確定在談判中如何施加影響。

一家大型酒店娛樂公司的供應(yīng)鏈團隊在與主要飲料供應(yīng)商的談判中對此深有體會。團隊成員意識到，在總購量折扣問題上與銷售方討價還價實現(xiàn)的價值十分有限。只有將討論的話題延及折扣與銷售范圍之外，他們才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)部其他利益相關(guān)者可以貢獻的價值要大得多，還可以商討利用娛樂公司旗下的場館或活動進行推廣贊助，利用飲料供應(yīng)商與能夠在場館演出的表演者之間的牢固關(guān)系，讓供應(yīng)商在該娛樂公司的酒店場地進行營銷活動等等。

重新考慮協(xié)議的范圍

絕大多數(shù)談判者認為協(xié)議的基本范圍是固定不變的。他們可能會考慮一系列有限的選擇——比如，短期與長期協(xié)議——但總的來說，他們的策略是對比最佳替代方案和某個似乎可以實現(xiàn)的較好的結(jié)果。然而，上文娛樂公司的例子說明，很多時候可以改變談判范圍、取得更好的結(jié)果。

看看一家醫(yī)療保健公司的例子，該公司正力圖與一家制藥公司就一份重大供應(yīng)合同的條款進行重新談判。這家醫(yī)療保健公司需要該制藥公司所屬并經(jīng)營的一家主要工廠大幅提升產(chǎn)能，制藥公司卻不愿提供高出原合同規(guī)定的產(chǎn)能，因為他預(yù)計未來需要在同一家工廠生產(chǎn)更多自己的產(chǎn)品。雙方探討了許多創(chuàng)造性的選擇方案，包括通過共享資本投資來提高工廠的效率和產(chǎn)出，修改財務(wù)條款，以及“廠中之廠”經(jīng)營模式的可能性。可是，似乎沒有哪個解決方案可以同時滿足雙方的需求。

然而，當談判的范圍超越了修改現(xiàn)有協(xié)議，雙方都后退一步，重新評估（并交流）各自的全球運營（包括建設(shè)新工廠的計劃）與增長目標（以及相關(guān)的資本投資需求）時，協(xié)議就達成了。新合同重新平衡了多家工廠的生產(chǎn)和供應(yīng)，為雙方實現(xiàn)了更多的價值。談判者不僅僅是做大了蛋糕，還擴充了菜單。

還有一家金融服務(wù)公司的例子，該公司正尋求與一家擁有專有數(shù)據(jù)資產(chǎn)并要求大幅提價的公司續(xù)簽合同。對數(shù)據(jù)公司年報和盈利報告的分析顯示，該公司把增加收入的重點放在其他產(chǎn)品和服務(wù)上——正是這家金融服務(wù)公司從別的幾家供應(yīng)商購買的產(chǎn)品和服務(wù)。雖然對于金融服務(wù)公司來說，部分現(xiàn)有供應(yīng)商是價值很高的合作伙伴，而且將目前的合作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他公司也并沒有意義，但對于數(shù)據(jù)公司來說，金融公司能夠令其實現(xiàn)期望的業(yè)務(wù)增長。于是金融公司的談判團隊提出愿意這樣做——前提條件是數(shù)據(jù)公司在其享有事實壟斷地位的數(shù)據(jù)上同意接受更合理的條款。

值得注意的是，這種方法有違直覺。面對那些似乎擁有更多籌碼的對立方，人的自然傾向是想辦法削弱其籌碼——找到逃避的選項，并發(fā)出威脅。這樣做的結(jié)果往往不甚理想，或者會妨礙達成協(xié)議。要記住，為對方提供新的機會，不要只關(guān)注對方能夠滿足你的哪些需求。

有時候，正確的策略甚至是縮小協(xié)議的范圍。一條經(jīng)典的談判建議是仔細評估（并力求改進）你的BATNA。問題是，在多數(shù)高風險的談判中，除了與對方達成某種協(xié)議之外，實在沒有其他可行的選擇。在此情況下，對BATNA分析進行深入挖掘至關(guān)重要。關(guān)鍵不在于簡單地考慮有沒有別的方法可以完全取代與強大對手達成協(xié)議，而是要設(shè)法取代你希望通過協(xié)議實現(xiàn)的目標中的部分元素。

以下是一家醫(yī)療設(shè)備公司有效利用這種方法的例子。該公司在與主導某重要區(qū)域市場的一家分銷商的談判中感到有心無力。其他分銷商在該地區(qū)的占有率無法與之匹敵。在考慮過擴大協(xié)議范圍之后，該設(shè)備制造商轉(zhuǎn)而選擇收縮協(xié)議范圍，在該地區(qū)某些細分市場上為部分產(chǎn)品找到了替代性的分銷渠道。通過幾家較小的分銷商將產(chǎn)品投放市場，可能會極其復雜，且會增加成本、減少收入。但這家設(shè)備制造商明確了縮小與現(xiàn)有分銷商協(xié)議范圍的策略，談判就得以更公平地進行。

其后，分銷商不再提出要求和威脅，并且愿意參與合作進程。雙方共同評估了分銷商對設(shè)備制造商服務(wù)成本特別高的地方（分銷商實際上樂意放棄的業(yè)務(wù)）以及設(shè)備制造商將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他分銷商的最大困難之所在?？s小范圍讓分銷商愿意降低部分要求（目的是彌補在高服務(wù)成本細分市場分銷低利潤產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本）。對于設(shè)備制造商而言，接受分銷商諸多要求的成本就大大降低了。

重新思考籌碼的本質(zhì)

交易者時常將談判實力與強大的BATNA及隨之具備的傷害對方的能力混為一談。從本質(zhì)上講，這樣一來傳遞出的信息是：我們不需要與你們達成協(xié)議，而你們需要與我們達成協(xié)議，因此條款得由我們制定。這種心態(tài)導致的是壓力戰(zhàn)術(shù)。這也讓沒有強力備選項的談判者覺得自己沒有實力，反過來又會導致誤判和不合理的讓步。此外，無力感可能會滋生恐懼與怨恨——這種消極情緒會阻礙他們發(fā)揮創(chuàng)意，想不出實現(xiàn)最佳結(jié)果的潛在途徑。

解決辦法是，思維不要局限于后備選項，要考慮多種籌碼，不止脅迫性的籌碼，還有積極的籌碼。這里的積極籌碼是指談判者能夠為對方提供的獨特利益，讓對方渴望達成協(xié)議，而不是擔心達不成協(xié)議。許多科技企業(yè)都有知識產(chǎn)權(quán)團隊，以求說服蘋果、索尼和LG等消費性電子產(chǎn)品生產(chǎn)商付費購買其授權(quán)。這個市場上的知識產(chǎn)權(quán)談判復雜得可怕。專利侵權(quán)無處不在——盡管通常是無意的。收取特許權(quán)使用費的合法努力因眾所周知的專利流氓現(xiàn)象而變得極其復雜。結(jié)果，多數(shù)知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)團隊的工作難以“取得進展”，僅僅是由于資源不足的引入式授權(quán)團隊的顧慮，后者被聲稱有權(quán)收取使用費的各方包圍——除了達成不起訴的協(xié)議之外，幾乎沒有任何回報。

一家知名科技公司的知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)團隊擁有強大的索賠小組以及令人信服的市場數(shù)據(jù)，可以證明其他企業(yè)正在侵權(quán)。該團隊試圖表現(xiàn)出創(chuàng)新性和靈活性，為過去的侵權(quán)和正在發(fā)生的特許權(quán)使用以及交叉授權(quán)提供混合支付方式。然而，他的BATNA——對無視他的侵權(quán)者提起訴訟——力度不夠，因為近年來全球許多地區(qū)都很難維護專利權(quán)、收取損害賠償金。該公司在法庭上也沒有特別好的記錄。各大消費性電子產(chǎn)品企業(yè)回絕他們的要求是合情合理的，于是他們被各大公司回絕了。

隨后，團隊研究各電子產(chǎn)品企業(yè)的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略，確定了己方的哪些專利技術(shù)與各企業(yè)的哪些重大計劃密不可分，又與本公司的技術(shù)和銷售部門合作定義了價值主張，向各企業(yè)展示如何利用相關(guān)專利技術(shù)催生新的產(chǎn)品或收入流。比如，一家電子企業(yè)可以利用該公司的聲音及成像知識產(chǎn)權(quán)推出老年保健產(chǎn)品，另一家企業(yè)可以利用該公司的虛擬現(xiàn)實專門技術(shù)來升級其設(shè)備。這些機會使得團隊具備了與電子企業(yè)進行談判的籌碼。雖然這種策略需要耗費大量時間和努力，但也能獲得相應(yīng)的回報。

尋找多項談判間的聯(lián)系

多數(shù)談判者只專注于實現(xiàn)眼下交易的最大價值。這樣往往會影響未來的談判——他們自己的以及同事的談判。一種戰(zhàn)略性的方法需要他們考慮當前交易之外的成功，特別是當前交易樹立的先例會如何為未來的談判奠定基礎(chǔ)、形成動力。畢竟，除了純粹的資產(chǎn)出售和購買，多數(shù)高風險的談判都是在長期關(guān)系下進行的重復交易。

分析多個談判之間的聯(lián)系可以發(fā)現(xiàn)隱藏的籌碼?？纯匆患胰虬雽w公司的例子。該公司一直由于原始設(shè)備制造企業(yè)（OEM）零部件供應(yīng)商不合理漲價而倍感壓力。一個大問題是，有關(guān)最初新產(chǎn)品授權(quán)或共同開發(fā)技術(shù)的談判是由一組人員實施的，后來的合同談判（與同一供應(yīng)商談判，但發(fā)生在數(shù)年之后）卻是由另一組人經(jīng)手的，兩者之間的協(xié)調(diào)相對較少。而在維修服務(wù)和零配件的問題上與供應(yīng)商及其他第三方進行的談判又是由另一組人員負責的，三次談判都發(fā)生在不同的時間。

該半導體公司對這些獨立卻又彼此相關(guān)的談判進行全面審視，調(diào)整了談判籌碼的結(jié)構(gòu)。負責供應(yīng)協(xié)議談判的團隊承認，他們當時別無選擇，只能接受一家原有供應(yīng)商的定價和條款，但他們亮明本公司即將推出新產(chǎn)品，并警告對方現(xiàn)在的地位并非理性選擇而來，下一代產(chǎn)品極有可能更換供應(yīng)商——所有相關(guān)的下游收入也會流入其他供應(yīng)商的腰包。他們還分享了有關(guān)維修保養(yǎng)收入流的數(shù)據(jù)，表示有能力調(diào)整業(yè)務(wù)與開價合理且真誠的其他供應(yīng)商合作。

公司過去的談判者曾對未來的業(yè)務(wù)做出過威脅和承諾，可是都不具體，缺乏效力?，F(xiàn)在，加強合作的好處和潛在的機會損失對供應(yīng)商來說都很具體，因而很有說服力。

考慮時機和順序的影響

許多人力圖加快或放慢談判節(jié)奏，以向?qū)Ψ绞┘訅毫Σ⒃O(shè)法使其讓步?？墒菈毫?zhàn)術(shù)通常適得其反。應(yīng)該仔細思索對方可能如何回應(yīng)，就據(jù)此判斷出何時該加快、放慢或暫停談判。

幾年前，一家小型科技公司與互聯(lián)網(wǎng)巨頭談判，以期續(xù)簽一項重要協(xié)議。這家小公司非常依賴這筆交易帶來的收入，哪怕是想想暫時沒有這筆生意也很嚇人。為了向該小公司施壓，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭表現(xiàn)得并不急于完成交易，并表示不確定這份合同是否值得續(xù)簽。

結(jié)果證明這是一個重大的誤判。小公司的談判團隊意識到無法讓對方加速談判，于是決定利用這段時間在公司的客戶與商業(yè)伙伴生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)建立支持，尋求與那家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的巨大競爭對手合作的可能性，這段時間得到了充分利用。

當替代選項從不可想象變?yōu)榭梢韵胂?，再變?yōu)榭尚械臅r候，小公司的籌碼就增加了。最終，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合同以9位數(shù)的價值得到續(xù)簽，與之前相比增長了近5倍。雖然時間的流逝的確讓小公司對其日漸萎縮的現(xiàn)金儲備感到緊張，但也賦予了該公司機會，使其從實質(zhì)上改變了談判格局。

對解決問題或接觸各方的順序進行編排也很重要。解決部分問題可能會重置利害關(guān)系，或者重新構(gòu)建之后的其他談判。

戰(zhàn)略性地反思談判順序，一個很好的例子來自石油天然氣行業(yè)。一家大型跨國公司與某國有石油公司簽訂合資協(xié)議，協(xié)議中同意，今后某特定競爭對手可以支付資本份額以及未參與交易期間的利息來加入合作。

幾年后，的確有另一家跨國公司選擇加入，并就利率問題進行談判。原跨國公司沒有討論高于或低于倫敦銀行間拆放款利率（LIBOR）多少個點才算合適，而是決定與石油公司重新談判修改后的協(xié)議需要哪些后續(xù)條款。這家跨國公司提出的原則是，后入者獲得的回報率不應(yīng)高于最初的合作伙伴，因為最初的合作伙伴在項目證明其價值之前承擔了更大的風險。石油公司欣然同意。

解決了這個問題之后，跨國公司又轉(zhuǎn)向新的未來合作伙伴，利用最近經(jīng)過審計的合資公司賬本證明，新入合作伙伴所欠的利息是每年60%，而不是像LIBOR那樣的利率。新的合作伙伴先是震驚，隨后也表示同意。

本文作者喬納森·休斯和丹尼·厄特爾是Vantage Partners的合伙人。Vantage Partners是一家專業(yè)從事戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和復雜談判的全球咨詢公司。