湯凌

[摘 要] 雙因素激勵理論對管理領(lǐng)域影響巨大，并已廣泛應(yīng)用于管理實踐。文章對雙因素激勵理論的實質(zhì)進(jìn)行研究與思考，認(rèn)為激勵保健因素的劃分是指為組織成員主觀能動性的不同。激勵動機(jī)的來源不在于某些固定因素，而在于組織成員受這些因素影響，可以發(fā)揮多少主觀能動性。建議組織管理者在激勵組織成員時，除了施以激勵保健雙因素，還應(yīng)為其提供發(fā)揮主觀能動性的環(huán)境。

[關(guān)鍵詞] 赫茨伯格；雙因素理論；激勵因素；保健因素；主觀能動性

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）是關(guān)于激勵理論的著名學(xué)者。他在管理界享有很高的聲譽(yù)，一方面是因為他提出了著名的雙因素激勵理論。另一方面，是他對工作豐富化理論的開創(chuàng)性研究[1]。雙因素激勵理論在管理理論領(lǐng)域具有很大的影響力，并已在管理實踐中得到廣泛應(yīng)用。

目前，對于雙因素激勵理論的研究主要體現(xiàn)在應(yīng)用領(lǐng)域，缺乏對其實質(zhì)的深入思考。文章對其實質(zhì)思考探索，認(rèn)為在激勵與保健這兩個領(lǐng)域，組織成員發(fā)揮主觀能動的程度明顯不同。

一、雙因素激勵理論簡介

（一）雙因素激勵理論的基本內(nèi)容

組織成員會因為成就、欣賞、工作本身、責(zé)任感和晉升這五個因素而感到滿足，但是缺少這五個因素之一時，很少產(chǎn)生不滿意。同時，管理方法與政策、管理者的監(jiān)督、薪水、人際關(guān)系和工作條件這五個因素容易引起組織成員不滿。它們不能長期有效，它們很少會成為使組織成員滿意的因素[2]。

可以使組織成員滿意的滿意因素主要來自工作本身，而使組織成員不滿意的因素主要來自周圍環(huán)境。前者可以刺激人們?yōu)楣ぷ鲓^斗并取得成就，被稱為激勵因素；后者起到防止組織成員不滿意的作用，被稱為保健因素[3]。

雙因素理論提出，使組織成員滿意的因素和使組織成員不滿意的因素是相互獨立的、互不相同的。其次，滿足感和不滿感并不對應(yīng)，工作滿意度的對立不是工作不滿意，而是沒有工作滿意度；工作滿意的對立不是工作不滿意，而是工作沒有滿意。保健因素不能使組織成員對工作感到積極，只維持其工作基本的積極性。激勵因素可以為組織成員提供激勵，以努力實現(xiàn)他們的自我成長和自我價值的需求[3]。

（二）雙因素激勵理論的拓展

1968年，赫茨伯格提出了 “工作豐富化”這一概念，提出只有豐富工作內(nèi)容，才能有效利用人力資源。這種方式實際上就是利用調(diào)整激勵因素的方法來激勵組織成員。工作擴(kuò)大化的概念也被工作豐富化的概念所取代。豐富工作可以為組織成員提供精神上的滿足和成長的機(jī)會，而擴(kuò)大工作只能擴(kuò)大工作結(jié)構(gòu)。工作豐富化的真正含義是在垂直方向上擴(kuò)大工作范圍，而豐富工作可以為組織成員提供激勵因素[4]。

以組織成員為中心的管理并不能通過對管理者進(jìn)行教育提升而獲得成效，改變工作本身才能實現(xiàn)之。工作豐富化不是一次性計劃，而是連續(xù)的管理功能。并非所有工作都可以得到充實，也不是所有工作都需要得到充實。

二、對雙因素激勵理論實質(zhì)的探索

（一）激勵因素的實質(zhì)

進(jìn)一步分析激勵因素，其實際上包含兩個相互依存的激勵源。一是這其可以使組織成員發(fā)揮主觀能動性。在其涉及的領(lǐng)域，組織成員可以根據(jù)需要發(fā)揮更大的自主權(quán)，即組織成員可以在其中找到自己在組織之中的意義。二是組織成員會獲得心理滿足感。當(dāng)組織成員充分發(fā)揮主觀能動性并發(fā)揮和提升工作能力，他們的工作責(zé)任感將得到進(jìn)一步增強(qiáng)。他們將在工作中取得顯著成就，并在組織和自我心理上獲得認(rèn)可。

實質(zhì)上，激勵因素的作用應(yīng)是給予組織成員認(rèn)可。不僅是價值上的認(rèn)可，更是對組織成員主體地位的認(rèn)可。在認(rèn)可之中，組織成員除了得到自我實現(xiàn)的滿足，更有對組織的融入感、認(rèn)同感。故激勵因素使得組織成員與組織的關(guān)系更加緊密。

（二）保健因素的實質(zhì)

保健因素的概念是從醫(yī)學(xué)領(lǐng)域“借”來的，原指預(yù)防和環(huán)保。顧名思義，它的作用是“保護(hù)健康”，擴(kuò)展來說，應(yīng)是保護(hù)組織成員在組織中的心理狀態(tài)健康。

保健因素來自工作環(huán)境，大部分由組織管理者根據(jù)傳統(tǒng)的管理理念來控制，而組織成員在這些領(lǐng)域無法控制自己或控制程度較低。因此，可以推測出保健因素能夠起到維護(hù)作用的根本原因并不在于這些因素本身，而真正的原因在于組織成員很難在這些方面發(fā)揮主觀能動性。也就是說，組織成員在這些領(lǐng)域很難感覺到自己的主體地位，而這些因素在傳統(tǒng)的管理理念下無法引起組織成員的心理共鳴。

實質(zhì)上，保健因素的作用應(yīng)是給予組織成員發(fā)揮主觀能動性的空間與機(jī)遇，當(dāng)保健因素喪失時，組織成員與組織間的心理紐帶會受到創(chuàng)傷。當(dāng)組織無法為其成員提供足夠的發(fā)揮空間時，組織成員被期待慢慢成為沒有心理反饋的“工具人”，而這對于有血有肉的人來說顯然是不現(xiàn)實的，其后果就是組織成員對組織喪失感情，以致完全無法發(fā)揮自身價值。

三、雙因素理論對組織管理者的啟示

（一）建立多主體概念

在組織管理實踐中，組織管理者經(jīng)常將自己視為組織中的唯一主體。組織管理者在制定和執(zhí)行管理措施時，很少考慮組織成員的主觀感受。這抑制了組織成員的主觀能動性，管理措施和激勵政策通常很難發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。這是管理者在理解組織主體方面的偏差。這種管理概念的根源在于管理者對管理主體和組織主體這兩個概念定義的困惑。

赫茨伯格認(rèn)為，組織主體是組織實踐活動的發(fā)起者和承擔(dān)者。組織管理者和組織成員都是組織主體。組織管理者應(yīng)將組織成員視為組織主體，建立多主體的概念，并允許組織成員在組織管理和組織環(huán)境的設(shè)計中發(fā)揮主觀能動性，那么組織成員將在工作中發(fā)揮更大的熱情。

組織中主體的平等地位并不意味著忽略組織中管理者的權(quán)威。相反，通過確定主體狀態(tài)，可以提高組織成員的工作熱情，這可以使組織管理者的地位和影響力更加突出。

（二）培養(yǎng)組織成員主體意識

組織主體意識可以直接指導(dǎo)組織成員的組織活動。組織主體意識涉及三個方面：組織主體地位，組織主體能力和組織主體價值。若組織成員缺乏組織主體意識，他們將不會積極參加組織活動，也不會完全發(fā)揮主觀能動性。若組織成員意識到自己作為組織主體的地位，他們將清楚地估計自己的能力和價值觀，并將為組織做出積極的貢獻(xiàn)。因此，組織管理者應(yīng)培養(yǎng)組織成員的參與意識和參與能力，并鼓勵他們積極參加各種組織活動。

（三）建立集體績效觀念

每個組織主體都應(yīng)在心里樹立集體績效的觀念——組織中每個個體的績效是為了集體實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)。組織主體共同構(gòu)成了一個具有共同使命的組織系統(tǒng)。共同的目標(biāo)只有通過合作才能實現(xiàn)。組織管理者應(yīng)發(fā)揮績效發(fā)起者的作用，并鼓勵組織成員發(fā)揮主觀能動性。組織管理者還應(yīng)建立相關(guān)部門之間的績效協(xié)調(diào)機(jī)制，促進(jìn)部門之間的積極互動。這有助于實現(xiàn)組織和組織成員的共同發(fā)展。

四、結(jié)語

組織成員的主觀能動程度是激勵的源泉。激勵因素和保健因素的劃分使我們看到組織管理中存在兩個不同的激勵領(lǐng)域。從實質(zhì)上講，在這兩個不同的激勵領(lǐng)域?qū)M織成員的主觀能動性發(fā)揮起到了發(fā)揚與保障的作用。組織管理者激發(fā)組織成員的積極性，就必須樹立多主體的觀念，激發(fā)組織成員的組織主體意識，在組織中樹立集體績效的觀念，結(jié)合雙因素理論的邏輯，在激勵因素與保障因素中，為組織成員盡可能地創(chuàng)造發(fā)揮主觀能動性的空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫耀君，西方管理學(xué)名著提要[M].南昌：江西人民出版社，2005：136.

[2] Frederick Herzberg.Work and the Nature of Man[J].Industrial and Labor Relations Review，1967，20（3）：529-531.

[3]（美）弗雷德里克·赫茨伯格，伯納德·莫斯納，巴巴拉·斯奈德曼.赫茨伯格的雙因素理論》第二版，張湛譯[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2016.

[4]Frederick Herzberg.One More Time： How Do You Motivate Employees？[J].Harvard Business Review，2003，81（1）：87-96.