劉婷婷

摘 要：經(jīng)濟全球化及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，跨境并購為國有企業(yè)國際化提供了更多機會。本文通過梳理我國首例并購全國500強企業(yè)的TCL-湯姆遜跨境并購案例，分析其并購前后盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力等變化趨勢，認為此次收購是一次失敗嘗試，并對失敗的原因進行了探討。

關(guān)鍵詞：跨境并購; 財務分析 ; TCL

1 案例介紹

1.1并購過程

2003年11月4日，TCL集團和位于全球第四的消費電子生產(chǎn)商的法國湯姆遜正式簽訂并購備忘錄，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務，組建全球最大的彩電供應企業(yè)：TCL--湯姆遜電子公司（TTE）。

2004年1月28日，雙方訂立合同，對電視機業(yè)務和資產(chǎn)進行合并，TTE對其行駛所有權(quán)并承擔管理責任。

2004年8月，TTE正式運營，TCL與Thomson共出資4.7億歐元，TCL出資3.149億歐元占67%的股份為絕對控股。

TCL依托跨境并購規(guī)避貿(mào)易壁壘，進一步打開歐洲海外市場，并制定18月扭虧的目標，但2005、2006年連續(xù)倆年的虧損，使其不得不放棄歐洲市場，TTE進入重組。

2007年4月，TTE歐洲公司進入破產(chǎn)、清算。

2011年3月10日，法國南特商業(yè)法庭判決TCL對歐洲法定清盤人賠償2.11億元，13日TCL停牌。

2 并購前后TCL集團財務分析

2.1營運能力分析

如表2-1所示，2003年至2006年，TCL應收賬款周轉(zhuǎn)率驟降，除卻存貨周轉(zhuǎn)率外，其余營運能力指標均呈下降趨勢。為進一步開拓歐洲市場，TCL采用大量鋪貨，低價清理庫存，賒銷、延長收款期限等銷售手段占據(jù)市場，雖減緩了部分資金周轉(zhuǎn)壓力，但在技術(shù)成本并未降低、規(guī)模效益尚未顯現(xiàn)的基礎(chǔ)上，造成資源利用率低，年報顯示TCL集團的壞賬金額在2006年達到5億，在海外市場的大量投資對企業(yè)整體的資金流動帶來的壓力。

2.2 盈利能力分析

2003年至2006年TCL國內(nèi)銷售額有少量降低，海外及香港銷售額顯著增長，其中海外和香港市場上，2004與2005年銷售額分別環(huán)比增長381%、73%。并購海外企業(yè)在提升國際市場知名度，為TCL打開國際市場方面起到了積極促進作用，但是這種有益支持的“保質(zhì)期”有限，2005年至2006年期間，包括海外市場在內(nèi)，TCL銷售額開始下滑，綜合銷售額下降9.3%。

2003年--2005年間TCL集團的主營業(yè)務收入趨于上升，在2006年開始出現(xiàn)虧損，其中凈利潤在2006年為-19.3億元;自并購湯姆遜公司以來，TCL毛利率、 ROA與ROE于2006年分別為-12.8%和-64.95%。盡管國際化的收購帶來了資產(chǎn)和收入的迅速膨脹，但TCL為降低庫存而選擇延長資金回籠的薄利多銷模式，使其資產(chǎn)和資本的盈利能力卻降到最低，凈資產(chǎn)收益率在2006年僅為-64.95%，企業(yè)自身的資金造血功能喪失。

2.3 償債能力分析

2003年與04年之間TCL償債能力指標微微增長，05年到06年之間，流動比率和速動比率下降，分別為于0.8～1、0.6～0.8區(qū)間內(nèi)，資產(chǎn)負債率上升。家電行業(yè)普遍認為流動比率1.5左右，速動比率0.9左右，資產(chǎn)負債率為60%左右較為適宜。在經(jīng)營能力和盈利能力不足的基礎(chǔ)上，TCL自身資金的回轉(zhuǎn)已經(jīng)吃力，而負債累累的湯姆遜公司給TCL集團帶來沉重資金壓力。

2.4 成長能力分析

TCL集團主營業(yè)務收入增長率僅在2004年有所增長，凈利潤增長率一直為負，在05年出現(xiàn)負兩倍的增長，06年負7倍增長。TCL疲于應付海外市場，在國內(nèi)市場收益并未增長情況下，花費集團大量資金投向巨額虧損的TTE海外市場，造成內(nèi)外市場長期虧損，資金缺口擴大，且人民幣匯率的變動加大企業(yè)財務成本。財務指標顯示TCL并購后，營業(yè)收入增長緩慢，凈利潤逐年下降，連續(xù)兩年出現(xiàn)負值，給TCL帶來退市壓力，

3并購失敗的原因

3.1 人事問題

跨境并購后企業(yè)管理難度大，人才流失嚴重。在TCL并購湯姆遜后，雙方人才流失比率是正常情況下的十二倍，且大多是企業(yè)管理核心人員的離職?？鐕①徬?，雙方員工存在文化差異，語言溝通障礙、財務報表差異、工作習慣不同等問題，造成信息交流、傳達不對等、效率低、矛盾多，這較國內(nèi)企業(yè)間并購需要更久的磨合期，這之間流失的海外市場高管，使歐洲市場管理舉步維艱，這就造成了TCL集團在歐美市場的成本遲遲不能消減，且新產(chǎn)品的推廣效率差。

3.2 理念差異

文化理念差異大，雙方目標不一致，業(yè)務開展效率低。首先，TCL注重產(chǎn)品更新和低成本，湯姆遜強調(diào)產(chǎn)品細節(jié)、質(zhì)量，在中國加班較為正常，但國外是很不被接受，而雙方都十分注重企業(yè)文化管理，使并購后磨合效率低，在開拓歐洲市場時遲遲未能找準自身產(chǎn)品的地位，未能準確迎合歐洲消費者喜好，仍然以國內(nèi)消費者的“物美價廉”為標準進行產(chǎn)品推廣，導致海外市場銷售未能保持增長態(tài)勢。

3.3 對并購評估不足

并購前湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)，但由于TCL首席執(zhí)行官個人情感，及TCL之前在越南有讓一個連續(xù)虧損18個月的公司起死回生的案例，使得他們想放手一搏。這次并購到最后有些倉促，沒有很好的利用本土化、專業(yè)化的眼光對企業(yè)進行估值和預算，專注于能夠帶來的利益，高估了收購能夠帶來的效益，不夠理性的做出了最后的決定。對于歐洲市場消費客戶定位不準確，導致新產(chǎn)品未能占據(jù)歐洲市場份額;對于歐洲市場相關(guān)法律認識不足，讓TCL在放棄并購后，依面臨著棘手的官司和巨額賠償。

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