周琪

著名管理學(xué)者吉姆·柯林斯講過(guò)一個(gè)他和個(gè)人私董會(huì)的故事。

《基業(yè)長(zhǎng)青》爆火后，所有人都建議柯林斯再接再厲，利用這本書(shū)的成功立刻再寫(xiě)一本，并開(kāi)一家咨詢(xún)公司。但吉姆的私人董事會(huì)成員不這么想，他們提醒吉姆，無(wú)論是在短時(shí)間內(nèi)完成另一本“暢銷(xiāo)書(shū)”，還是頂著“暢銷(xiāo)書(shū)作者”的名號(hào)做咨詢(xún)，都和他本人致力于研究和教學(xué)的目標(biāo)不一致。

“我的私人董事會(huì)幫助我頂住了出版社的壓力和咨詢(xún)收入的誘惑，忠于我自己最大化教學(xué)貢獻(xiàn)的目標(biāo)，而不是收入最大化?！?/p>

柯林斯30歲的時(shí)候組建了自己的私董會(huì)，成員來(lái)自各行各業(yè)——一個(gè)創(chuàng)意專(zhuān)家、一位公司的創(chuàng)立人、一名企業(yè)家精神領(lǐng)域的教授、前越南戰(zhàn)俘，還有一個(gè)公務(wù)員，沒(méi)有什么富商巨賈，卻足夠雜糅多元，這正是柯林斯本人極力渴求的，“一個(gè)好的私人董事會(huì)應(yīng)該包括擁有各種背景和觀點(diǎn)的人，來(lái)自職業(yè)或行業(yè)外的私人董事會(huì)成員才能幫助你克服世俗認(rèn)知的限制，忠于自己的目標(biāo)”。

私人董事會(huì)在西方有60多年的歷史，歐美國(guó)家許多公司高管都有私人董事會(huì)，這種服務(wù)模式可以有效提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，據(jù)鄧白氏（D&B）調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，擁有私人董事會(huì)的企業(yè)成長(zhǎng)速度是其他企業(yè)的2.5倍。

在中國(guó)，以第一個(gè)私董會(huì)小組建立為標(biāo)志，私董江湖在中國(guó)存續(xù)了十年。在此之前，CEO們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)高處不勝寒的孤獨(dú)感，會(huì)選擇閱讀有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍、雇用高管教練、借助咨詢(xún)公司的力量，或報(bào)讀商學(xué)院，但終有“隔靴搔癢”之感，一方面，專(zhuān)業(yè)人士的視野范圍有限；另一方面，一旦牽扯上利益關(guān)系，CEO們無(wú)法指望對(duì)方毫無(wú)保留、毫不粉飾地指出那些難以面對(duì)的真相。

這正是私董會(huì)生生不息的理由。

在一群有才華、經(jīng)驗(yàn)豐富、真正支持和關(guān)心自己的同伴面前，在私密的環(huán)境下，企業(yè)家們得以褪去偽裝，各自從不同的視角分享挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，并建立起一種富有互助精神和責(zé)任感的文化，在驅(qū)除孤獨(dú)感的同時(shí)，幫助彼此做出更好的決策，就像電影《十二怒漢》描述的故事，任何一位陪審員都無(wú)法憑一己之力得出正確結(jié)論，而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們揭開(kāi)了真相。

“中國(guó)人現(xiàn)在的精神氣質(zhì)更像美國(guó)人，我們非常實(shí)用。中國(guó)老板是全世界最勤奮的老板，周末忙著各種學(xué)習(xí)、社交、應(yīng)酬，一刻都不愿意在家閑著”。

“中國(guó)老板是世界上最勤奮的老板”

偉事達(dá)（Vistage）是私人董事會(huì)的鼻祖，官網(wǎng)顯示，它的全球會(huì)員人數(shù)超過(guò)24 000名，覆蓋20個(gè)國(guó)家。

1957年10月的某個(gè)早晨，美國(guó)威斯康星州的一位企業(yè)家羅伯特·諾斯把他的4位企業(yè)家朋友請(qǐng)到他的公司開(kāi)一個(gè)特別會(huì)議，幫助他做一個(gè)事關(guān)企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的重大決策。他相信5位企業(yè)一把手的齊心協(xié)力，一定超過(guò)他一個(gè)人在辦公室里的冥思苦索、閉門(mén)造車(chē)。果不其然，通過(guò)討論分析、挑戰(zhàn)辯論，大家?guī)椭Z斯看清了問(wèn)題，理清了思緒，做出了決斷。其后的企業(yè)發(fā)展證明了他當(dāng)時(shí)決策的正確性，但諾斯堅(jiān)持把成就歸功于來(lái)自不同領(lǐng)域的企業(yè)家朋友的集體智慧。

為了讓他的企業(yè)家朋友都能得到這樣的集體智慧的眷顧，他把這一純粹自發(fā)、偶然的朋友聚會(huì)演變成了一種定人、定期的小組活動(dòng)，后來(lái)逐漸發(fā)展成一種商業(yè)模式。他們?yōu)檫@種人脈圈內(nèi)部的交流起名為T(mén)EC（the executive committee，決策者委員會(huì)）。后來(lái)，該組織演變?yōu)镃EO發(fā)展機(jī)構(gòu)——偉事達(dá)。

蘭剛是偉事達(dá)中國(guó)首任CEO，更早以前，他白手起家創(chuàng)立了中國(guó)首家專(zhuān)業(yè)高管人才尋訪機(jī)構(gòu)——斯坦達(dá)（Standard）人才顧問(wèn)有限公司。偉事達(dá)董事會(huì)成員邁克爾·米爾肯找到他的時(shí)候，這位20世紀(jì)80年代馳騁華爾街的“垃圾債券之王”對(duì)偉事達(dá)的“漢化”前景將信將疑，理由是他們?cè)谌毡緡L試發(fā)展本地企業(yè)家為會(huì)員，但多年下來(lái)并不成功。

蘭剛既有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，又有500強(qiáng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，直覺(jué)告訴他，私董會(huì)在中國(guó)一定有人買(mǎi)單。他告訴米爾肯，拿日本對(duì)標(biāo)是不明智的，“中國(guó)人現(xiàn)在的精神氣質(zhì)更像美國(guó)人，我們非常實(shí)用。中國(guó)老板是全世界最勤奮的老板，周末忙著各種學(xué)習(xí)、社交、應(yīng)酬，一刻都不愿意在家閑著”。

他甚至給對(duì)方描繪了一幅圖景，中國(guó)有數(shù)千萬(wàn)名中小企業(yè)主，哪怕能把其中的千分之一發(fā)展為會(huì)員，也能達(dá)到美國(guó)的規(guī)模。米爾肯聽(tīng)了無(wú)比激動(dòng)，當(dāng)下決定在中國(guó)設(shè)立偉事達(dá)直營(yíng)機(jī)構(gòu)，而不是其他國(guó)家的特許經(jīng)營(yíng)模式，渴望在這里復(fù)制美國(guó)總部的成功。

偉事達(dá)的“漢化”主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是嘗試建立中文組，私董會(huì)小組成員之間用中文交流，母語(yǔ)更有利于直抒胸臆，稱(chēng)兄道弟，培養(yǎng)感情；二是打入民營(yíng)企業(yè)家，而非跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)區(qū)高管，這同樣符合中國(guó)國(guó)情，和負(fù)責(zé)執(zhí)行的職業(yè)經(jīng)理人不同，民營(yíng)企業(yè)家是真正需要做戰(zhàn)略決策的人。

在中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕看來(lái)，作為一種后EMBA時(shí)代企業(yè)家的新型學(xué)習(xí)模式，“中國(guó)特色”的私董會(huì)生逢其時(shí)。

一方面，很多企業(yè)家在讀完EMBA后，需要解決如何將所學(xué)知識(shí)落地的問(wèn)題，私董會(huì)這種以集體對(duì)話為核心的學(xué)習(xí)模式，起到了幫助企業(yè)家們完成知識(shí)轉(zhuǎn)化的作用；另一方面，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊下，很多原有的理念、經(jīng)驗(yàn)和模式都正在被打破，不確定性成為新常態(tài)，企業(yè)家們面臨不少新的挑戰(zhàn)和迷惑，相較于傳統(tǒng)的靜態(tài)學(xué)習(xí)，私董會(huì)這種圍繞企業(yè)家當(dāng)下的困擾展開(kāi)的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)，更能滿足他們的需求。

但愿景有多美好，現(xiàn)實(shí)就有多骨感。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興是研究社群組織的學(xué)者，據(jù)他觀察，在私董會(huì)出現(xiàn)之前，大佬們參加的，要么是入會(huì)資格嚴(yán)格審查的封閉俱樂(lè)部，滿足自己社交、生意的要求；要么是公眾性、媒體性的大場(chǎng)子，滿足自己公關(guān)、作秀、發(fā)聲的需求。

至于私董會(huì)，顯然滿足不了老板們的炫耀性社交需求，它甚至不是論資排輩的地方，不以企業(yè)規(guī)模論英雄、排座次，而是強(qiáng)調(diào)平等、參與、分享，企業(yè)家圈子的通行規(guī)則，在這里失靈了，問(wèn)題是，大佬門(mén)愿意放下身段，“躬身”入局嗎？

001組

“偉事達(dá)中國(guó)”的首要任務(wù)，便是挖人去做“私人董事會(huì)主席”。當(dāng)時(shí)，張偉俊已經(jīng)從事了好幾年的一對(duì)一的“總裁教練”工作，聽(tīng)獵頭介紹西方有這樣一種“一對(duì)多”的“集體教練”模式，在好奇心的驅(qū)使下，欣然前往美國(guó)偉事達(dá)總部參加培訓(xùn)。

培訓(xùn)結(jié)束后，張偉俊信心滿滿地認(rèn)為自己已經(jīng)具備了應(yīng)付各種困難的理論武裝、技術(shù)支持及思想準(zhǔn)備，用一個(gè)月時(shí)間把一個(gè)15人的私董會(huì)小組建立起來(lái)完全不成問(wèn)題。然而事實(shí)是，之后的三個(gè)月里他的自尊心飽受摧殘，自信心幾乎降到零點(diǎn)。

蘭剛記得，那段時(shí)間，張偉俊經(jīng)常晚上10點(diǎn)多還在辦公室給別人打“銷(xiāo)售”電話，在電話里跟對(duì)方慷慨激昂地說(shuō)，“你要成為見(jiàn)證中國(guó)私董會(huì)的第一批人”。

2010年年初，13位來(lái)自全國(guó)各地的企業(yè)一把手，抱著“給面子”“試試看”的心情，參加了“偉事達(dá)中國(guó)CEO私董會(huì)001組”的第一次會(huì)議。

在這次會(huì)議上，張偉俊用大白話向大家介紹私董會(huì)，“我們私人董事會(huì)，既不是大學(xué)商學(xué)院、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢(xún)公司，也不是商會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)或同鄉(xiāng)會(huì)；既不是政府部門(mén)、慈善機(jī)構(gòu)，也不是宗教團(tuán)體或兄弟會(huì)。我們唯一的資源是我們企業(yè)家自己，我們是一個(gè)企業(yè)家自我教育和相互教育的自助、互助性質(zhì)的‘合作社”。

王鸝是第一批001組會(huì)員，教練在她身上寄予了深切的希望，不僅因?yàn)樗乔缚蓴?shù)的女性，還因?yàn)樗厥獾纳矸?，作為一名職業(yè)經(jīng)理人與一位民企創(chuàng)始人一起加入了001組。

“你知道我老板受的第一個(gè)打擊是什么嗎？”王鸝向《中歐商業(yè)評(píng)論》回憶，“我和他都是新來(lái)的同學(xué)，要用兩分鐘介紹一下自己，我大概說(shuō)了一分鐘就坐下了，輪到他的時(shí)候，兩分鐘過(guò)去了，他才講到小時(shí)候的經(jīng)歷，時(shí)間就到了被叫?！?。

這位老板半年后離開(kāi)了001組，他始終很難適應(yīng)私董會(huì)“直言不諱”的交流形式和各種紀(jì)律。王鸝后來(lái)也離開(kāi)了，她走后，001組再?zèng)]有接受其他女性組員，這是一次組內(nèi)表決的結(jié)果，前TCL多媒體CEO趙忠堯告訴《中歐商業(yè)評(píng)論》，包括他在內(nèi)，當(dāng)時(shí)，幾乎所有男性都投了贊成票，“有女性在場(chǎng)，我們說(shuō)話放得沒(méi)那么開(kāi)”。

在001組近4年，王鸝感受到一團(tuán)和氣的時(shí)候少，多數(shù)都是討論、爭(zhēng)論、辯論和體無(wú)完膚的質(zhì)疑，正像一位企業(yè)家說(shuō)的“穿著西裝進(jìn)來(lái)，穿著泳衣出去”。

她原本是個(gè)自負(fù)的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)自己的觀點(diǎn)無(wú)比自信，私董會(huì)在原本的自信之上覆了一層自省，“我會(huì)問(wèn)自己，你發(fā)言究竟是為了開(kāi)放地說(shuō)一個(gè)觀點(diǎn)，還只是想打擊那些你看不上的老板？你覺(jué)得別人不應(yīng)該有面子，自己就沒(méi)有在維持一個(gè)高大上的職業(yè)經(jīng)理人形象嗎？”

001組給“皇帝們”列了一系列的規(guī)矩。小組建立第一天就討論通過(guò)的“約法三章”中明文規(guī)定，為了保證每位成員交流發(fā)言的義務(wù)和權(quán)利，每位成員都要嚴(yán)格遵守說(shuō)話的時(shí)間限制。

在王鸝看來(lái)，這一代民企的成長(zhǎng)多數(shù)是搭乘了中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年高速發(fā)展的列車(chē)，靠靈敏的嗅覺(jué)捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，靠勤奮吃苦打贏局部遭遇戰(zhàn)，但這也讓一批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，誤以為這種借勢(shì)而為的捷徑可以一直走下去，有的因而開(kāi)始頭腦發(fā)熱、迅速膨脹，以為自己無(wú)所不能，對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)，無(wú)法聽(tīng)取不同意見(jiàn)，對(duì)流程、系統(tǒng)缺乏認(rèn)知和信任。私董會(huì)這面鏡子，也許會(huì)幫助一些愿意突破認(rèn)知局限的創(chuàng)始人成長(zhǎng)。

張偉俊自稱(chēng)“皇帝教練”，“說(shuō)白了就是企業(yè)家太把自己當(dāng)回事，過(guò)于強(qiáng)勢(shì)不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)積極性，把強(qiáng)勢(shì)發(fā)揮到極致就成了皇帝”。

001組給“皇帝們”列了一系列的規(guī)矩。小組建立第一天就討論通過(guò)的“約法三章”中明文規(guī)定，為了保證每位成員交流發(fā)言的義務(wù)和權(quán)利，每位成員都要嚴(yán)格遵守說(shuō)話的時(shí)間限制。每次小組會(huì)議，說(shuō)好九點(diǎn)開(kāi)始，就一定是九點(diǎn)開(kāi)始，不會(huì)推遲到九點(diǎn)零一分。任何人，每遲到一分鐘，“自覺(jué)貢獻(xiàn)”小組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)1 000元。

連小組成員各自所在公司的高管會(huì)議，在守時(shí)方面，也大多成了“001組”會(huì)議的翻版：說(shuō)幾點(diǎn)開(kāi)始，就幾點(diǎn)開(kāi)始，拖延時(shí)間一般控制在一分鐘以?xún)?nèi)。遲到者繳納罰款，已成多數(shù)公司的常理常規(guī)，即使老板也不例外，有的公司規(guī)定老板遲到還要被加倍罰款。

001組成立10年了，每年都有人加入，也有人離開(kāi)，離開(kāi)的原因各不相同，有人因?yàn)椴贿m應(yīng)主動(dòng)“退群”，也有人經(jīng)民主投票被“勸退”。這個(gè)組在“吐故納新”上有默認(rèn)的“法則”，“納新”上，主張“生物多樣性”，新組員最好來(lái)自不同的行業(yè)，年齡最好是“后浪”，有利于給組員中的主力——70后帶來(lái)新的刺激；“吐故”上，一年一次，所有人寫(xiě)下心目中“對(duì)小組貢獻(xiàn)最少”的那個(gè)組員名字，票數(shù)最高的自動(dòng)被淘汰。

也不是沒(méi)有例外。

金輪藍(lán)海股份有限公司創(chuàng)始人陸挺記得，001組曾有一位組員，他的企業(yè)營(yíng)收在很短的時(shí)間內(nèi)就達(dá)到了幾十億元，而且商業(yè)模式炙手可熱，備受推崇，但就是這樣一位事業(yè)處在加速上升期的老板竟然被“請(qǐng)”出了001組。

決定要不要留他的時(shí)候，一開(kāi)始，組內(nèi)分成勢(shì)均力敵的兩派，一派認(rèn)為，他來(lái)自一個(gè)新行業(yè)，想法又活，對(duì)組員有很多觸發(fā)；另一派認(rèn)為，這個(gè)人不“正”，經(jīng)營(yíng)中不擇手段，為了打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至不惜使用下三濫的招數(shù)。

兩派僵持不下的時(shí)候，陸挺站出來(lái)旗幟鮮明地表態(tài)：“我們小組難道可以容忍三觀不正？如果連這一點(diǎn)都達(dá)不成一致，我們?cè)谝黄鸬降资菫榱耸裁?？”就這樣，001組當(dāng)天創(chuàng)造了一項(xiàng)歷史紀(jì)錄——在座人員全票通過(guò)開(kāi)除一位組員。

教練張偉俊已經(jīng)習(xí)慣了在這樣的場(chǎng)合后退半步，偉事達(dá)有一句名言，成員會(huì)為了教練加入，為了同伴留下。他一度擅長(zhǎng)扮演“壞人”，用各種尖銳的問(wèn)題刺激老板們反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，比如，你跟高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系怎樣？他們?cè)敢飧S你，是出于真心，還只是因?yàn)槟闶掷镎莆罩麄兊纳鷼⒋髾?quán)？10年后，他給自己的定位是“陪練”，“我不直接挑戰(zhàn)，而是挑動(dòng)他們互相挑戰(zhàn)，相當(dāng)于一個(gè)Facilitator（引導(dǎo)師、協(xié)調(diào)師），要是場(chǎng)面過(guò)于火爆，就出來(lái)‘撫平一下”。

盡管通信科技發(fā)達(dá)，人們似乎能以無(wú)數(shù)種方式跨越大洲彼此連接和溝通，但是，與同伴們面對(duì)面交流，卻比歷史上任何時(shí)候都顯得更加急迫。VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨的處境愈加復(fù)雜，最高決策者們會(huì)對(duì)彼此更加需要和依賴(lài)。不止一位組員告訴《中歐商業(yè)評(píng)論》，像“接班人”“墓志銘”這一類(lèi)敏感話題，走出001組，就找不到人可以痛快地聊了。

在001組，彼此分享墓志銘的傳統(tǒng)源自一場(chǎng)意外。曾有一位40多歲的組員、上市公司的企業(yè)家，連續(xù)幾次因?yàn)楣ぷ髅θ毕诵〗M活動(dòng)，再一次聽(tīng)到他的消息，卻是公司發(fā)來(lái)的訃告。“就是過(guò)勞了，組里大多數(shù)人都有這個(gè)傾向，覺(jué)得自己是鐵打的，放任身體變差，”張偉俊邀請(qǐng)組里每一個(gè)人寫(xiě)墓志銘，“墓志銘說(shuō)白了是你到底要什么，是‘我為家族賺來(lái)了15億美元，還是其他的東西?！?blockquote>私董會(huì)最大的魅力，是創(chuàng)造了一個(gè)場(chǎng)域，讓企業(yè)家能夠靜下心來(lái)，脫離熟悉的工作和生活場(chǎng)景，放心地去分享“5%的話題”。

這就是私董會(huì)最大的魅力，它創(chuàng)造了一個(gè)場(chǎng)域，讓企業(yè)家能夠靜下心來(lái)，脫離熟悉的工作和生活場(chǎng)景，放心地去分享“5%的話題”。這5%的話題跟家人不能講，跟投資人不能講，跟董事會(huì)也不能講，但這些話題會(huì)影響一個(gè)企業(yè)家的生命狀態(tài)，長(zhǎng)久壓抑、擱置，企業(yè)家的生命力就無(wú)法綻放，領(lǐng)導(dǎo)力更無(wú)從談起。

虛火

和蘭剛的見(jiàn)面約在一個(gè)咖啡館，他風(fēng)塵仆仆地趕來(lái)，卸下雙肩包，點(diǎn)了一杯氣泡水，很容易被誤認(rèn)為是一個(gè)約投資人見(jiàn)面的創(chuàng)業(yè)者。他卸下偉事達(dá)CEO的身份很久了，新浪微博上，他在自己的名字后面加上了“私董傳播人”。

在偉事達(dá)，他最終沒(méi)能實(shí)現(xiàn)“將千分之一中小企業(yè)主發(fā)展為會(huì)員”的愿景。張偉俊的001組建起來(lái)后，美國(guó)總部的高層看到了擴(kuò)張變現(xiàn)的希望，他們告訴蘭剛，“Go and find 10 Weijun（去找10個(gè)偉?。薄r(shí)隔多年，張偉俊半開(kāi)玩笑半認(rèn)真地說(shuō)，“是我‘坑了他（蘭剛）”。

偉事達(dá)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)狀況并不理想，開(kāi)局不利后便匆匆撤資，賣(mài)掉特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，直營(yíng)變加盟，僅留下偉事達(dá)私董會(huì)這塊招牌。

但幾乎與此同時(shí)，“私董會(huì)熱”興起。在北京、上海兩地，“私董會(huì)”成了時(shí)髦名詞。在西部成都，也出現(xiàn)了天府私董會(huì)。僅正和島內(nèi)，一年時(shí)間，就組織了近百場(chǎng)私董會(huì)，參與“島鄰”（會(huì)員）超過(guò)千人。

眼見(jiàn)私董會(huì)紅火起來(lái)，不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、俱樂(lè)部改頭換面，開(kāi)始以此概念拉攏會(huì)員。張偉俊有些擔(dān)心，合格教練的缺失，會(huì)讓一個(gè)很好的“學(xué)習(xí)+社交”圈子走上彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱。在2014年接受《中歐商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)，他直言，“當(dāng)下中國(guó)，想做私董會(huì)教練的基本不合格，合格的基本不想做”，并預(yù)測(cè)那兩年涌現(xiàn)出的“私董會(huì)”90%將活不過(guò)三年。

一個(gè)私人董事會(huì)小組運(yùn)作得如何，教練非常關(guān)鍵。在美國(guó)，教練往往是卸任的CEO，年齡大都在50歲以上，不僅有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，還有良好的業(yè)界口碑，唯有如此，才能讓那些身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家信服。

《財(cái)富》（Fortune）雜志上刊登過(guò)一個(gè)有關(guān)硅谷最高機(jī)密的故事。它既無(wú)關(guān)硬件，也無(wú)關(guān)軟件，甚至都不是講一件產(chǎn)品。它講的是一個(gè)人的故事，這個(gè)人的名字叫比爾·坎貝爾（Bill Campbell）。比爾身上有很多頭銜：哥倫比亞足球隊(duì)教練、Go Corp聯(lián)合創(chuàng)始人、Intuit CEO、蘋(píng)果公司董事，這些頭銜仍然不足以概括他的影響力。這位身經(jīng)百戰(zhàn)的高管默默輔導(dǎo)了蘋(píng)果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格。

在喬布斯和馬斯克的高光背后，是一批類(lèi)似坎貝爾這樣的教練構(gòu)成了硅谷傳奇的另一面。沒(méi)有太多的波瀾壯闊，卻靜水流深地滋潤(rùn)著一代代創(chuàng)業(yè)者，構(gòu)成商業(yè)文明的底蘊(yùn)。

張偉俊用“串起珍珠項(xiàng)鏈的那根線”來(lái)比喻教練，不顯山露水，卻至關(guān)重要。一個(gè)好的私董會(huì)教練要同時(shí)滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，曾經(jīng)或者正在擔(dān)任企業(yè)的CEO，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；第二，受過(guò)系統(tǒng)的商學(xué)院教育，有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)；第三，豐富的教練經(jīng)驗(yàn)技巧，善于提問(wèn)和激發(fā)大家討論，有很強(qiáng)的控場(chǎng)能力；第四，有幫助他人成長(zhǎng)的意愿和能力。

在中國(guó)，退休CEO人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美國(guó)，即使退休了也很少有人愿意出來(lái)做教練，愿意出來(lái)的，如果很享受“好為人師”的感覺(jué)，不能完成從“領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家”到“教練、陪練”的身份轉(zhuǎn)換，也不算合格。偉事達(dá)中國(guó)前CEO吳強(qiáng)經(jīng)常形容私董會(huì)教練這個(gè)職業(yè)“引無(wú)數(shù)英雄競(jìng)折腰”，“美國(guó)教練一半以上來(lái)自會(huì)員，而我參與培訓(xùn)的中國(guó)教練里，十個(gè)中能有兩個(gè)成功把小組帶起來(lái)就很不容易。他們都擁有漂亮的履歷，但轉(zhuǎn)型做教練需要收斂起專(zhuān)家的面孔，這是最難的地方，跟‘自廢武功差不多”。

除了“合格教練不足”這一制約私董會(huì)遍地開(kāi)花的最大瓶頸，判斷一家私董會(huì)做得好不好，標(biāo)準(zhǔn)只有一條：私董會(huì)小組持續(xù)三年之后的存活率。

現(xiàn)實(shí)情況是，私董會(huì)建組不易，存活更難，吳強(qiáng)有很深的體會(huì)，“三年是第一個(gè)坎，邁不過(guò)去，組就散了”。他帶領(lǐng)的小組進(jìn)入第三年的時(shí)候，組員之間的信任遭遇了前所未見(jiàn)的挑戰(zhàn)，出席率下降，不滿一點(diǎn)一點(diǎn)累積。

眼看小組岌岌可危，吳強(qiáng)想出的最后一招是“拿自己開(kāi)刀”，他決定給自己開(kāi)一場(chǎng)特殊的私董會(huì)，請(qǐng)組員對(duì)他提出盡可能?chē)?yán)厲的挑戰(zhàn)和批評(píng)，就當(dāng)他不在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)一樣。雖然對(duì)吳強(qiáng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程“無(wú)比痛苦”，但好歹奏效了——小組在度過(guò)了“三年之癢”后，信任更加牢固，“我能讓組員對(duì)我火力猛，那我對(duì)大家也肯定不會(huì)手下留情。撕破表面的和諧，最真實(shí)的才是最有顛覆性，最有價(jià)值的”。

私董會(huì)圈子里流傳著一句名言：讓你決心進(jìn)組的是教練，讓你決心留下的是組員。時(shí)間越長(zhǎng)，小組成員的作用就越大，教練越來(lái)越往后退，也許一開(kāi)始教練的作用是80%，后面要退到20%。大家為了共同的目標(biāo)走到一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)自發(fā)、自動(dòng)的自組織。

幾年做下來(lái)，張偉俊發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：很多老板最開(kāi)始進(jìn)入私董會(huì)都是為了做好企業(yè)，但到后來(lái)會(huì)越來(lái)越關(guān)注如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從理性到感性的過(guò)程，抓商機(jī)、抓人脈的需求慢慢讓位于彼此支持、抱團(tuán)取暖?！昂芏嗳撕髞?lái)才意識(shí)到，自己的情感需求其實(shí)超過(guò)了人脈、資源這種說(shuō)得清、道得明的東西?！?/p>