胡泳

泰勒難題：管理的秩序與無序的靈感

在管理領域，也許真正的革命僅僅發(fā)生過一次，即泰勒的科學管理。革命的起點源自弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在1911年出版的《科學管理原理》?？茖W管理的意義是不言而喻的，人類首次將知識用在了對工作的分析和監(jiān)督中。可惜的是，由此衍生而來的泰勒主義幾乎成為罪惡的代名詞。

管理史學家斯圖爾特·克雷納將泰勒的理論概括為“秒表科學”。泰勒率先把時間帶入工廠，用秒表實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的大幅度提高。依靠時間管理以及工作流程的界定，工人可以確切知道管理者對他們的工作產(chǎn)量有什么樣的期待，管理者也能確切地知道工人應該有多大的工作產(chǎn)量。由此，泰勒發(fā)明了“管理”這門科學，確立了“衡量”這一管理職責，而履行這一職責的人成為后來的“中間管理層”——他們起著監(jiān)督者、記錄員、報告員的作用。

然而，就像克雷納對泰勒的評價，雖然他執(zhí)著追求秩序，但他對外部世界的靈感卻是無序的。泰勒相信，提高生產(chǎn)效率可以鞏固社會：“管理的基本目的，就是保證雇主和每一位雇員都獲得最大利益?！睘榇?，他設想科學管理可以解決工廠里工人和資本家的矛盾，雙方在效率驅(qū)動的原則下能夠成為把酒言歡的兄弟。事實卻大相徑庭。時間是企業(yè)之主，管理之精神即對于時間的崇拜。效率把人性徹底排擠出了精神的范疇?？死准{認為科學管理是建筑在缺乏信任，缺乏對價值、才能和個人智力的尊重的基礎之上的。人在工廠里和鋼鐵一樣，都只是原材料而已。泰勒甚至這樣說過：“如今，對以搬運生鐵為業(yè)的人來說，首先的要求就是蠢笨遲鈍，心智如牛?！?/p>

在泰勒之后，亨利·福特統(tǒng)治了1911年至1920年的十年。在那個“摩登時代”，福特大獲成功的T型車以百萬輛計從裝配線下線，創(chuàng)造了美國的汽車經(jīng)濟和汽車文化。很顯然，裝配線是科學管理的具象化，整個生產(chǎn)過程被分解為84個步驟，它因而成為一種嚴格劃分工作、讓每個人以最有效的方式只從事一種活動的基本流程方法。

裝配線的效率是驚人的。到第一次世界大戰(zhàn)結束時，地球上差不多一半的轎車是T型車。福特無休止地尋求生產(chǎn)成本的降低，他直言不諱地說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1 000個購買者。”為此，他開創(chuàng)性地大幅度提升了工人的工資。福特汽車公司推出T型車之后不久，福特就宣布了一個令人震驚的消息：工人的工資將會達到史無前例的每天5美元。待遇優(yōu)厚的工人產(chǎn)生消費需求，接著促進業(yè)務擴張、增加就業(yè)。憑借良性循環(huán)帶來的動力，美國在二戰(zhàn)后幾十年進入了經(jīng)濟持續(xù)增長的黃金時期。可以說，泰勒和福特共同開啟了一場生產(chǎn)力革命，這都要拜將知識應用于工作所賜。

吊詭的是，福特的管理完全基于恐嚇和不信任，他對人的態(tài)度令人震驚。在生產(chǎn)線成為那個時代的企業(yè)主導形象的同時，福特也將員工視為可以像車床或鉆床一樣控制的生產(chǎn)線機器。福特說：“我們希望告訴他們怎樣做，他們就怎樣做。”“我們一刻也不能允許工人按他們自己的方式來工作。沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂。我認為在企業(yè)里沒有其他的生存方式?！?/p>

克雷納指出，泰勒和福特是早期的管理思想和實踐上不可分割的一對人物，盡管他們是從不同角度看問題的：泰勒從工作任務出發(fā)，福特則從成本出發(fā)。他們的方法有著毋庸置疑的影響。在制造業(yè)，效率運動提高了單位勞動力的生產(chǎn)率，也使得工業(yè)大企業(yè)成為可能。根據(jù)彼得·德魯克的判斷，科學管理的直接結果是顯著降低了制造品的成本，從而促進了工業(yè)產(chǎn)量的提高，人類社會得以徹底擺脫農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的財富創(chuàng)造模式，財富的累積由算術級增長轉為幾何級增長。從此，“資本主義和技術征服全球，創(chuàng)造了世界文明”（德魯克語）。正如張瑞敏在閱讀克雷納的《管理簡史》時所寫的：“一百多年的管理理論發(fā)展都可以看作是泰勒主義在不同歷史階段的演繹，泰勒主義帶著創(chuàng)造20世紀工業(yè)文明巨大財富的光環(huán)，鑲嵌在福特信徒們越來越智能的流水線上一直閃耀到今天?！?/p>

不可避免地，兩人也受到同樣的抨擊：管理在他們的手中變成了一門與人無關的科學。泰勒因?qū)と说臒o視而聞名。就福特來說，他致力于機器所要求的層級制生產(chǎn)組織，或是通過自動化來淘汰生產(chǎn)線上的技能工作。

生產(chǎn)組織通常不將工人視為待培育和開發(fā)的資產(chǎn)，而是將其視為操縱對象或不得不承擔的負擔。對于許多這類組織來說，理想的工廠始終是完全自動化的無工人設施。泰勒和福特反映了他們那個時代所要優(yōu)先考慮的問題，但他們的考慮直到我們這個時代都有著悠遠的回響。

今天計算機大舉全面入侵工作場所并不是偶然的。英國數(shù)學家、現(xiàn)代計算機的先驅(qū)發(fā)明者查爾斯·巴比奇在1832年的《論機器和生產(chǎn)商的經(jīng)濟》中就聲稱，隨著機器的功能越來越強大，操作機器的工人所需要的技能就越來越少。如果機器可以自動化，那么還有什么理由雇用有創(chuàng)造力的技藝人？假如管理層分解每個任務，并將完成該任務應遵循的確切程序予以標準化，整個工作的完成就會變成類似于機器的過程，而在這個過程中，機器人無疑將比人做得更好。

韋伯難題：理性的鐵籠與匱乏的首創(chuàng)精神

不管對泰勒其人其說有多少爭議，科學管理都是管理史上繞不開的里程碑。泰勒之所以重要，是因為管理學出現(xiàn)的一百余年間，信奉效率的企業(yè)家們把他當成救世主，然后又無法認同他對工人的態(tài)度，再后來更進一步發(fā)現(xiàn)他的世界在消失，最后，不得不被迫調(diào)整企業(yè)中的泰勒主義實踐——而事實證明，這種調(diào)整極其困難。確實，如果熟知管理史，我們知道，即便到了21世紀，企業(yè)也從未能夠做到遠離泰勒。

在克雷納的筆下，福特之后的1921～1930年，是“發(fā)現(xiàn)組織”的年代。泰勒和福特都對組織問題很遲鈍：泰勒認為完善的計劃可以保證完善的流程，這為企業(yè)提供了生存所需的結構；福特擅長處理的是生產(chǎn)和成本控制的關系，而不是精心構建企業(yè)的組織結構。此時，出來填補這一思想空白的是德國社會學家馬克斯·韋伯，他一針見血地指出，在新興的工業(yè)化社會里，組織的根本形式就是官僚制。

張瑞敏讀史至此，悟到在泰勒難題之外，又出現(xiàn)了韋伯難題。“馬克斯·韋伯提出官僚制，也就是科層制，可能會壓制一切私人的首創(chuàng)精神。但是官僚制又是導向理性資本主義的諸要素之一?？茖又茙砹诵?，但人變成了工具，而人是目的不是工具。馬克斯·韋伯就此在全世界第一個提出價值理性與工具理性合一的問題?！?/p>

韋伯總結的官僚體制的特點包括：層級制、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、工作成績決定升遷、勞動的專業(yè)化分工，以及效率的原則。張瑞敏正確地覺察到，這背后的樞紐乃是理性，其與資本主義的興起存在著極為密切的關系。理性主義導致的官僚化、等級化、程式化、法條化，使得科層制成為歷史上技術發(fā)展最為完善的一種組織形態(tài)，但它同時也鍛造了韋伯所謂的“理性之鐵籠”。如同馬克思的“異化”、盧卡奇的“物化”，工業(yè)化的過程被韋伯視為使人日益失去個性的過程，而管理層的作用是為了實現(xiàn)更有效率的“去個性化”。

馬克思和泰勒一樣，都未能預見到知識成為現(xiàn)代生產(chǎn)的第一要素，體腦分離最終失去意義。

到這個時候，“組織”成為帶有負面意義的名詞。赫胥黎的《重返美麗新世界》提出了“過度組織化”的觀點，即把個體的精神抽離，將其變?yōu)槁爮慕y(tǒng)一指令的原子，實現(xiàn)可操控的幻想。克雷納也說到，韋伯所描繪的官僚體制的社會在許多方面都與奧威爾在《一九八四》里所描繪的一樣，乃是噩夢中的景象。

盡管在組織理論的發(fā)展過程中，有梅奧的霍桑實驗，有福列特著力分析的“構成組織過程的基本人類情感和力量”，但都無法遏制組織管理采用官僚制以獲取最大效率的沖動。在組織的實操層面，大公司開始登上歷史舞臺，成為經(jīng)濟和社會的主宰者。這是因為，官僚制與大型組織吻合得最好。從根本上來說，由德國人率先提出官僚制模式的定義并非偶然，普魯士官僚機構與常備軍的復雜計劃與控制系統(tǒng)，在當時的歐洲首屈一指。德國模式給列寧留下深刻印象，他曾將社會主義如此定義為世界上最好的東西的組合：“蘇維埃加上普魯士的鐵路管理加上美國的工業(yè)企業(yè)。”

然而，官僚制與大型企業(yè)的聯(lián)姻誕下一個怪胎——大企業(yè)病?！八械拇笃髽I(yè)都被大企業(yè)病所困擾。官僚機構形成后，它們就會變得很慢?！睆埲鹈粽f。所謂“大企業(yè)病”，簡單來說就是：企業(yè)越大，離市場卻越遠，內(nèi)部的官僚主義越來越嚴重，層級也越來越多。員工在企業(yè)內(nèi)沒有可以發(fā)揮自己作用的地方，完全聽命于上層。

張瑞敏喜歡琢磨企業(yè)為什么失敗，常常思考的一個案例是諾基亞?！爸Z基亞被微軟兼并的時候，諾基亞CEO說的一句話對我觸動很大：我們真的沒有做錯什么，但是不知為什么我們今天輸了。這是最可怕的地方，一個大企業(yè)一直按照現(xiàn)有的方法去做，最后卻倒臺了。原因在于企業(yè)本身的機制出了問題?！?/p>

當所有的決策都由處于金字塔頂層的人做出，一個理性的組織就恰好走到自己的反面。理性主義的發(fā)展，極大地威脅了企業(yè)中本來就不多的自由，因之使大企業(yè)成為“最不理性”的組織。從頂端到底端的權力分布方式，等同于對上帝的認知路徑。越往上走，能運用理性的人就越少。顯然，根據(jù)理性原則搭建的組織框架，和“企業(yè)人”之間存在著巨大的沖突。

在這種情況下，“人盡其用”只是一種虛幻。這個現(xiàn)象早就被雅思貝爾斯預言過：“現(xiàn)在正在開始的，可能是怎樣的一個世界？”他的回答是，人類生活的每一方面都被連接成穩(wěn)定的組織，這是一個正在加速的過程。人類被轉化成一架龐大機器中的功能，這就推進了普遍的齊一化。這架機器不需要優(yōu)秀卓越的個人，只需要擁有特定才能的、符合通常標準的人——更準確地說，是系統(tǒng)中的螺絲釘，各就其位、各司其職，保證組織像一臺機器一樣運行。

組織作為生命體：用良好的約束機制，解放人的能力

泰勒難題加上韋伯難題，令企業(yè)背負著沉重的遺產(chǎn)前行。其實，人們很久以前就達到了如下的認識：首先，大多數(shù)管理者都接受企業(yè)人是復雜的生物。心理學家馬斯洛探究工作效率之源，他發(fā)現(xiàn)，人類的需求是分層次的。實際上，人們不僅在乎金錢，還在乎他們的社會福祉和自我實現(xiàn)。在滿足了較低的需求之后，人們會朝著更高層次的需求發(fā)展。就泰勒主義而言，工人以標準速度為相同的職位工作，盡管這可以滿足他們的財務需要，但自尊心和自我實現(xiàn)卻無法實現(xiàn)。

其次，今天在組織中工作的人更可能是知識工作者，而不是體力勞動者。泰勒的成就是提高了手工過程的效率，然而一旦大多數(shù)工作變成了知識工作，在他們身上安放秒表的意義就微乎其微了。德魯克指出，這100年來，管理學最大的成就，是把體力勞動者的生產(chǎn)力提高了50倍；但21世紀的最大挑戰(zhàn)則是提高知識工作者的生產(chǎn)力。在這方面，泰勒和韋伯對我們能有什么幫助呢？正如德魯克玩笑式的嘆息：“知識工作者是完全沒有生產(chǎn)效率的。”

第三，人們開始認為組織比像機器更像有機體。這不僅僅簡單地是一種隱喻的變換，在企圖釋放組織和個人的使命力量時，從機器到有機體的躍遷至關重要。將組織視為復雜的適應系統(tǒng)，意味著我們不再相信組織可以通過預定義的流程、運營步驟和固定角色來描述。相反，在適應系統(tǒng)之中，團隊和個人根據(jù)持續(xù)變化的環(huán)境和情況，不斷學習和調(diào)整組織的運轉。沒有所謂“做事的最佳方法”，取而代之的是，團隊和個人一直在努力學習，并通過反復試錯找到適合目的的做事方式。網(wǎng)絡中具有極高透明度的合作和知識共享，對于系統(tǒng)在宏觀水平上的發(fā)展和擴張至關重要。這意味著系統(tǒng)的所有部分都在不斷尋找為系統(tǒng)創(chuàng)造價值的方法，系統(tǒng)負責人沒有發(fā)出命令，而是嘗試照看整個系統(tǒng)，并為不同部分的價值最大化創(chuàng)造條件。

盡管這些認識已成共識，在21世紀開始以來，令人驚訝的是，大多數(shù)公司仍然發(fā)現(xiàn)，要讓它們的結構和實踐適應以上普遍接受的現(xiàn)實，還是幾乎超出了它們的承受能力。

結果是，組織只是在邊緣修修補補，這通常是人們在嘗試想象真正的新事物時陷于失敗的原因。管理者們正在努力解決的重大問題——什么才能真正吸引和激發(fā)最好的知識工作者、團隊的價值、項目的組織、聰明地使用信息技術、層級制的扁平化——幾十年來早已被管理思想家清楚地指出，也從來不乏以新方式進行管理的大膽的公司試驗，然而大多數(shù)企業(yè)仍在繼續(xù)采用功能組織、多層結構，維持一個世紀前的機器模式。實際上，如果你到企業(yè)中與員工坦誠交談，就會發(fā)現(xiàn)許多人仍然覺得他們像“?！币粯颖粚Υ?/p>

你可能會把這一切歸咎于泰勒，然而，即使知識經(jīng)濟大行其道，對泰勒也并不能簡單視之。馬克思和泰勒一樣，都未能預見到知識成為現(xiàn)代生產(chǎn)的第一要素，體腦分離最終失去意義。然而，正如德魯克所指出的，泰勒看到了馬克思看不到的東西，即工人階級和資產(chǎn)階級之間的矛盾并非只有靠暴力革命才能解決。讓工人掌握工作的知識，從而改善其生活，工人自己可以從“無產(chǎn)者”變成“有產(chǎn)者”。在對泰勒的眾多批評中，恐怕只有德魯克洞察到，泰勒是一個心懷建設新社會夢想的人。

德魯克指出，其實，“泰勒制的動機不是效率，不是為所有者創(chuàng)造利潤。他至死堅持認為，生產(chǎn)力成果的主要受益人是工人，而不是所有者。他的主要動機是建立一個社會，在這個社會中，所有者和工人、資本家和無產(chǎn)者在生產(chǎn)力方面有共同利益，能夠在把知識應用于工作方面建立一種和諧關系”。

張瑞敏在海爾也推行泰勒制管理，但他穿透了泰勒制的表面，領悟到了其深層真諦。海爾的管理，特別是現(xiàn)場管理非常嚴格，但張瑞敏懂得，企業(yè)的成功不取決于嚴密的制度管理，而在于全體員工的參與意識和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的員工不是好員工，缺乏自我控制、自主管理的企業(yè)也絕不是好企業(yè)。張瑞敏要把員工培養(yǎng)為自覺的員工，他說，員工不自覺的行為往往導致失敗。

泰勒認為，“工廠的權力不一定以所有制為基礎，只能以優(yōu)越的知識為基礎”。這句話被德魯克認為是專業(yè)化管理的前身。之所以說，科學管理是管理思想領域的“真正的革命”，是因為泰勒認為自己思想的核心是讓工人成為生產(chǎn)力提高的最終受益者。如何會受益呢？當然是因為懂得了關于工作的知識。

事實上，在泰勒之后的數(shù)次管理理念變革，都緊緊圍繞泰勒的“工人受益”。德魯克認為，日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后的崛起得益于知識化管理?？梢园讶毡镜墓芾硭枷虢y(tǒng)稱為“豐田主義”，其精髓是對一線員工賦權，讓其了解關于生產(chǎn)的整體知識，從而可以提高自主能力。豐田主義在此意義上可以認為是泰勒主義的延伸。

美國大汽車廠商花了差不多25年才真正了解豐田式管理的優(yōu)越。張瑞敏不同，創(chuàng)業(yè)未久就洞察了豐田生產(chǎn)法的精髓，將管理的焦點放在人身上，解放人的能力，同時用良好的機制約束。他相信，只有這樣方能做到“企業(yè)即人，管理即借力”。

自創(chuàng)生組織：走出泰勒的陰影

現(xiàn)代管理百余年，一邊是效率至上；另一邊，讓員工自主也是一個恒定的主題。而如果把組織當成生命體，就必須認識到，表征生命系統(tǒng)的基本特征是自主。這種自主主要體現(xiàn)為自創(chuàng)生（autopoiesis）。它是一個生物學名詞，本用來解釋生命本質(zhì)，通過揭示最小生命系統(tǒng)（即細胞）是如何工作的。來回答這樣一個問題：“什么樣的物質(zhì)系統(tǒng)可以稱之為活的（living）？”

所謂自創(chuàng)生就是“self-making”（自制造）或“self-production”（自生產(chǎn)），它由生成自身組件的生產(chǎn)過程構成，這些組件以連續(xù)遞歸的方式自我創(chuàng)造，使得自創(chuàng)生系統(tǒng)可以產(chǎn)生自己，并且只能產(chǎn)生自己。

自創(chuàng)生理論表明，生命機體的維持必須取決于自己，也即取決于一個循環(huán)的組織和自指的生產(chǎn)過程。正因為生命特有的循環(huán)組織和自指的生產(chǎn)過程，使得生命與一般的自然物理系統(tǒng)或人造物理系統(tǒng)不同，它是自治的。

將這一理論引入對組織系統(tǒng)的分析，我們可以得出，一個自創(chuàng)生組織的基本點是，系統(tǒng)中發(fā)生的一切都要服從于自創(chuàng)生的實現(xiàn)，否則組織就會瓦解。而如果將組織理解為相互作用、反應和過程的網(wǎng)絡，那么，令組織變革有效的唯一方法是先改變行為規(guī)則，然后再改變過程、例行公事和程序。這也就是說，沒有人的行為的變化，一切組織變革都會落空。只有意識到這一點，組織才會真正走出泰勒的陰影。