葉偉政

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)? 全面預(yù)算? 優(yōu)化整合

近些年全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)中應(yīng)用越來越多，在國(guó)資委的推動(dòng)下，國(guó)有企業(yè)都陸續(xù)開始嘗試全面預(yù)算管理。但從國(guó)有企業(yè)特別是地方國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐來看，效果不盡如人意。本文以W集團(tuán)公司為例進(jìn)行剖析：

W集團(tuán)公司是歸屬于四川省宜賓市國(guó)資委控制下的地方大型國(guó)有企業(yè)，近20年來飛速發(fā)展，目前，W集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家以W酒業(yè)為主，多元產(chǎn)業(yè)并舉的大型集團(tuán)公司，除了W的酒業(yè)外，公司還涉及到機(jī)械、包裝、醫(yī)藥、物流、金融等行業(yè)板塊。擁有100余家二級(jí)或三級(jí)子公司。2019年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1034億元，實(shí)現(xiàn)利稅422億元。按W“戰(zhàn)略規(guī)劃”，公司將努力爭(zhēng)取早日跨進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)行列。近年來，隨著白酒行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，W酒業(yè)板塊面臨著發(fā)展瓶頸壓力。因此，W集團(tuán)若要實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，除了做優(yōu)主業(yè)板塊外，還需做大其它板塊的平臺(tái)，如其近年來深耕的大機(jī)械板塊、大物流板塊、大包裝板塊、大醫(yī)藥板塊和大金融板塊。

一、W集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題

通過近兩年全面預(yù)算管理的情況，盡管取得了一些進(jìn)展，但并沒有在促使全面預(yù)算在資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制方面發(fā)揮更大作用，尤其是在提高資產(chǎn)配置效率上還有很大的上升空間，在戰(zhàn)略支撐和預(yù)算考核上，也需要進(jìn)一步完善。經(jīng)過分析，筆者認(rèn)為還存在以下的問題：

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不強(qiáng)

盡管高層對(duì)全面預(yù)算很重視，但廣大員工對(duì)此項(xiàng)工作還沒有引起足夠的重視。W作為一個(gè)完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的獨(dú)立主體，尤其是集團(tuán)旗下涉及眾多子公司，涉及行業(yè)跨度較大，在這種情況下，如何更高效地提高經(jīng)營(yíng)效率仍然是公司發(fā)展面臨的重要課題。

主要表現(xiàn)在以下方面：（1）在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，帶有一定隨意性，市場(chǎng)調(diào)研程度還不夠。有些子公司的預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，一些下屬子公司還沒有實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理;（2）由于缺乏充分的市場(chǎng)調(diào)研，導(dǎo)致投資效果非常差，造成一定量的閑置資產(chǎn)，有些投資項(xiàng)目一直處于虧損狀態(tài);（3）資金的使用效率較低。有的子公司得不到資金支持，轉(zhuǎn)而向銀行借貸高成本的資金，而有的子公司賬面資金非常富余，資金的使用效率不高。

（二）在預(yù)算執(zhí)行上還有較大提升空間

由于對(duì)全面預(yù)算管理的理解還不到位，許多子公司尚未系統(tǒng)掌握預(yù)算管理的含義，在預(yù)算推進(jìn)中，有些單位敷衍了事，沒有按照預(yù)算管理制度進(jìn)行科學(xué)部署。全面預(yù)算管理雖然在國(guó)際上已經(jīng)是一個(gè)比較成熟的管理工具，但在我國(guó)仍然是在不斷探索階段，特別是對(duì)于地方國(guó)有企業(yè)來說，管理的基礎(chǔ)還比較薄弱。全面預(yù)算要求全員參與，全業(yè)務(wù)覆蓋，每個(gè)員工都應(yīng)在預(yù)算管理中發(fā)揮其作用。

（三）預(yù)算考核剛性不夠，不能有效地激發(fā)員工的活力

（1）預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單，沒有起到激勵(lì)員工的作用。那么如何才能保證執(zhí)行好既定的預(yù)算方案呢？就是加強(qiáng)考核。因?yàn)?，公司想要員工做好什么，那就考核什么。

（2）由于存在對(duì)子公司的預(yù)算管理缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)方案，導(dǎo)致子公司的預(yù)算效果無法保證，從而也無法保證集團(tuán)總預(yù)算的真正實(shí)現(xiàn)。母公司相關(guān)預(yù)算考核部門對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)和行業(yè)情況缺乏了解，也很難實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效預(yù)算控制。在確定子公司預(yù)算目標(biāo)的過程中，往往都是在博弈的過程中完成，由于方案評(píng)估不嚴(yán)格，因此約束力不強(qiáng)。

（3）預(yù)算考核剛性不強(qiáng)，還表現(xiàn)在考核過程草草了事，導(dǎo)致預(yù)算管理成了“虎頭蛇尾”。首先，各子公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬待遇、職務(wù)升遷并沒有與預(yù)算的考核嚴(yán)格掛鉤。對(duì)于沒有完成預(yù)算目標(biāo)的子公司也沒有逗硬，或任由子公司自然發(fā)展;其次，有的子公司沒有進(jìn)行預(yù)算考核，預(yù)算從頭到尾成了一種“擺設(shè)”，是為了就應(yīng)付總部預(yù)算編制要求才做的;最后，為了達(dá)到預(yù)算考核激勵(lì)的作用，就要考慮如何在設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)方面進(jìn)行改進(jìn)。

二、對(duì)于以上全面預(yù)算管理過程中問題的對(duì)策

針對(duì)W公司全面預(yù)算管理存在的問題，還應(yīng)從以下方面改進(jìn)：

（一）在公司戰(zhàn)略支持方面

要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算。為了保證集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠如期實(shí)現(xiàn)，這就離不開我們的科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃。把全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡緊密地結(jié)合起來，是一個(gè)很好的方法。在制定預(yù)算時(shí)不能只為預(yù)算而預(yù)算，要使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，我們除了考量收入、利潤(rùn)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要對(duì)公司的客戶滿意度指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)行和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等幾個(gè)維度因素予以重點(diǎn)考量。當(dāng)然，在編制過程中要本著實(shí)事求是的態(tài)度，和為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的主人翁精神，投身到預(yù)算管理中去。上下同心，相互信任，最終形成公司戰(zhàn)略地圖的集團(tuán)公司預(yù)算。

集團(tuán)下屬各子公司的預(yù)算目標(biāo)的確定也很關(guān)鍵。一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，能夠幫助公司合理調(diào)配公司有限資源，最大限度地發(fā)揮好資源效率，從而推動(dòng)公司戰(zhàn)略的落地;相反，一個(gè)不夠科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，可能會(huì)降低公司的經(jīng)營(yíng)效率，甚至浪費(fèi)或閑置公司的有限資源，從而導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的失敗。

（二）提高全員參與意識(shí)，加強(qiáng)預(yù)算管理人員的專項(xiàng)培訓(xùn)

預(yù)算作為一種有效的業(yè)務(wù)管理工具，得到了國(guó)內(nèi)外的充分肯定，尤其是在資源配置，企業(yè)運(yùn)營(yíng)控制和績(jī)效評(píng)估等方面發(fā)揮了重要作用。企業(yè)從上到下都要有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，切不可認(rèn)為編預(yù)算是上級(jí)部門的需要，而要認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理是我們自身的發(fā)展需要，是保證長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施的重要保障。預(yù)算的編制是企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程，有其必然的科學(xué)性，我們?cè)趹?yīng)用其過程中，也必然要求要遵從其客觀規(guī)律性。

（三）建立健全全面考核機(jī)制

第一，建立和完善預(yù)算管理的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)各子公司所處行業(yè)的特殊性，逐漸建立相應(yīng)的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵在激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)活力。逐步完善業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，在體系中增加對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，重視對(duì)未來規(guī)劃的評(píng)價(jià)，以及對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)。

第二，通過全面預(yù)算投入，對(duì)人力資本進(jìn)行激勵(lì)。充分發(fā)揮人力資源潛力，最大限度地提升工作效率，讓子公司經(jīng)營(yíng)者從自身利益最大化真正參與到預(yù)算管理中。通過員工持股計(jì)劃、利潤(rùn)分配、超額獎(jiǎng)勵(lì)等方式讓優(yōu)秀的員工也能參與短期激勵(lì)計(jì)劃，將個(gè)人收益與企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)系，增加員工的主人翁意識(shí)。

第三，建立公正的業(yè)績(jī)考評(píng)體系，完善預(yù)算約束機(jī)制。應(yīng)將各級(jí)的責(zé)權(quán)利關(guān)系加以明確。同時(shí)，建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最大限度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資本價(jià)值;如果經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)突出，則應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的回報(bào)，如果沒有完成預(yù)算，則應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的處罰。

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要工具，在資源優(yōu)化配置，降低企業(yè)成本費(fèi)用，提升企業(yè)管理效率和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面將發(fā)揮重要的作用。我們應(yīng)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，從而發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

參考文獻(xiàn)

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