趙捷

近年來，諸城農(nóng)商銀行落實中層干部競聘、全員雙向選擇、薪酬機制改革等措施，著力建立結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、能打勝仗的員工隊伍，全面提升人力資源效能。

開展中層競聘上崗，激發(fā)干部隊伍活力。制定中層干部競聘實施方案，優(yōu)化完善民主推薦、民主測評、競爭性選拔等流程。一是注重選拔一線員工。選拔素質(zhì)高、作風優(yōu)的一線員工重點培養(yǎng)，讓“聽得見炮火的一線士兵”獲得更多機遇。2019年，新提拔的干部員工中一線人員占比超過70%、二是注重任前資格審查。實施“三必審兩征集”任前把關(guān)制，即人事檔案、個人事項報告和廉潔自律情況必審，征集監(jiān)察部門和員工意見，并開展任前徳廉測試。三是注重任前談話實效。行黨委與新黨支部班子逐一座談，指明班子與個人存在的短板，剖析經(jīng)營發(fā)展中面臨的重點、難點問題，幫助基層網(wǎng)點明確前進方向，找準解決措施。通過2019年中層管理人員競聘，21名管理人員因年齡原因退出管理崗位，淘汰2名中層副職，34名員工得到職務晉升。中層隊伍平均年齡35周歲，較競聘前下降6歲。第一學歷?？萍耙陨先藛T占比64.6%，較競聘前提高16.5個百分點。

組織全員雙向選擇，打造高效優(yōu)質(zhì)團隊。一是推進雙選崗位全覆蓋。雙選崗位涵蓋機關(guān)、營業(yè)網(wǎng)點650名在編員工，涵蓋大堂引導員、大堂保安等128名勞務派遣和外包人員。二是打破地域限制。實施“四流動、一充實”模式，即機關(guān)人員可以向基層崗位流動，城區(qū)網(wǎng)點與農(nóng)區(qū)網(wǎng)點可以雙向流動，柜面人員更多向營銷崗位流動，網(wǎng)點間人員互補流動;在同一序列內(nèi)進行細分，讓中后臺序列人員適當兼崗，將結(jié)余人力資源充實到價值創(chuàng)造率更高的一線信貸營銷隊伍。三是創(chuàng)新組建專職“共享柜員”隊伍。為解決柜員年休假難、臨時性應急替班難等問題，選拔10名內(nèi)勤人員組建“共享柜員”團隊，有計劃補充至各營業(yè)網(wǎng)點，保障全員強制休假、帶薪休假、病事假等制度實施。通過雙選，全行10名城區(qū)網(wǎng)點員工進入農(nóng)區(qū)網(wǎng)點工作，20名農(nóng)區(qū)網(wǎng)點員工進入城區(qū)和機關(guān)工作，一線客戶經(jīng)理達到169人，占比達到28%。

優(yōu)化薪酬機制改革，釋放考核激勵效能。一是指標分配更加明晰。減少零散性、重復性、時點性和單向性考核內(nèi)容，績效薪酬除部分掛鉤“春天行動”外，其余全部掛鉤平衡計分卡和經(jīng)營目標，經(jīng)營目標僅設置7項考核指標，各崗位平衡計分卡設置4—7項考核指標，考核導向更加明確，讓員工根據(jù)考核導向合理擺布經(jīng)營盤子。二是績效考核更加精準。鎖定人均固定薪酬，差別化薪酬和公務交通補助控制在原有額度內(nèi)，將年度薪酬增長部分全部用于績效考核，切實發(fā)揮績效考核的指揮棒作用。三是條線考核更加合理。年度平衡計分卡和考核到個人的條線考核占比控制在60%-70%，防止因機構(gòu)業(yè)績差、可分配績效薪酬少。導致個別業(yè)績高員工薪酬少等情況發(fā)生，保障員工積極性。