[摘要]審計結(jié)果運用是審計管理的重要環(huán)節(jié)和價值體現(xiàn)，是審計監(jiān)督的“后半篇文章”。本文對兗礦集團內(nèi)部審計典型案例進行分析，通過集團企業(yè)創(chuàng)新體制機制、構(gòu)建審計結(jié)果運用體系，展示審計結(jié)果運用的方法和取得的成效，實現(xiàn)“治已病、防未病”，推動內(nèi)部審計價值增值。

[關(guān)鍵詞]審計結(jié)果 ? ?運用 ? ?體系構(gòu)建 ? ?價值增值

兗礦集團作為世界500強企業(yè)，以礦業(yè)開采、高端化工、現(xiàn)代物流及工程技術(shù)服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)總額約3000億元，年營業(yè)收入2700億元。多年來，兗礦集團為促進審計結(jié)果的有效轉(zhuǎn)化，持續(xù)發(fā)揮審計監(jiān)督“利器”作用，不斷創(chuàng)新工作機制，以問題整改落實為抓手，構(gòu)建起具有兗礦特色的分層級審計結(jié)果綜合運用體系并取得顯著成效，企業(yè)管理質(zhì)量和發(fā)展水平持續(xù)提升。本文通過三個專項審計案例展示審計結(jié)果運用的方法和取得的成效。

一、三個專項審計項目的開展情況和發(fā)現(xiàn)的主要問題

（一）貿(mào)易業(yè)務(wù)專項審計

1.審計實施背景。隨著國家供給側(cè)改革的不斷深入，國資委對央企貿(mào)易業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度不斷加強，多個地方國資委均相應(yīng)提出，要督促國有企業(yè)開展大宗貿(mào)易業(yè)務(wù)的風(fēng)險排查，嚴格控制與主業(yè)無關(guān)、存在墊資風(fēng)險、低效益甚至無效益的貿(mào)易業(yè)務(wù)，對部分企業(yè)為客戶提供變相融資服務(wù)業(yè)務(wù)、一些地區(qū)發(fā)生利用庫存或倉單重復(fù)質(zhì)押騙取資金案件進行了通報，風(fēng)險事件逐步向其他商品領(lǐng)域蔓延，嚴重危及企業(yè)和國有資本財產(chǎn)安全。國資委發(fā)文要求央企加強對大宗商品經(jīng)營業(yè)務(wù)管理，加快貿(mào)易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，積極挖掘自身核心業(yè)務(wù)，完善風(fēng)險應(yīng)對機制，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。

2.審計發(fā)現(xiàn)的主要問題。（1）客戶結(jié)構(gòu)不合理。部分單位貿(mào)易業(yè)務(wù)經(jīng)貿(mào)商占比近80%，結(jié)構(gòu)嚴重失衡，部分信用劣質(zhì)的本地轄區(qū)公司混雜在客戶群體中。民營及私營企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，部分貿(mào)易業(yè)務(wù)上下游客戶由他人指定、控制，客戶資源無法有效受控。企業(yè)資質(zhì)良莠不齊，客戶經(jīng)營規(guī)模與資質(zhì)嚴重不符。（2）客戶資源未共享。缺乏統(tǒng)一完整的客戶主數(shù)據(jù)管理平臺，貿(mào)易客戶管理混亂、交叉重疊、同業(yè)競爭，存在集團內(nèi)部多家貿(mào)易單位與同一家貿(mào)易客戶同時開展貿(mào)易業(yè)務(wù)。（3）資信調(diào)查不詳實。部分單位對貿(mào)易合作方資信調(diào)研不充分，實地調(diào)研不細致，資料收集不齊全，只是停留在證照齊全的管理，對其實際經(jīng)營、履約能力無法全面掌握，特別對貿(mào)易鏈條上實際控制人、關(guān)聯(lián)企業(yè)了解不深、不細，導(dǎo)致信用風(fēng)險無法得到有效規(guī)避。（4）貨物交接不規(guī)范。部分貿(mào)易業(yè)務(wù)未進行現(xiàn)場實地查驗和貨物交接，對貨物流向無法掌握，主要體現(xiàn)在通過上游客戶簽訂合同、傳遞單據(jù)，貨權(quán)轉(zhuǎn)移證明無交貨港口簽章，無現(xiàn)場人員查驗，貨物真實性無法確認。（5）缺乏動態(tài)監(jiān)控機制。部分單位未建立貿(mào)易合作方動態(tài)監(jiān)控、退出機制，對日常業(yè)務(wù)、合作客戶缺乏日常跟蹤、定期調(diào)查，特別合作方工商變更、經(jīng)營情況、財務(wù)狀況、償債能力等發(fā)生重大變化時，風(fēng)險預(yù)警信息收集不及時，應(yīng)急處理不到位，對部分已停止業(yè)務(wù)客戶未及時采取凍結(jié)、清除等退出處理措施。

（二）合同管理專項審計

1.審計實施背景。隨著我國對外改革開放、實施“走出去”戰(zhàn)略，大型集團公司加快實施國際化戰(zhàn)略，合同成為企業(yè)聯(lián)系市場的橋梁和紐帶，成為企業(yè)與外部進行物流、資金流、信息流交換的基本形式。加強合同管理，防范合同風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)合同管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)經(jīng)濟效益、商業(yè)信譽和企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求。

2.審計發(fā)現(xiàn)的主要問題。（1）部分單位對合同管理重視程度不夠。缺乏必要的機構(gòu)和人員，沒有形成統(tǒng)一的合同管理體系，不能對合同管理實施有效監(jiān)督，致使資金計劃與合同簽訂脫節(jié)、合同簽訂與履行脫節(jié)、物品進貨驗收與使用脫節(jié);部分合同管理人員缺乏必要的法律、合同和經(jīng)營管理知識，不能滿足合同管理需要。（2）合同管理不嚴。部分權(quán)屬單位不同程度存在合同閉環(huán)管理執(zhí)行不嚴、文本條款前后沖突造成風(fēng)險敞口等問題，而且反復(fù)出現(xiàn)、屢查屢犯、久拖不決;有些單位合同管理與經(jīng)營管理不能有機融合，不能有效發(fā)揮其在經(jīng)營管理中的作用。

（三）藍天項目專項審計

1.審計實施背景。近年來，兗礦集團著眼于煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和履行企業(yè)社會責(zé)任，從技術(shù)研發(fā)、基地建設(shè)、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面全方位地推進實施藍天工程，將其作為本部轉(zhuǎn)型升級發(fā)展“一號工程”，著力推動“高碳能源低碳化、有煙煤炭無煙化、高硫煤炭低硫化、黑色煤炭綠色化、運營服務(wù)一體化”，全力打造國內(nèi)一流的高效清潔能源綜合供應(yīng)商。但隨著藍天工程的深入推進，在“前饋控制、體系構(gòu)建、運營效能、人資管理”四個板塊中相繼暴露出一些問題和風(fēng)險。為更好地發(fā)揮內(nèi)部審計作用、進一步提升藍天項目管控能力、消除風(fēng)險隱患，對藍天項目實施了全流程審計診斷。

2.審計發(fā)現(xiàn)的主要問題。（1）前饋控制存在缺失。受政策機遇、業(yè)內(nèi)競爭等因素牽動，藍天工程“潔凈煤+環(huán)保爐具”項目在技術(shù)論證、市場調(diào)研等基礎(chǔ)性工作不充分的條件下啟動實體產(chǎn)業(yè)建設(shè)，存在較多的前置風(fēng)險因素。技術(shù)指標過于單一，配套的綜合技術(shù)工藝匱乏，未達到新產(chǎn)業(yè)對技術(shù)完整性、系統(tǒng)性的要求。（2）體系構(gòu)建系統(tǒng)性差。管理層級設(shè)置不合理，出現(xiàn)職能交叉、多頭管理、權(quán)責(zé)不清晰等問題，造成縱向管理效率低、橫向協(xié)同效應(yīng)差;各自履行業(yè)務(wù)職能，造成“研產(chǎn)銷”脫節(jié)，產(chǎn)業(yè)化的市場風(fēng)險分擔(dān)不明確。（3）運營效能相對較低。未形成符合藍天工程新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)、新模式的管理制度體系，大多照搬套用其他產(chǎn)業(yè)制度，與實際貼合度不夠;不能充分利用集團公司優(yōu)勢窗口平臺對外宣傳，自主營銷推廣能力不足。（4）人資調(diào)配缺少規(guī)劃。人才隊伍是推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心資源，項目推進過程中人力資源整合調(diào)配不合理，薪酬分配程式化，激勵政策缺乏針對性，隊伍素質(zhì)與“一號工程”發(fā)展要求不相符。

二、審計結(jié)果運用的方法與措施

（一）分層級明確責(zé)任分工

集團分層級審計結(jié)果運用體系按照“誰主管、誰驗收、誰負責(zé)”的工作原則，實行審計結(jié)果“分類管理、分級負責(zé)”，集團公司、二級公司和基層單位根據(jù)職責(zé)分工進行工作落實。

一是發(fā)揮集團公司審計整改領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。負責(zé)審計結(jié)果運用的整體研究和部署，確定工作方針政策。負責(zé)制定審計結(jié)果分類及定性標準，實行審計問題“ABC分類管理”，確定分類結(jié)果。組建審計成果運用工作小組，審計部門牽頭，有關(guān)責(zé)任部門參與，制訂工作計劃，監(jiān)督、組織、指導(dǎo)下屬單位開展工作，調(diào)度、匯總工作進展情況，編制工作報表，形成工作報告，定期向?qū)徲嬶L(fēng)險委員會報送整改工作進展情況。審核二級公司工作方案，負責(zé)A類問題的督導(dǎo)調(diào)度、驗收銷號。

二是壓實二級公司審計整改管理職責(zé)。負責(zé)本公司范圍內(nèi)的審計結(jié)果運用工作，成立工作小組，貫徹落實集團公司相關(guān)政策;審核下級公司工作方案，審核、匯總、上報基層單位審計結(jié)果運用資料，負責(zé)B類問題的督導(dǎo)調(diào)度，B、C類問題的驗收銷號;對基層單位進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，協(xié)調(diào)上下級審計結(jié)果運用工作機構(gòu)關(guān)系。

三是落實基層單位審計整改實施職責(zé)?；鶎訂挝皇菍徲嫿Y(jié)果運用的主體責(zé)任單位，具體實施本單位審計結(jié)果運用工作，逐項梳理審計問題形成原因，制定工作方案并嚴格實施，明確工作分工、責(zé)任落實;編制審計結(jié)果運用配檔表及工作報告，上報上級公司。

（二）分層級提供制度保障

通過建立審計問題整改“清單制度、分析制度、聯(lián)動制度、報告制度、銷號制度和考核制度”等六項工作制度，做到“制度未完善不放過、資金未追回不放過、責(zé)任未落實不放過”，保障審計問題從根本上完成整改，提升審計結(jié)果轉(zhuǎn)化力度。

一是建立審計問題清單制度。由集團公司制定問題分類及定性標準，根據(jù)審計查出的問題，建立審計問題臺賬，形成審計整改“問題清單”，包括被審計單位、審計項目、審計時間、查出的問題及性質(zhì)、責(zé)任部門等內(nèi)容，納入信息化系統(tǒng)管理。制定的審計清單要事實清、問題明、定位準，便于被審計單位及時整改。

二是建立審計問題分析制度。審計發(fā)現(xiàn)的大多數(shù)問題具有一定的規(guī)律性，需要對問題進行深度加工。兗礦集團組建專業(yè)的問題分析團隊，定期對審計發(fā)現(xiàn)問題的類型、趨勢、形成原因等進行剖析，找出共性規(guī)律，挖掘問題根源，形成專項分析報告，在集團公司層面制定整改措施，徹底完成治理。重點關(guān)注屢查屢犯事項及沒有得到有效整改的原因，分析問題之間是否存在內(nèi)在聯(lián)系，彌補整改過程中存在的不足。

三是建立審計整改聯(lián)動制度。審計部門向被審計單位下發(fā)審計決定書，向同級部門辦理問題移交清單，各層級分別成立公司主要負責(zé)人任組長的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確分管領(lǐng)導(dǎo)、成員部門及職責(zé)分工，形成聯(lián)動制度。被審計單位是審計整改工作的責(zé)任主體，主要負責(zé)人是審計整改工作的第一責(zé)任人，負責(zé)全面推進工作開展，嚴格執(zhí)行審計決定，將審計問題整改到位;二級公司擔(dān)負牽頭責(zé)任，對所屬單位審計整改工作監(jiān)督、管理、落實到位，對整改質(zhì)量負責(zé);集團公司業(yè)務(wù)主管部門負責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)審計整改業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，組織完成制度完善、專項檢查、開展專項治理等工作;集團公司督察部門負責(zé)審計整改的督導(dǎo)工作，審計部門負責(zé)對整改結(jié)果進行評價驗收。

四是建立審計整改報告制度。被審計單位要建立審計發(fā)現(xiàn)問題“整改清單”，將落實審計整改工作納入領(lǐng)導(dǎo)班子議事決策范圍，在限定時限內(nèi)形成審計整改方案及審計整改報告。審計整改方案要明確責(zé)任人及整改時限;審計整改報告要明確對審計處理處罰決定執(zhí)行情況、審計要求自行糾正事項情況、采納審計建議情況、對有關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人的責(zé)任追究情況、尚未整改到位的原因、限期整改和處理的計劃等。

五是建立審計整改銷號制度。被審計單位按月度報送“整改清單”，形成相關(guān)主管部門指導(dǎo)、二級公司落實、被審計單位主辦的工作機制，對審計整改情況進行集中和動態(tài)管理。對審計整改不力、不到位的單位，或整改難度大的問題納入集團公司督察督辦系統(tǒng)。審計部門要制定審計結(jié)果應(yīng)用指南，根據(jù)問題分類情況，細化整改結(jié)果分類，確定整改完成標準，充分挖掘成果價值，對整改結(jié)果進行驗收時，對接“問題清單”和“整改清單”，按照細化標準進行確認和評估，實行對賬銷號，確保達到整改預(yù)期效果。

六是建立審計整改考核制度。由集團公司審計部門統(tǒng)一負責(zé)，將審計整改納入考核目標，提升被審計單位對審計整改工作的積極性和重視程度。簽訂整改工作責(zé)任書，明確整改率、整改時限、重大事項整改效果，年終進行審計時，復(fù)核整改完成情況以及整改成效，作為年度考核依據(jù)，對不達標的實行一票否決，切實增強審計整改的約束力。實行“月調(diào)度、季會議、年終結(jié)”，按月編制審計整改報表，動態(tài)調(diào)取審計整改進展情況;按季度召開審計整改通報大會，實行審計整改進度排名;按年度進行審計整改總考核，對各單位審計整改情況嚴格考核兌現(xiàn)。將審計整改情況形成《審計發(fā)現(xiàn)問題整改工作報告》，報集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子，確保審計整改全面落實到位。

集團高度重視審計結(jié)果運用工作，將集團內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任審計、目標管理責(zé)任制審計、建設(shè)項目審計、對外投資審計、重要經(jīng)營業(yè)務(wù)運行審計及其他專項審計等內(nèi)部審計結(jié)果以及政府機關(guān)巡視巡查、審計檢查等外部審計結(jié)果全部納入審計結(jié)果的綜合運用范圍，嚴抓審計問題事項整改落實，明確審計部門是建立完善審計結(jié)果運用機制的第一推動者。

三、審計結(jié)果運用取得的成效

（一）實現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)的全流程管理與風(fēng)險防控

一是制定《貿(mào)易風(fēng)險防控應(yīng)用指南》，調(diào)整貿(mào)易風(fēng)險管理組織機構(gòu)和職責(zé)，實現(xiàn)全流程風(fēng)險管控精細化、標準化和常態(tài)化;編制21個業(yè)務(wù)流程圖與流程說明，嵌入107個關(guān)鍵風(fēng)險點，涵蓋貿(mào)易業(yè)務(wù)重點環(huán)節(jié)，推行實現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)管理制度化、制度流程化、流程表單化，實現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)全流程管理與風(fēng)險防控。二是按照“整體設(shè)計、重點推進、整合運行、分步實施”的工作思路，有效整合系統(tǒng)平臺資源，開發(fā)并試點應(yīng)用“全業(yè)務(wù)、全流程、全資源”一體化的貿(mào)易共享管理信息平臺，實現(xiàn)貿(mào)易業(yè)務(wù)流程、標準、數(shù)據(jù)“三個統(tǒng)一”;搭建并實施用印電子審批、印章監(jiān)控管理、電子驗印和視頻監(jiān)控“四大”系統(tǒng)，全面提升貿(mào)易業(yè)務(wù)管理水平和印章管理風(fēng)險防范能力。三是組織開展貿(mào)易合作方評價，全面調(diào)查摸清貿(mào)易合作方情況，強化合作方動態(tài)管理，對凍結(jié)、失信客戶進行限期清除清理，為充分共享評價結(jié)果，制定《關(guān)于進一步加強貿(mào)易合作方管控的意見》，嚴格落實責(zé)任追究，積極應(yīng)對國家加強金融監(jiān)管、債務(wù)違約事件頻發(fā)的影響。集團基于全流程的貿(mào)易風(fēng)險防控體系建設(shè)，在全省國資系統(tǒng)、審計領(lǐng)域示范推廣，獲得國家級現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果二等獎。

（二）以標準化促進合同管理水平提高

集團為降低合同條款風(fēng)險、有效減少糾紛爭議和經(jīng)濟損失，開創(chuàng)合同精益化管理新思路，編制完成涵蓋集團公司多行業(yè)的《標準化合同文本應(yīng)用指南》，編寫標準合同文本285份，規(guī)范合同文本的統(tǒng)一編號、版型、專業(yè)用語表述和合同文本條款、解釋等內(nèi)容，建立集團公司“通用合同模板為主、個性化合同條款為輔”的標準化合同文本體系，優(yōu)化合同簽批管理流程，減少人為因素干擾合同的條款，增加系統(tǒng)控制的權(quán)限，從源頭上防控合同風(fēng)險，形成合同文本動態(tài)管理新機制。

（三）以規(guī)范化促進藍天項目高效開展

通過對藍天工程所屬公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃、管理制度、業(yè)務(wù)流程、部門設(shè)置、崗位職責(zé)等內(nèi)部資料進行深入分析研究，形成《藍天工程業(yè)務(wù)管控診斷報告》，按照診斷報告中的意見建議，編制完成了《藍天工程業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)實施方案》《藍天工程業(yè)務(wù)運行操作規(guī)范》，實現(xiàn)“管理顯性化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”，為藍天工程規(guī)范高效運行打牢基礎(chǔ)。

（四）實現(xiàn)多種類型審計結(jié)果綜合運用

集團深度挖掘機制體制上的問題源頭，創(chuàng)新思路舉措，分層分類、積極穩(wěn)妥推進投資管理，以制度化促進投資管控能力提升。制定《投資風(fēng)險管理辦法》，建立投資風(fēng)險防控機制，在投資決策、實施、后評價階段嵌入風(fēng)險控制措施，固化投資項目風(fēng)險防控。落實投資決策環(huán)節(jié)風(fēng)險評估“雙報告”制度，建立投資項目風(fēng)險評價機制，提供經(jīng)營決策信息數(shù)據(jù)，降低人為操作和管理風(fēng)險，防范投資決策風(fēng)險。緊跟國內(nèi)外新形勢、新業(yè)態(tài)、新要求，結(jié)合集團公司海外投資布局，重點對委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾、加拿大、澳大利亞、新加坡等國家風(fēng)險進行詳細研究，編制《涉外投資國家風(fēng)險分析報告》，從政治、經(jīng)濟、商業(yè)環(huán)境、法律風(fēng)險等方面進行分析評價，有效應(yīng)對國際化運營風(fēng)險，切實保障集團國際化戰(zhàn)略的推進實施。

總之，兗礦集團通過分層級的審計結(jié)果綜合運用，針對審計發(fā)現(xiàn)的典型性、普遍性、傾向性問題，多措并舉推動審計結(jié)果落地見效，有效破解同類問題屢審屢犯、查而不改、綜合利用程度不夠的難題。集團內(nèi)部審計部門從宏觀著眼、微觀入手，從審計問題中發(fā)掘共性和規(guī)律，為集團深化改革、制定政策、完善決策、強化管理、健全制度提供及時準確的信息和依據(jù)，提升以審促改、以改增效、倒逼制度完善的效果，將審計融入日常經(jīng)營管理工作，充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督職能，從制度、機制和執(zhí)行層面加強管理控制，做到治標治本。

（執(zhí)筆：茹剛 ?張寧 ?張春雷 ?李巖）