康敏

摘 要：近年來越來越多的企業(yè)開始重視內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的作用，而采購(gòu)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，其內(nèi)部控制直接影響企業(yè)的成本高低和質(zhì)量?jī)?yōu)劣。本文以D公司為例，分析企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制存在的問題，結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》要求，提出行之有效的修正企業(yè)采購(gòu)內(nèi)部控制措施，從而構(gòu)建出一個(gè)合理的采購(gòu)內(nèi)部控制制度。

關(guān)鍵詞：采購(gòu)管理? 內(nèi)部控制? 供應(yīng)商管理

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）09（a）--02

企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程包括：請(qǐng)購(gòu)審批、供應(yīng)商選擇、確定采購(gòu)價(jià)格、簽訂采購(gòu)合同、驗(yàn)收、入庫、付款。每一個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要有對(duì)應(yīng)的內(nèi)部控制制度，以確保采購(gòu)流程的有效執(zhí)行，避免發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊。本文以制造企業(yè)D公司為例，從采購(gòu)內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行存在的問題出發(fā)，提出內(nèi)控流程優(yōu)化的策略。

1 制造企業(yè)采購(gòu)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀和問題

D公司是一家以制造機(jī)械設(shè)備為主的公司，其原材料成本占產(chǎn)品成本的80%。因此材料采購(gòu)價(jià)格對(duì)公司的利潤(rùn)有著重大影響。目前執(zhí)行的采購(gòu)流程如圖1所示。

總體來看公司的采購(gòu)環(huán)節(jié)比較完善，但是通過深入了解，D公司采購(gòu)管理存在以下問題。

1.1 采購(gòu)缺乏總體規(guī)劃，無年度采購(gòu)計(jì)劃

D公司每年都會(huì)對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)情況作銷售預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算，但沒有根據(jù)年度或半年度銷售計(jì)劃提前編制對(duì)應(yīng)產(chǎn)品原材料的采購(gòu)計(jì)劃。對(duì)全年需完成的采購(gòu)節(jié)約成本和質(zhì)量控制也無具體預(yù)算要求。公司采購(gòu)只為滿足當(dāng)月訂單需求，供應(yīng)商只是在有需求時(shí)才相互合作，采購(gòu)零件的質(zhì)量難以控制，很多時(shí)候?yàn)榱藵M足客戶的需求而不得不受制于供應(yīng)商。

1.2 供應(yīng)商開發(fā)與采購(gòu)執(zhí)行未實(shí)現(xiàn)崗位分離

D公司采購(gòu)部在接到審批完成的采購(gòu)申請(qǐng)后，采購(gòu)人員執(zhí)行詢比價(jià)流程，提供入圍的供應(yīng)商名單和報(bào)價(jià)清單，經(jīng)審批后簽訂采購(gòu)合同，并落實(shí)后續(xù)發(fā)貨事宜。從供應(yīng)商開發(fā)到采購(gòu)執(zhí)行由采購(gòu)部獨(dú)立完成。在審核報(bào)價(jià)時(shí)未對(duì)供應(yīng)商的資信、行業(yè)背景作詳細(xì)調(diào)查，導(dǎo)致后期材料交付品質(zhì)不過關(guān)、供應(yīng)商的售后響應(yīng)速度和能力難以控制。對(duì)供應(yīng)商的選擇權(quán)很大程度上都是由采購(gòu)人員把控，也易滋生舞弊行為。

1.3 供應(yīng)商的選擇方式單一，未實(shí)行集中采購(gòu)

由于D公司是訂單式生產(chǎn)，采購(gòu)模式是隨要隨買，原材料未提前進(jìn)行集中采購(gòu)。D公司原材料年采購(gòu)金額在5億元左右，雖然是按需生產(chǎn)，有很多材料是常規(guī)材料，采購(gòu)頻率高、價(jià)值大，完全可以提前與供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議。但由于供應(yīng)商開發(fā)能力薄弱導(dǎo)致供應(yīng)商選擇余地較小，公司未能及時(shí)了解市場(chǎng)行情與價(jià)格走向，各種物料的價(jià)格并未因采購(gòu)量大、合作時(shí)間長(zhǎng)而有所降低。

1.4 對(duì)供應(yīng)商缺乏有效考評(píng)

D公司對(duì)于供貨質(zhì)量經(jīng)常不合格的供應(yīng)商，沒有相關(guān)管控措施。原材料檢驗(yàn)驗(yàn)收時(shí)，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)問題，開具《供方質(zhì)量異常聯(lián)絡(luò)單》給供應(yīng)商，回復(fù)通常較為簡(jiǎn)單，不能滿足異常問題原因的分析及改善。原材料品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，問題點(diǎn)較多，耗費(fèi)公司人力、物力去解決，影響公司產(chǎn)品質(zhì)量。由于沒有制定明確標(biāo)準(zhǔn)，目前公司缺乏對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀考核與評(píng)價(jià)，不利于供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰。

1.5 原料驗(yàn)收入庫流程不規(guī)范

D公司現(xiàn)存在部分倉管員不做外包裝目檢，未將ERP系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單與送貨單進(jìn)行物料名稱、規(guī)格型號(hào)及數(shù)量的核對(duì)，便直接通知檢驗(yàn)員檢驗(yàn)的現(xiàn)象。后續(xù)入庫后發(fā)現(xiàn)收貨數(shù)量與采購(gòu)訂單數(shù)量不符，滯后通知供應(yīng)商，造成換貨時(shí)間拉長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

D公司原材料入庫基本沒有走讓步接收流程，但并不代表全都合格。如發(fā)現(xiàn)不良，主要通過三個(gè)方法來處理：一是供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)整改;二是供應(yīng)商和技術(shù)部溝通，技術(shù)部商討后修改技術(shù)參數(shù)要求;三是允收，后續(xù)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一定金額的處罰。這樣在實(shí)際操作上存在著巨大的質(zhì)量隱患。

1.6 付款審批流程不當(dāng)

目前D公司在執(zhí)行供應(yīng)商付款審批時(shí)，沒有質(zhì)量部審核環(huán)節(jié)。來自質(zhì)量部對(duì)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量及售后響應(yīng)的反饋無法在付款時(shí)予以考慮，從而導(dǎo)致對(duì)那些供貨有質(zhì)量問題、怠于處理售后問題的供應(yīng)商無任何懲罰措施，審核付款存在漏洞。

2 制造企業(yè)采購(gòu)內(nèi)控管理流程優(yōu)化對(duì)策

2.1 制定采購(gòu)計(jì)劃，加強(qiáng)采購(gòu)預(yù)算管理

根據(jù)年度銷售計(jì)劃提前編制對(duì)應(yīng)產(chǎn)品原材料的采購(gòu)計(jì)劃，特別是已簽訂銷售合同未交貨的產(chǎn)品，這些是采購(gòu)需求非常明確的。首先，結(jié)合歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)，對(duì)于采購(gòu)頻率固定、預(yù)計(jì)年度采購(gòu)累計(jì)金額較大的物料，應(yīng)作仔細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，充分了解市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，制定采購(gòu)單價(jià)預(yù)算，報(bào)管理層審批并備案。其次，根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)部門下一年的物料用量清單編制公司材料用量清單，材料用量和材料單價(jià)預(yù)算完成后，整體采購(gòu)預(yù)算水到渠成。

在實(shí)際執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃過程中，要把采購(gòu)單價(jià)是否控制在預(yù)算范圍內(nèi)，采購(gòu)成本的節(jié)約、庫存的降低納入采購(gòu)人員的績(jī)效考核指標(biāo)中。

2.2 供應(yīng)商開發(fā)與采購(gòu)執(zhí)行權(quán)責(zé)分離

采購(gòu)的內(nèi)部控制包括權(quán)限控制，其中不相容職務(wù)要進(jìn)行分離，可以做到相互監(jiān)督、互相牽制。針對(duì)D公司存在的供應(yīng)商開發(fā)與采購(gòu)執(zhí)行未分離的情況，采購(gòu)部可將原采購(gòu)執(zhí)行職能并入計(jì)劃部，由跨部門溝通協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部統(tǒng)一部門管理，減少流程、決策更快、效率更高。采購(gòu)部原詢比價(jià)、供應(yīng)商開發(fā)與管理崗位應(yīng)獨(dú)立出來，成立采購(gòu)招標(biāo)中心，著重圍繞供應(yīng)商準(zhǔn)入、月度/年度采購(gòu)計(jì)劃編制、集中采購(gòu)招標(biāo)、供應(yīng)商管理方面開展工作，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；少?gòu)，降低采購(gòu)價(jià)格，提高供應(yīng)商合作積極性，便于交貨周期與付款方式的洽談，掌握主動(dòng)性。

2.3 建立完善的定價(jià)政策

采購(gòu)內(nèi)部控制在制度層面始于采購(gòu)定價(jià)政策的制定。企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，避免多頭采購(gòu)或分散采購(gòu)，以降低成本，防止管理漏洞。

D公司對(duì)于采購(gòu)頻率高、金額大的物料應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中采購(gòu)，邀約招標(biāo)簽訂框架協(xié)議，提高采購(gòu)效率，同時(shí)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有效控制成本費(fèi)用。企業(yè)的采購(gòu)方式應(yīng)分為四種：招投標(biāo)采購(gòu)、詢價(jià)采購(gòu)、指定采購(gòu)和零星采購(gòu)。

對(duì)于年采購(gòu)金額累計(jì)達(dá)到一定規(guī)?；騿喂P采購(gòu)在一定金額之上的物資，要求使用招投標(biāo)方式進(jìn)行采購(gòu)。采購(gòu)部通過審核投標(biāo)報(bào)告、資料審查、選定三家以上供應(yīng)商確定入圍名單，由各相關(guān)部門組成評(píng)標(biāo)小組，小組成員包括總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、使用部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)專業(yè)人員等。小組成員嚴(yán)格執(zhí)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)的過程，最終確認(rèn)供應(yīng)商。

對(duì)于不符合招投標(biāo)采購(gòu)范圍的物資，可選擇詢價(jià)采購(gòu)方式。針對(duì)第一次需采購(gòu)的貨品，貨比三家，就產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)保、價(jià)格、付款方式、售后服務(wù)等多維度考評(píng)供應(yīng)商，找到最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

若采購(gòu)的物資來源渠道比較單一、或?qū)賹＠?、首次制造、合同追加、原有采?gòu)項(xiàng)目的后續(xù)擴(kuò)充，可采用指定采購(gòu)方式。針對(duì)唯一供應(yīng)商，采購(gòu)部應(yīng)給出消除壁壘方案。每種產(chǎn)品控制在2個(gè)及以上品牌型號(hào)的選擇空間。

臨時(shí)急用或不具有集中采購(gòu)價(jià)值的物資，可采用零星采購(gòu)。零星采購(gòu)的定價(jià)原則依然要遵循詢價(jià)方式。

2.4 建立科學(xué)的供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制

企業(yè)應(yīng)建立完整的供應(yīng)商準(zhǔn)入和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，制定相關(guān)供應(yīng)商管理辦法，包括：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)調(diào)查、建立供應(yīng)商檔案、劃分供應(yīng)商等級(jí)、定期考核評(píng)估。

新合作的供應(yīng)商需要填寫《供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查表》，提供營(yíng)業(yè)執(zhí)照、相應(yīng)的資質(zhì)證書、原廠代理授權(quán)證書、最近1年的經(jīng)營(yíng)報(bào)表、類似項(xiàng)目的成功案例、產(chǎn)品或服務(wù)報(bào)價(jià)清單、技術(shù)交底資料等相關(guān)資料。

采購(gòu)部應(yīng)建立供應(yīng)商檔案，記錄每筆交易的簽收、履約和服務(wù)情況，作為評(píng)價(jià)供應(yīng)商資信的重要依據(jù)。

根據(jù)供應(yīng)商提供的物資對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)影響的重要性，將供應(yīng)商劃分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四種等級(jí)。每一級(jí)別的供應(yīng)商（特別是I類和Ⅱ類）再根據(jù)其技術(shù)、質(zhì)量、售后、價(jià)格、賬期等綜合因素確定標(biāo)準(zhǔn)，至少每年進(jìn)行一次評(píng)估，劃分為優(yōu)先合作供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、淘汰（黑名單）供應(yīng)商，并及時(shí)更新合格供應(yīng)商目錄。優(yōu)先合作供應(yīng)商是與公司有1年以上的合作歷史，可以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、付款方式和質(zhì)保，總體績(jī)效良好的供應(yīng)商。普通供應(yīng)商是與其有過合作，近期合作不頻繁，不屬于公司標(biāo)準(zhǔn)清單采購(gòu)范圍內(nèi)的產(chǎn)品采購(gòu)，需要就每次的采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、簽訂采購(gòu)合同的供應(yīng)商。淘汰（黑名單）供應(yīng)商是提供產(chǎn)品或服務(wù)不合格的公司，確定不再與其進(jìn)行交易的供應(yīng)商。

2.5 規(guī)范原材料驗(yàn)收入庫流程

倉管員、檢驗(yàn)員、采購(gòu)員應(yīng)按流程辦事，各司其職，共同協(xié)作。倉管員接到供應(yīng)商到貨通知后，負(fù)責(zé)初步對(duì)材料的外包裝進(jìn)行目檢，檢查送貨單原件及其他隨貨資料是否齊備，同時(shí)根據(jù)送貨單上的訂單號(hào)、物料名稱、規(guī)格型號(hào)及數(shù)量與ERP中采購(gòu)訂單核對(duì)，對(duì)于無送貨單、缺少訂單號(hào)、實(shí)際送貨數(shù)量與訂購(gòu)數(shù)量不一致及資料不符的，通知采購(gòu)員進(jìn)行處理，在處理完之前倉庫不予收貨。沒有問題后通知檢驗(yàn)員，檢驗(yàn)員對(duì)外觀進(jìn)行檢測(cè)，如無明顯不合格特征，后續(xù)進(jìn)行性能的檢測(cè)。驗(yàn)收時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行原料驗(yàn)收，不能輕易讓步接收，防止后續(xù)質(zhì)量問題的發(fā)生。

2.6 加強(qiáng)付款環(huán)節(jié)的審批

采購(gòu)內(nèi)部控制在業(yè)務(wù)層面始于采購(gòu)申請(qǐng)。因此，采購(gòu)業(yè)務(wù)全過程中各類表單的設(shè)計(jì)與流轉(zhuǎn)也非常重要。業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)層面的表單有很多，主要有采購(gòu)申請(qǐng)單、采購(gòu)合同、采購(gòu)訂單、驗(yàn)收單、入庫單、付款申請(qǐng)單等。最終采購(gòu)訂單、驗(yàn)收單與采購(gòu)發(fā)票核對(duì)一致，才能從表單層面合理保證采購(gòu)業(yè)務(wù)一定程度上的完整性。

D公司在審批采購(gòu)付款申請(qǐng)時(shí)，一定要增加質(zhì)量部審核環(huán)節(jié)，如驗(yàn)收單所反映的質(zhì)量問題未得到有效解決，相關(guān)審批人應(yīng)該在審批單上寫明原因，不予同意付款。

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