郭娜
摘 要:近年來,我國經(jīng)濟發(fā)展進入攻堅期,經(jīng)濟轉(zhuǎn)型是大勢所趨。酒類行業(yè)自成立以來,一直致力于外部市場開拓,較少關(guān)注內(nèi)部成員的晉升,人員晉升機制不健全,有很大提升空間。隨著公司不斷發(fā)展壯大,內(nèi)部人員晉升問題越來越凸顯。本文以A企業(yè)基層管理人員為研究對象,基于國內(nèi)基層管理人員晉升機制相關(guān)研究資料、建立A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素指標體系,運用層次分析法確定指標權(quán)重,進行一致性檢驗發(fā)現(xiàn)A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素,最后,提出完善內(nèi)部職位晉升機制的建議。
關(guān)鍵詞:基層管理人員? 評價指標? 對策建議
中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:2096-0298(2020)09(a)--03
改革開放以來,我國經(jīng)濟發(fā)展一直保持中高速水平,各個中小企業(yè)的發(fā)展,更是日新月異。酒類企業(yè)作為國內(nèi)重要產(chǎn)業(yè)支柱,其行業(yè)發(fā)展速度也是一日千里。但其發(fā)展多注重外部市場渠道拓寬,對于內(nèi)部基層管理人員晉升渠道關(guān)注較少?;鶎庸芾砣藛T工作任務量大,而領(lǐng)取工資卻相對較低,工作任務與薪資差距較大,造成了企業(yè)內(nèi)部人員不滿情緒的持續(xù)發(fā)酵[1]。因此,完善基層管理者的內(nèi)部晉升機制,分析企業(yè)內(nèi)部基層管理人員的晉升渠道,對于加強員工獲得感、幸福感,激發(fā)員工企業(yè)認同感,調(diào)動員工工作積極性作用重大。
1 相關(guān)理論的研究
1.1 基層管理者有關(guān)概念
基層管理者也可以稱為基層主管,位于企業(yè)管理層的最底層,其人數(shù)在企業(yè)管理人員中也是最多的,不同企業(yè)中,基層領(lǐng)導者可以成為班長、隊長、領(lǐng)班等?;鶎庸芾碚咴谄髽I(yè)運營過程中,主要是完成工作計劃并分配工作,保證生產(chǎn)活動順利進行,處理人員糾紛及違紀行為。
1.2 層次分明
層次分析法是由美國匹茲堡大學教授,著名運籌學家Saaty 提出來的系統(tǒng)化、層次化分析方法。通過構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型將復雜問題分解為元素組成部分,簡化分析并進行一致性檢驗,進而分析問題并提出改進建議。
層次分析法的優(yōu)點為將定性與定量相結(jié)合,可以有效處理復雜問題,且簡單易行,可以在存在不確定性和主觀信息的情況下,允許用合乎邏輯的方式進行檢驗。缺點為在確定各個指標權(quán)重時,由于分析方法自身的局限性,使之帶有很強的主觀性,而且這種主觀性是不可避免的。
2 企業(yè)概況及基層管理人員晉升現(xiàn)狀
2.1 企業(yè)概況
A企業(yè)是大型釀酒企業(yè),總資產(chǎn)9.5億元,注冊資本1.2億元,總占地面積500畝,在冊職工1200人,其中以中青年職工為主。公司職工學歷層次差異較大,大專及以上學歷占比達50%以上。近年來,越來越多擁有高學歷的人員加入到A企業(yè)中來[2]。公司現(xiàn)有綜合部、財務部、人力資源部、質(zhì)量監(jiān)督管理部、采購部、銷售部及儲運部等8個部門。
2.2 基層管理人員晉升機制現(xiàn)狀
A企業(yè)基層管理人員數(shù)量較多,占公司管理崗位比重大,但無針對基層管理者的晉升機制。這不利于調(diào)動基層管理者工作的積極性和提高公司效益。
單位內(nèi)部晉升渠道主要以工作績效、工作年限、學歷等硬性條件作為重要考核指標。其中,對于學歷方面要求較為苛刻,使得相當一部分學歷低,但工作業(yè)績好、工作年限長的員工,被考核晉升機制拒之門外,遲遲得不到相應的晉升,由此基層管理者工作積極性也遭受打擊。
3 管理人員晉升機制評價
3.1 設計目的
基層管理者雖處于企業(yè)管理的最底層,但直接與生產(chǎn)端相接觸,決定著產(chǎn)品質(zhì)量,關(guān)系著企業(yè)長遠發(fā)展,通過建立評價指標體系,進行一致性檢驗,建立A企業(yè)基層管理人員晉升機制評價體系,調(diào)動基層管理者工作積極性,為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。
3.2 指標選取原則
(1)全面性原則。所選指標應該綜合考慮基層管理者工作能力、單位內(nèi)競爭程度、人際關(guān)系、工作態(tài)度等各個相關(guān)因素,全面充分反映基層管理者晉升情況。
(2)動態(tài)性原則。選取的指標不僅可以評價目前階段基層管理者晉升情況,還應該在企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營狀況發(fā)生變化時,仍可實現(xiàn)對企業(yè)基層管理人員的評價,因此,指標的選取應該具有動態(tài)性。
(3)可操作性原則。運用各種方法采集數(shù)據(jù)時,應該考慮到數(shù)據(jù)搜集的難易程度。在數(shù)據(jù)獲取過程中,應該考慮時間性,保證搜集數(shù)據(jù)的時效性。
3.3 基層管理者晉升機制指標體系構(gòu)建
基層管理者晉升機制評價指標的選取應該充分考慮企業(yè)內(nèi)部情況,針對性地選取工作業(yè)績、內(nèi)部競爭程度、人際關(guān)系三個一級指標和九個二級指標進行研究如表1所示。
3.4 確定指標權(quán)重
(1)指標權(quán)重的確定方法。本文采取AHP法確定各個二級指標權(quán)重,通過A企業(yè)董事會對評價指標進行多輪測評,依據(jù)重要性指標含義確定評價指標相對重要性。
(2)確定指標權(quán)重。第一步:建立指標層次。目標層指標用A表示,準則層指標用B表示,方案層指標用C表示,通過整理公司專家組討論結(jié)果,確定判斷矩陣。
第四步:一致性檢驗。構(gòu)造完判斷矩陣,需要對結(jié)果是否合理進行評價,即進行一致性檢驗。由于指標結(jié)果具有模糊性,根據(jù)Saaty提出的隨機一致性比值CR(Consistency Ratio)進行比較,一致性指標,檢驗系數(shù),RI為比例系數(shù)。當檢驗系數(shù)CR<0.1,則認為一致性得到滿足。當CR≥0.1,判斷矩陣不具有一致性,需要調(diào)整直到符合 CR<0.1為止。
本文構(gòu)造的判斷矩陣一致性檢驗結(jié)果分別為: CR1=0.0033,CR2=0.008, CR3=0.0158,經(jīng)檢驗,本文構(gòu)造的判斷矩陣滿足一致性要求。
3.5 評價指標權(quán)重計算
本文構(gòu)造的判斷矩陣通過一致性檢驗,通過計算可得出應收賬款事前管理評價指標權(quán)重,如表2所示。
由以上可看出,對于酒類企業(yè)內(nèi)部基層的管理人員的晉升,工作業(yè)績占比0.6370,所占權(quán)重最大,并且超過50%,表明對于基層管理人員職位晉升來說,工作業(yè)績起主要作用。其次為企業(yè)內(nèi)部競爭程度,取決于管理崗位晉升數(shù)量和基層管理者人數(shù)兩者,一般情況下,兩者呈正比,即內(nèi)部競爭越大,則職位晉升越難;最后則為人際關(guān)系的影響,在一定程度內(nèi),內(nèi)部關(guān)系越融洽,崗位晉升也越容易。
綜合來看,營銷計劃完成額所占權(quán)重為0.420,說明工作績效營銷計劃完成額對崗位晉升影響較大,啟示可通過完善營銷計劃,提出多種方案調(diào)動基層管理者積極性??蛻敉对V率與崗位競爭比所占權(quán)重較為接近,權(quán)重分別為0.148和 0.1397,兩者權(quán)重占比僅次于營銷計劃完成率,對基層管理人員晉升影響較大。銷售收入增長率和崗位提供數(shù)所占權(quán)重分別為0.069和0.0778,兩者較為接近。總崗位數(shù)、團隊協(xié)作力和互通交流力三者權(quán)重較為接近,對于基層管理人員晉升影響相接近。幫助指導力所占權(quán)重為0.0127,占比最小,表明幫助指導力對于基層管理人員晉升機制影響較小。
4 完善基層管理人員晉升機制對策
4.1 提高公平性,避免硬性要求
通過研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部對于基層管理人員晉升機制存在某些硬性要求,比如職位晉升需要具有相應學歷、要滿足相應年限,這些硬性條件一方面會縮小基層管理人員上升的空間,造成員工工作積極性不高,甚至出現(xiàn)工作怠慢等現(xiàn)象,不利于員工的正常成長。另一方面,員工積極性不高,勢必會影響企業(yè)效益,對企業(yè)的長遠發(fā)展也是很不利的。因此,企業(yè)應該對基層管理者進行充分調(diào)研,適當減少一些硬性條件,充分發(fā)揮基層管理者積極性和創(chuàng)造性。
4.2 充分調(diào)查員工意愿,綜合設定晉升指標
企業(yè)內(nèi)部針對管理人員的晉升機制,大多是針對中高層管理人員,而針對基層管理人員的晉升機制并不完全等同于中高層管理人員,企業(yè)應該制定針對基層管理人員的晉升機制。在制定基層管理人員晉升機制時,應該充分對基層管理者進行調(diào)查,全面了解基層管理者意見,可以借鑒一些相關(guān)企業(yè)優(yōu)秀做法,綜合考慮上文制定的評價指標,制定適用于企業(yè)基層管理人員的評價體系。
4.3 完善工作業(yè)績考核,綜合評價基層管理人員
工作業(yè)績完成情況在公司基層管理人員晉升方面發(fā)揮重要作用,因此要注重工作業(yè)績方面的考核,對于工作業(yè)績中的營銷計劃額要更為重視,在企業(yè)生產(chǎn)實踐中要制定中高水平的計劃銷售額。經(jīng)過充分調(diào)研,制定適合業(yè)績評價以及晉升機制,可以充分調(diào)動基層管理人員的積極性。
5 結(jié)語
基層管理者在企業(yè)中占比較大,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重大作用,完善基層管理者內(nèi)部晉升機制需要多方面借鑒,不斷提高企業(yè)基層管理者內(nèi)部晉升渠道,讓基層管理者在工作崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢,提高工作積極性。
參考文獻
尹國河.中小企業(yè)績效管理問題的對策研究[J].企業(yè)改革與管理,2019(17).
李德香.談中小企業(yè)績效管理存在的誤區(qū)及對策[J].中外企業(yè)家,2019(24).