郭娜

摘 要：近年來，我國經濟發(fā)展進入攻堅期，經濟轉型是大勢所趨。酒類行業(yè)自成立以來，一直致力于外部市場開拓，較少關注內部成員的晉升，人員晉升機制不健全，有很大提升空間。隨著公司不斷發(fā)展壯大，內部人員晉升問題越來越凸顯。本文以A企業(yè)基層管理人員為研究對象，基于國內基層管理人員晉升機制相關研究資料、建立A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素指標體系，運用層次分析法確定指標權重，進行一致性檢驗發(fā)現A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素，最后，提出完善內部職位晉升機制的建議。

關鍵詞：基層管理人員? 評價指標? 對策建議

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）09（a）--03

改革開放以來，我國經濟發(fā)展一直保持中高速水平，各個中小企業(yè)的發(fā)展，更是日新月異。酒類企業(yè)作為國內重要產業(yè)支柱，其行業(yè)發(fā)展速度也是一日千里。但其發(fā)展多注重外部市場渠道拓寬，對于內部基層管理人員晉升渠道關注較少?；鶎庸芾砣藛T工作任務量大，而領取工資卻相對較低，工作任務與薪資差距較大，造成了企業(yè)內部人員不滿情緒的持續(xù)發(fā)酵[1]。因此，完善基層管理者的內部晉升機制，分析企業(yè)內部基層管理人員的晉升渠道，對于加強員工獲得感、幸福感，激發(fā)員工企業(yè)認同感，調動員工工作積極性作用重大。

1 相關理論的研究

1.1 基層管理者有關概念

基層管理者也可以稱為基層主管，位于企業(yè)管理層的最底層，其人數在企業(yè)管理人員中也是最多的，不同企業(yè)中，基層領導者可以成為班長、隊長、領班等?；鶎庸芾碚咴谄髽I(yè)運營過程中，主要是完成工作計劃并分配工作，保證生產活動順利進行，處理人員糾紛及違紀行為。

1.2 層次分明

層次分析法是由美國匹茲堡大學教授，著名運籌學家Saaty 提出來的系統化、層次化分析方法。通過構造層次結構模型將復雜問題分解為元素組成部分，簡化分析并進行一致性檢驗，進而分析問題并提出改進建議。

層次分析法的優(yōu)點為將定性與定量相結合，可以有效處理復雜問題，且簡單易行，可以在存在不確定性和主觀信息的情況下，允許用合乎邏輯的方式進行檢驗。缺點為在確定各個指標權重時，由于分析方法自身的局限性，使之帶有很強的主觀性，而且這種主觀性是不可避免的。

2 企業(yè)概況及基層管理人員晉升現狀

2.1 企業(yè)概況

A企業(yè)是大型釀酒企業(yè)，總資產9.5億元，注冊資本1.2億元，總占地面積500畝，在冊職工1200人，其中以中青年職工為主。公司職工學歷層次差異較大，大專及以上學歷占比達50%以上。近年來，越來越多擁有高學歷的人員加入到A企業(yè)中來[2]。公司現有綜合部、財務部、人力資源部、質量監(jiān)督管理部、采購部、銷售部及儲運部等8個部門。

2.2 基層管理人員晉升機制現狀

A企業(yè)基層管理人員數量較多，占公司管理崗位比重大，但無針對基層管理者的晉升機制。這不利于調動基層管理者工作的積極性和提高公司效益。

單位內部晉升渠道主要以工作績效、工作年限、學歷等硬性條件作為重要考核指標。其中，對于學歷方面要求較為苛刻，使得相當一部分學歷低，但工作業(yè)績好、工作年限長的員工，被考核晉升機制拒之門外，遲遲得不到相應的晉升，由此基層管理者工作積極性也遭受打擊。

3 管理人員晉升機制評價

3.1 設計目的

基層管理者雖處于企業(yè)管理的最底層，但直接與生產端相接觸，決定著產品質量，關系著企業(yè)長遠發(fā)展，通過建立評價指標體系，進行一致性檢驗，建立A企業(yè)基層管理人員晉升機制評價體系，調動基層管理者工作積極性，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。

3.2 指標選取原則

（1）全面性原則。所選指標應該綜合考慮基層管理者工作能力、單位內競爭程度、人際關系、工作態(tài)度等各個相關因素，全面充分反映基層管理者晉升情況。

（2）動態(tài)性原則。選取的指標不僅可以評價目前階段基層管理者晉升情況，還應該在企業(yè)環(huán)境、經營狀況發(fā)生變化時，仍可實現對企業(yè)基層管理人員的評價，因此，指標的選取應該具有動態(tài)性。

（3）可操作性原則。運用各種方法采集數據時，應該考慮到數據搜集的難易程度。在數據獲取過程中，應該考慮時間性，保證搜集數據的時效性。

3.3 基層管理者晉升機制指標體系構建

基層管理者晉升機制評價指標的選取應該充分考慮企業(yè)內部情況，針對性地選取工作業(yè)績、內部競爭程度、人際關系三個一級指標和九個二級指標進行研究如表1所示。

3.4 確定指標權重

（1）指標權重的確定方法。本文采取AHP法確定各個二級指標權重，通過A企業(yè)董事會對評價指標進行多輪測評，依據重要性指標含義確定評價指標相對重要性。

（2）確定指標權重。第一步：建立指標層次。目標層指標用A表示，準則層指標用B表示，方案層指標用C表示，通過整理公司專家組討論結果，確定判斷矩陣。

第四步：一致性檢驗。構造完判斷矩陣，需要對結果是否合理進行評價，即進行一致性檢驗。由于指標結果具有模糊性，根據Saaty提出的隨機一致性比值CR（Consistency Ratio）進行比較，一致性指標，檢驗系數，RI為比例系數。當檢驗系數CR<0.1，則認為一致性得到滿足。當CR≥0.1，判斷矩陣不具有一致性，需要調整直到符合 CR<0.1為止。

本文構造的判斷矩陣一致性檢驗結果分別為： CR1=0.0033，CR2=0.008， CR3=0.0158，經檢驗，本文構造的判斷矩陣滿足一致性要求。

3.5 評價指標權重計算

本文構造的判斷矩陣通過一致性檢驗，通過計算可得出應收賬款事前管理評價指標權重，如表2所示。

由以上可看出，對于酒類企業(yè)內部基層的管理人員的晉升，工作業(yè)績占比0.6370，所占權重最大，并且超過50%，表明對于基層管理人員職位晉升來說，工作業(yè)績起主要作用。其次為企業(yè)內部競爭程度，取決于管理崗位晉升數量和基層管理者人數兩者，一般情況下，兩者呈正比，即內部競爭越大，則職位晉升越難;最后則為人際關系的影響，在一定程度內，內部關系越融洽，崗位晉升也越容易。

綜合來看，營銷計劃完成額所占權重為0.420，說明工作績效營銷計劃完成額對崗位晉升影響較大，啟示可通過完善營銷計劃，提出多種方案調動基層管理者積極性?？蛻敉对V率與崗位競爭比所占權重較為接近，權重分別為0.148和 0.1397，兩者權重占比僅次于營銷計劃完成率，對基層管理人員晉升影響較大。銷售收入增長率和崗位提供數所占權重分別為0.069和0.0778，兩者較為接近?？倣徫粩怠F隊協作力和互通交流力三者權重較為接近，對于基層管理人員晉升影響相接近。幫助指導力所占權重為0.0127，占比最小，表明幫助指導力對于基層管理人員晉升機制影響較小。

4 完善基層管理人員晉升機制對策

4.1 提高公平性，避免硬性要求

通過研究發(fā)現，企業(yè)內部對于基層管理人員晉升機制存在某些硬性要求，比如職位晉升需要具有相應學歷、要滿足相應年限，這些硬性條件一方面會縮小基層管理人員上升的空間，造成員工工作積極性不高，甚至出現工作怠慢等現象，不利于員工的正常成長。另一方面，員工積極性不高，勢必會影響企業(yè)效益，對企業(yè)的長遠發(fā)展也是很不利的。因此，企業(yè)應該對基層管理者進行充分調研，適當減少一些硬性條件，充分發(fā)揮基層管理者積極性和創(chuàng)造性。

4.2 充分調查員工意愿，綜合設定晉升指標

企業(yè)內部針對管理人員的晉升機制，大多是針對中高層管理人員，而針對基層管理人員的晉升機制并不完全等同于中高層管理人員，企業(yè)應該制定針對基層管理人員的晉升機制。在制定基層管理人員晉升機制時，應該充分對基層管理者進行調查，全面了解基層管理者意見，可以借鑒一些相關企業(yè)優(yōu)秀做法，綜合考慮上文制定的評價指標，制定適用于企業(yè)基層管理人員的評價體系。

4.3 完善工作業(yè)績考核，綜合評價基層管理人員

工作業(yè)績完成情況在公司基層管理人員晉升方面發(fā)揮重要作用，因此要注重工作業(yè)績方面的考核，對于工作業(yè)績中的營銷計劃額要更為重視，在企業(yè)生產實踐中要制定中高水平的計劃銷售額。經過充分調研，制定適合業(yè)績評價以及晉升機制，可以充分調動基層管理人員的積極性。

5 結語

基層管理者在企業(yè)中占比較大，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重大作用，完善基層管理者內部晉升機制需要多方面借鑒，不斷提高企業(yè)基層管理者內部晉升渠道，讓基層管理者在工作崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高工作積極性。

參考文獻

尹國河.中小企業(yè)績效管理問題的對策研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（17）.

李德香.談中小企業(yè)績效管理存在的誤區(qū)及對策[J].中外企業(yè)家，2019（24）.