郭娜

摘 要：近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入攻堅(jiān)期，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是大勢所趨。酒類行業(yè)自成立以來，一直致力于外部市場開拓，較少關(guān)注內(nèi)部成員的晉升，人員晉升機(jī)制不健全，有很大提升空間。隨著公司不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部人員晉升問題越來越凸顯。本文以A企業(yè)基層管理人員為研究對(duì)象，基于國內(nèi)基層管理人員晉升機(jī)制相關(guān)研究資料、建立A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素指標(biāo)體系，運(yùn)用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)A企業(yè)基層管理人員職位晉升影響因素，最后，提出完善內(nèi)部職位晉升機(jī)制的建議。

關(guān)鍵詞：基層管理人員? 評(píng)價(jià)指標(biāo)? 對(duì)策建議

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）09（a）--03

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展一直保持中高速水平，各個(gè)中小企業(yè)的發(fā)展，更是日新月異。酒類企業(yè)作為國內(nèi)重要產(chǎn)業(yè)支柱，其行業(yè)發(fā)展速度也是一日千里。但其發(fā)展多注重外部市場渠道拓寬，對(duì)于內(nèi)部基層管理人員晉升渠道關(guān)注較少?；鶎庸芾砣藛T工作任務(wù)量大，而領(lǐng)取工資卻相對(duì)較低，工作任務(wù)與薪資差距較大，造成了企業(yè)內(nèi)部人員不滿情緒的持續(xù)發(fā)酵[1]。因此，完善基層管理者的內(nèi)部晉升機(jī)制，分析企業(yè)內(nèi)部基層管理人員的晉升渠道，對(duì)于加強(qiáng)員工獲得感、幸福感，激發(fā)員工企業(yè)認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工工作積極性作用重大。

1 相關(guān)理論的研究

1.1 基層管理者有關(guān)概念

基層管理者也可以稱為基層主管，位于企業(yè)管理層的最底層，其人數(shù)在企業(yè)管理人員中也是最多的，不同企業(yè)中，基層領(lǐng)導(dǎo)者可以成為班長、隊(duì)長、領(lǐng)班等?；鶎庸芾碚咴谄髽I(yè)運(yùn)營過程中，主要是完成工作計(jì)劃并分配工作，保證生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行，處理人員糾紛及違紀(jì)行為。

1.2 層次分明

層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授，著名運(yùn)籌學(xué)家Saaty 提出來的系統(tǒng)化、層次化分析方法。通過構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型將復(fù)雜問題分解為元素組成部分，簡化分析并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，進(jìn)而分析問題并提出改進(jìn)建議。

層次分析法的優(yōu)點(diǎn)為將定性與定量相結(jié)合，可以有效處理復(fù)雜問題，且簡單易行，可以在存在不確定性和主觀信息的情況下，允許用合乎邏輯的方式進(jìn)行檢驗(yàn)。缺點(diǎn)為在確定各個(gè)指標(biāo)權(quán)重時(shí)，由于分析方法自身的局限性，使之帶有很強(qiáng)的主觀性，而且這種主觀性是不可避免的。

2 企業(yè)概況及基層管理人員晉升現(xiàn)狀

2.1 企業(yè)概況

A企業(yè)是大型釀酒企業(yè)，總資產(chǎn)9.5億元，注冊資本1.2億元，總占地面積500畝，在冊職工1200人，其中以中青年職工為主。公司職工學(xué)歷層次差異較大，大專及以上學(xué)歷占比達(dá)50%以上。近年來，越來越多擁有高學(xué)歷的人員加入到A企業(yè)中來[2]。公司現(xiàn)有綜合部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、質(zhì)量監(jiān)督管理部、采購部、銷售部及儲(chǔ)運(yùn)部等8個(gè)部門。

2.2 基層管理人員晉升機(jī)制現(xiàn)狀

A企業(yè)基層管理人員數(shù)量較多，占公司管理崗位比重大，但無針對(duì)基層管理者的晉升機(jī)制。這不利于調(diào)動(dòng)基層管理者工作的積極性和提高公司效益。

單位內(nèi)部晉升渠道主要以工作績效、工作年限、學(xué)歷等硬性條件作為重要考核指標(biāo)。其中，對(duì)于學(xué)歷方面要求較為苛刻，使得相當(dāng)一部分學(xué)歷低，但工作業(yè)績好、工作年限長的員工，被考核晉升機(jī)制拒之門外，遲遲得不到相應(yīng)的晉升，由此基層管理者工作積極性也遭受打擊。

3 管理人員晉升機(jī)制評(píng)價(jià)

3.1 設(shè)計(jì)目的

基層管理者雖處于企業(yè)管理的最底層，但直接與生產(chǎn)端相接觸，決定著產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)系著企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，通過建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，建立A企業(yè)基層管理人員晉升機(jī)制評(píng)價(jià)體系，調(diào)動(dòng)基層管理者工作積極性，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.2 指標(biāo)選取原則

（1）全面性原則。所選指標(biāo)應(yīng)該綜合考慮基層管理者工作能力、單位內(nèi)競爭程度、人際關(guān)系、工作態(tài)度等各個(gè)相關(guān)因素，全面充分反映基層管理者晉升情況。

（2）動(dòng)態(tài)性原則。選取的指標(biāo)不僅可以評(píng)價(jià)目前階段基層管理者晉升情況，還應(yīng)該在企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營狀況發(fā)生變化時(shí)，仍可實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)基層管理人員的評(píng)價(jià)，因此，指標(biāo)的選取應(yīng)該具有動(dòng)態(tài)性。

（3）可操作性原則。運(yùn)用各種方法采集數(shù)據(jù)時(shí)，應(yīng)該考慮到數(shù)據(jù)搜集的難易程度。在數(shù)據(jù)獲取過程中，應(yīng)該考慮時(shí)間性，保證搜集數(shù)據(jù)的時(shí)效性。

3.3 基層管理者晉升機(jī)制指標(biāo)體系構(gòu)建

基層管理者晉升機(jī)制評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取應(yīng)該充分考慮企業(yè)內(nèi)部情況，針對(duì)性地選取工作業(yè)績、內(nèi)部競爭程度、人際關(guān)系三個(gè)一級(jí)指標(biāo)和九個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行研究如表1所示。

3.4 確定指標(biāo)權(quán)重

（1）指標(biāo)權(quán)重的確定方法。本文采取AHP法確定各個(gè)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重，通過A企業(yè)董事會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行多輪測評(píng)，依據(jù)重要性指標(biāo)含義確定評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)重要性。

（2）確定指標(biāo)權(quán)重。第一步：建立指標(biāo)層次。目標(biāo)層指標(biāo)用A表示，準(zhǔn)則層指標(biāo)用B表示，方案層指標(biāo)用C表示，通過整理公司專家組討論結(jié)果，確定判斷矩陣。

第四步：一致性檢驗(yàn)。構(gòu)造完判斷矩陣，需要對(duì)結(jié)果是否合理進(jìn)行評(píng)價(jià)，即進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。由于指標(biāo)結(jié)果具有模糊性，根據(jù)Saaty提出的隨機(jī)一致性比值CR（Consistency Ratio）進(jìn)行比較，一致性指標(biāo)，檢驗(yàn)系數(shù)，RI為比例系數(shù)。當(dāng)檢驗(yàn)系數(shù)CR<0.1，則認(rèn)為一致性得到滿足。當(dāng)CR≥0.1，判斷矩陣不具有一致性，需要調(diào)整直到符合 CR<0.1為止。

本文構(gòu)造的判斷矩陣一致性檢驗(yàn)結(jié)果分別為： CR1=0.0033，CR2=0.008， CR3=0.0158，經(jīng)檢驗(yàn)，本文構(gòu)造的判斷矩陣滿足一致性要求。

3.5 評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重計(jì)算

本文構(gòu)造的判斷矩陣通過一致性檢驗(yàn)，通過計(jì)算可得出應(yīng)收賬款事前管理評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，如表2所示。

由以上可看出，對(duì)于酒類企業(yè)內(nèi)部基層的管理人員的晉升，工作業(yè)績占比0.6370，所占權(quán)重最大，并且超過50%，表明對(duì)于基層管理人員職位晉升來說，工作業(yè)績起主要作用。其次為企業(yè)內(nèi)部競爭程度，取決于管理崗位晉升數(shù)量和基層管理者人數(shù)兩者，一般情況下，兩者呈正比，即內(nèi)部競爭越大，則職位晉升越難;最后則為人際關(guān)系的影響，在一定程度內(nèi)，內(nèi)部關(guān)系越融洽，崗位晉升也越容易。

綜合來看，營銷計(jì)劃完成額所占權(quán)重為0.420，說明工作績效營銷計(jì)劃完成額對(duì)崗位晉升影響較大，啟示可通過完善營銷計(jì)劃，提出多種方案調(diào)動(dòng)基層管理者積極性?？蛻敉对V率與崗位競爭比所占權(quán)重較為接近，權(quán)重分別為0.148和 0.1397，兩者權(quán)重占比僅次于營銷計(jì)劃完成率，對(duì)基層管理人員晉升影響較大。銷售收入增長率和崗位提供數(shù)所占權(quán)重分別為0.069和0.0778，兩者較為接近?？倣徫粩?shù)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力和互通交流力三者權(quán)重較為接近，對(duì)于基層管理人員晉升影響相接近。幫助指導(dǎo)力所占權(quán)重為0.0127，占比最小，表明幫助指導(dǎo)力對(duì)于基層管理人員晉升機(jī)制影響較小。

4 完善基層管理人員晉升機(jī)制對(duì)策

4.1 提高公平性，避免硬性要求

通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)于基層管理人員晉升機(jī)制存在某些硬性要求，比如職位晉升需要具有相應(yīng)學(xué)歷、要滿足相應(yīng)年限，這些硬性條件一方面會(huì)縮小基層管理人員上升的空間，造成員工工作積極性不高，甚至出現(xiàn)工作怠慢等現(xiàn)象，不利于員工的正常成長。另一方面，員工積極性不高，勢必會(huì)影響企業(yè)效益，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也是很不利的。因此，企業(yè)應(yīng)該對(duì)基層管理者進(jìn)行充分調(diào)研，適當(dāng)減少一些硬性條件，充分發(fā)揮基層管理者積極性和創(chuàng)造性。

4.2 充分調(diào)查員工意愿，綜合設(shè)定晉升指標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部針對(duì)管理人員的晉升機(jī)制，大多是針對(duì)中高層管理人員，而針對(duì)基層管理人員的晉升機(jī)制并不完全等同于中高層管理人員，企業(yè)應(yīng)該制定針對(duì)基層管理人員的晉升機(jī)制。在制定基層管理人員晉升機(jī)制時(shí)，應(yīng)該充分對(duì)基層管理者進(jìn)行調(diào)查，全面了解基層管理者意見，可以借鑒一些相關(guān)企業(yè)優(yōu)秀做法，綜合考慮上文制定的評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定適用于企業(yè)基層管理人員的評(píng)價(jià)體系。

4.3 完善工作業(yè)績考核，綜合評(píng)價(jià)基層管理人員

工作業(yè)績完成情況在公司基層管理人員晉升方面發(fā)揮重要作用，因此要注重工作業(yè)績方面的考核，對(duì)于工作業(yè)績中的營銷計(jì)劃額要更為重視，在企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐中要制定中高水平的計(jì)劃銷售額。經(jīng)過充分調(diào)研，制定適合業(yè)績評(píng)價(jià)以及晉升機(jī)制，可以充分調(diào)動(dòng)基層管理人員的積極性。

5 結(jié)語

基層管理者在企業(yè)中占比較大，對(duì)企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重大作用，完善基層管理者內(nèi)部晉升機(jī)制需要多方面借鑒，不斷提高企業(yè)基層管理者內(nèi)部晉升渠道，讓基層管理者在工作崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢，提高工作積極性。

參考文獻(xiàn)

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