楊艷

摘要：在我國傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，即使企業(yè)早已發(fā)展成為集團規(guī)模，但礙于信息溝通時效性難以有效保障，企業(yè)的財務管理往往采取分散式的管理模式，財務管理部門分散到各個不同的子公司和職能部門，但伴隨企業(yè)集團規(guī)模逐步擴大，財務分散管理的報表效率和質(zhì)量弊端逐漸顯現(xiàn)。本文對財務共享中心模式下企業(yè)集團財務資源的整合動因進行分析，并提出幾點整合意見，以供讀者參考。

關(guān)鍵詞：財務共享;財務資源整合;整合動因

一、引言

伴隨我國市場經(jīng)濟中的企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，企業(yè)集團的控制管理權(quán)出現(xiàn)難題，權(quán)力過度下放會導致企業(yè)集團承擔過高的運營風險，過度集權(quán)又會喪失市場機會，不利于企業(yè)子公司和分支機構(gòu)把握市場動向，抓住發(fā)展機遇，特別是在經(jīng)濟新常態(tài)的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的提升直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，完善內(nèi)部財務管理成為當前企業(yè)集團提升內(nèi)部管理能力、發(fā)掘內(nèi)部管理價值的有效措施之一。在企業(yè)集團整合內(nèi)部管理資源的過程中，財務資源的整合不可忽視，就目前而言，企業(yè)集團的財務部或設(shè)立的財務股份公司雖然財務人員配置較為完善，工作質(zhì)量和效率得到了保障，但相同事項重復工作的項目太多，導致財務管理成本較高。在現(xiàn)代化財務管理體系建設(shè)過程中，財務資源的整合應放在首位，財務資源整合到財務共享中心后，對于企業(yè)其他資源的整合有一定的支持價值，而且財務管理資源作為企業(yè)的核心資源，也應從子公司轉(zhuǎn)移到企業(yè)集團總部進行規(guī)范化管理，在這一趨勢下，企業(yè)集團財務共享模式的建設(shè)逐漸被國內(nèi)企業(yè)集團重視。

二、企業(yè)財務共享模式建設(shè)動因

（一）重塑流程，降低成本

分散式的財務管理模式下，企業(yè)需要在子公司和分支機構(gòu)設(shè)立較為健全的財務管理部門作為核算支撐，在復雜的組織架構(gòu)下，帶來的是較大的財務管理成本，人員冗雜，人力資本難以管控，影響企業(yè)經(jīng)營效益的實現(xiàn)。而建設(shè)財務共享機制，可以對企業(yè)財務優(yōu)質(zhì)資源進行整合，壓縮子公司和分支機構(gòu)的財務編制，對傳統(tǒng)財務管理進行流程再造。就工作質(zhì)量而言，優(yōu)質(zhì)的財務資源整合到財務共享中心后，企業(yè)財務管理能力能夠得到有效提升，而財務共享中心能夠為子公司和分支機構(gòu)財務管理部門提供支持，提升企業(yè)財務管理的執(zhí)行效率和管理質(zhì)量。財務共享中心的建設(shè)有標準的財務管理流程和制度，工作內(nèi)容也有明確的流程，減少了企業(yè)內(nèi)部財務管理存在的矛盾，同時降低了人力成本。

（二）完善管理架構(gòu)，增強內(nèi)部控制能力

企業(yè)集團在發(fā)展初期和擴張階段對市場機會較為敏感，加之傳統(tǒng)市場中信息化流通較慢，所以子公司和分支機構(gòu)有著較大的決策權(quán)，但隨著企業(yè)發(fā)展逐漸步入中后期，企業(yè)規(guī)模擴充到一定階段，分支機構(gòu)數(shù)量激增，決策權(quán)過度下放給企業(yè)集團帶來了較大的經(jīng)營風險，財務管理分散到分支機構(gòu)后難以保障財務數(shù)據(jù)的準確性，不利于內(nèi)部控制管理。伴隨中層管理者數(shù)量的增加，建立財務共享中心來規(guī)避運營數(shù)據(jù)失真有著強化內(nèi)部控制的意義，將財務部門的主要管理人員從子公司編制內(nèi)抽離，由財務共享管理部門直接管理，不對子公司和分支機構(gòu)管理人員負責，能夠大大提升子公司和分支機構(gòu)財務管理部門的中立性，降低財務管理受到運營管理者的干預程度，從而以財務管理為主線，逐漸恢復集團總部對企業(yè)整體的控制權(quán)。

（三）整合企業(yè)財務資源，提升財務管理能力

伴隨我國市場經(jīng)濟步入新常態(tài)，企業(yè)的外部市場競爭日趨激烈，提升內(nèi)部管理質(zhì)量、挖掘內(nèi)部管理價值成為企業(yè)集團增強自身核心競爭實力的趨勢。財務共享最早在美國福特公司開始發(fā)展，相關(guān)管理理論在我國也發(fā)展了十余年時間，國內(nèi)大型企業(yè)集團逐步開始嘗試構(gòu)建共享中心來提升財務管理能力。就德勤等咨詢部門的調(diào)研結(jié)果來看，國內(nèi)已經(jīng)有超半數(shù)的大型企業(yè)著手構(gòu)建共享中心，通過整合優(yōu)質(zhì)財務管理資源來構(gòu)建完善的財務管理框架，特別是金融、零售類大型企業(yè)集團，將分散的業(yè)務數(shù)據(jù)通過集成系統(tǒng)整合匯總，可以將更多的業(yè)務數(shù)據(jù)整合到財務共享中心進行處理，從而提升企業(yè)財務管理質(zhì)量，規(guī)避財務管理風險，進而降低企業(yè)整體風險。

三、財務共享模式下財務資源整合建議

（一）整合優(yōu)質(zhì)人力資源，提升財務管理能力

財務管理職能架構(gòu)不僅有不相容職務相分離的法定要求，還有企業(yè)自身財務管理的發(fā)展需求，所以構(gòu)建財務共享中心應針對事業(yè)部或運營條線設(shè)計財務責任中心。筆者建議，在財務共享中心的建設(shè)過程中，可以通過矩陣式的組織架構(gòu)設(shè)立責任中心，責任中心以企業(yè)集團的管理需求進行規(guī)劃，既可以是地域性的責任中心，也可以是產(chǎn)品線的責任中心，抑或是其他模式。構(gòu)建地域性的責任中心，可以對所管轄地域內(nèi)的稅務等政策因素作出較完善的分析，規(guī)避稅務風險，將稅務管理資源整合到財務共享中心，并以專業(yè)的視角對不同地域的稅務因素進行分析，然后以分析后的數(shù)據(jù)指導所在地分支機構(gòu)進行稅務核算和管理，規(guī)避錯誤核算帶來的稅務風險，同時能夠有效降低企業(yè)稅負。而構(gòu)建產(chǎn)品線的責任中心，就財務管理角度而言，能夠利用產(chǎn)品線在不同地域內(nèi)的政策因素，作出適當?shù)亩悇栈I劃，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的稅務成本，提升企業(yè)產(chǎn)品價格優(yōu)勢，有針對性地對產(chǎn)品線進行管理，也能夠在過程中以財務視角對產(chǎn)品線風險提出建議，便于建設(shè)產(chǎn)品線財務評價機制，構(gòu)建考核制度。但不容忽視的是，在支公司和分公司的財務部門，需要設(shè)立財務崗位用以對基層財務數(shù)據(jù)進行審核和管理，避免將大量工作壓力集中在共享中心，減少后臺工作量，一方面實現(xiàn)集中管理，另一方面避免大量的資源消耗在溝通和審核過程中，節(jié)約成本，提升管理效率和質(zhì)量。

（二）重塑財務流程，完善內(nèi)部控制

財務流程的變革是財務共享中心建設(shè)的重要保障，單項財務流程可以看作一條線，由這條線編織出來的網(wǎng)就是企業(yè)財務管理的運行程序。在企業(yè)集團構(gòu)建財務共享中心的過程中，財務流程整合和重塑是重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)集團財務共享管理能否實現(xiàn)預期效能。在財務共享中心建設(shè)的過程中，不僅囊括了財務管理本身的管理范疇，還將法務等管理部門的一部分納入其中，形成了企業(yè)的集約化管理，將更專業(yè)的資源整合到財務共享機制中。

以費用報銷為例，其在傳統(tǒng)的財務管理模式中有自身的財務流程，這個流程一般將審批權(quán)集中在子公司或分支機構(gòu)內(nèi)部，子公司在發(fā)生成本費用時，由經(jīng)辦人整理費用單據(jù)和報銷單，到財務部審核單據(jù)是否滿足核銷要求，然后到總經(jīng)辦或類似機構(gòu)進行簽字審批，即可核銷或報銷相關(guān)費用，這不僅不利于企業(yè)成本費用預算管理，還會引發(fā)不合理的內(nèi)部利潤損耗，更會衍生出貪腐、挪用資金等惡性事件。將流程整合后，費用發(fā)生的審批前移，特別是需要企業(yè)預付資金的項目，需要依賴于信息化流程發(fā)起付款審批，在前端控制資金的流出，將所有的成本費用數(shù)據(jù)以電子信息的方式傳遞到總部財務共享中心后，總部的財務部可以對各子公司費用數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)對標，便于發(fā)現(xiàn)子公司費用不合理支出項目，為企業(yè)內(nèi)部審計提供線索，強化內(nèi)部控制質(zhì)量。

（三）整合信息資源，構(gòu)建信息支持系統(tǒng)

信息資源的整合是財務共享體制建設(shè)的重要基礎(chǔ)性保障，企業(yè)信息技術(shù)能否滿足財務共享中心為子公司和分支機構(gòu)提供具備時效性的支持，成為財務共享中心建設(shè)完善程度的重要指標之一。有效的財務共享機制依托于信息化系統(tǒng)，能夠?qū)⒔?jīng)營目標和企業(yè)戰(zhàn)略融合在信息系統(tǒng)中，舉例來說，企業(yè)的預算管理計劃可以分解到月份，并將每一項收入、成本、費用指標編寫到信息系統(tǒng)中，如果存在超預算事項，在未獲取預算管理審核人的審批前，不能提報費用核銷工作流程，而依托信息化系統(tǒng)，能夠壓縮工作流程審批相關(guān)人員的工作量，降低人力成本。在當前的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，依托于數(shù)據(jù)庫能夠?qū)Τ杀拘畔⑦M行分析，從客觀的數(shù)據(jù)角度對財務管理、商務合同管理活動中存在的缺陷進行預警。當前，市場中較為完善的集團性財務共享系統(tǒng)主要以SAP為主，SAP系統(tǒng)可以將財務核算端口前移，在業(yè)務人員錄入業(yè)務信息后，系統(tǒng)自動根據(jù)參數(shù)將業(yè)務信息轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧諘嫹咒?，財務人員編制會計分錄的壓力減輕，主要工作重心調(diào)整至審核階段，相應的分公司的財務人員編制可以進行壓縮，對企業(yè)集團而言，如果在SAP系統(tǒng)支持下，子公司能夠?qū)I(yè)務執(zhí)行日清日結(jié)的工作要求，則集團能夠?qū)崟r出具財務報表，便于企業(yè)管理者對經(jīng)營情況進行動態(tài)管理。

四、結(jié)語

伴隨企業(yè)的發(fā)展和壯大，財務管理的價值逐漸顯現(xiàn)，良好的財務管理能夠給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟效益，降低企業(yè)運營過程中的資本內(nèi)耗，這也使得財務資源成為企業(yè)核心管理資源之一，整合財務資源具備了較大的現(xiàn)實意義。就資源整合的價值來看，一方面能夠降低人力資源成本，另一方面能夠大大提升企業(yè)財務管理的質(zhì)量和效率，規(guī)避資金、稅務、財務等風險，對企業(yè)集團而言，構(gòu)建財務共享中心進而整合財務資源，有利于總部收攏財務管理權(quán)限，降低運營風險，從大方向來看，財務共享機制的建設(shè)成為一種趨勢，集團企業(yè)有必要開始試探性實施。

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