陳春紅

摘要：激烈的市場競爭下，將精細(xì)化管理理念融入到項(xiàng)目成本管理工作中已經(jīng)成為現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)營運(yùn)工作的重點(diǎn)。本文從精細(xì)化管理的基本理論出發(fā)，分析了集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目成本管理的主要問題，并提出了幾點(diǎn)基于精細(xì)化管理視角下集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理的策略，目的在于提高集團(tuán)企業(yè)的項(xiàng)目成本管理水平，促進(jìn)我國集團(tuán)企業(yè)綜合競爭實(shí)力的提升。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理;集團(tuán)企業(yè);項(xiàng)目成本管理

精細(xì)化管理，是企業(yè)為了適應(yīng)規(guī)?；c集約化的生產(chǎn)方式，而建立起來的一種目標(biāo)細(xì)分，流程細(xì)分，業(yè)務(wù)細(xì)分，并且實(shí)施精確的計(jì)劃，決策與考核的現(xiàn)代化的科學(xué)管理方式。在企業(yè)發(fā)展中，如果要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新，必須對精細(xì)化管理有深刻和突出的認(rèn)識，并且可以將其熟練的運(yùn)用到日常的成本管理中去。

1.精細(xì)化管理概述

精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。

精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化和落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。

2.集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目成本管理的問題

集團(tuán)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下積極對自身項(xiàng)目成本管控工作進(jìn)行優(yōu)化和完善，整體上來說已經(jīng)逐漸由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。但是距離實(shí)現(xiàn)精細(xì)化項(xiàng)目成本管理仍然存在一定的差距，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段項(xiàng)目成本管理所存在的原因主要包括以下幾個(gè)方面：

2.1項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)工作不受重視

集團(tuán)企業(yè)的管理層人員對于公司發(fā)展偏重于其發(fā)展速度，沒有對發(fā)展過程中存在著的項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)給予高度重視。對于項(xiàng)目成本管控工作，一些管理層人員認(rèn)為內(nèi)部控制工作應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)部門的工作，與自身關(guān)系不大，沒有投入一定精力去推進(jìn)此項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目成本管管控機(jī)制有待完善。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對于各個(gè)部門和子公司在項(xiàng)目成本管理控制認(rèn)識上的宣傳力度不夠，導(dǎo)致一些部門或人員沒有認(rèn)識到內(nèi)部控制工作對公司發(fā)展的重要性，不能夠積極配合相關(guān)部門開展此項(xiàng)工作，進(jìn)而導(dǎo)致公司項(xiàng)目成本管理工作的推進(jìn)存在一定的滯后性。此外，公司各個(gè)部門之間缺乏一個(gè)較為完善的溝通交流平臺，在項(xiàng)目成本管理工作上出現(xiàn)問題也難以通過及時(shí)溝通交流來解決，這樣也容易出現(xiàn)一些不必要的資源浪費(fèi)。

2.2項(xiàng)目成本預(yù)算編制工作沒有明細(xì)到具體項(xiàng)目

首先，很多集團(tuán)企業(yè)在編制項(xiàng)目成本預(yù)算過程中所采用的是增量法，是在以往數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)之上進(jìn)行調(diào)整的。這種預(yù)算編制方法默認(rèn)了原有的項(xiàng)目成本都是合理的，這樣不僅不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)以往此項(xiàng)工作開展過程中所存在的問題，而且還有可能誤導(dǎo)成本預(yù)算分配;其次，集團(tuán)企業(yè)并沒有安排專業(yè)技術(shù)人員專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本預(yù)算編制工作，主要還是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。但是財(cái)務(wù)部門日常還有其他工作需要處理，難以抽出更多的時(shí)間下到實(shí)地或采取多方位調(diào)查的方式了解和掌握實(shí)際項(xiàng)目成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不利于預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性;最后，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)是以總額形式下達(dá)的，這對上級企業(yè)來說是減少了工作量，但是對下級各責(zé)任中心來說會導(dǎo)致項(xiàng)目成本分配出現(xiàn)隨意性，難以會存在一些不法分子利用職務(wù)之便從中獲利，進(jìn)而導(dǎo)致資產(chǎn)流失現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3項(xiàng)目成本核算分類不科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)在對自身項(xiàng)目成本進(jìn)行核算過程中不僅沒有對各個(gè)環(huán)節(jié)及不同類型的資產(chǎn)所消耗的項(xiàng)目成本進(jìn)行分類核算，而且也沒有對自身固定資產(chǎn)進(jìn)行事前、事中、事后不同階段的成本核算。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)在對項(xiàng)目成本進(jìn)行核算過程中的工作側(cè)重點(diǎn)在于費(fèi)用部門，對于發(fā)電成本、固定資產(chǎn)等其他成本重視度不夠，錯誤地認(rèn)為這部分成本屬于不可控成本。

2.4項(xiàng)目成本控制考核機(jī)制缺乏細(xì)節(jié)管理

集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段還沒有建立健全自身項(xiàng)目成本控制考核機(jī)制，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，考核制度內(nèi)容過于籠統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)的項(xiàng)目成本考核制度存在著一定的形式性，相關(guān)內(nèi)容只是大致體現(xiàn)出來，并沒有具體到細(xì)節(jié)中去，進(jìn)而導(dǎo)致考核工作在開展過程中無章可循，直接影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性;第二，考核方式方法存在一定的滯后性。集團(tuán)企業(yè)在對項(xiàng)目成本管控考核過程中過于關(guān)注成本實(shí)際與計(jì)劃的比對，而對其中的重要項(xiàng)目成本項(xiàng)目不夠重視，分析較粗淺不夠深入，不利于考核工作深入開展。

3.集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目成本問題的解決對策

3.1實(shí)施項(xiàng)目成本預(yù)算精細(xì)化

實(shí)施項(xiàng)目成本預(yù)算精細(xì)化可以采取項(xiàng)目成本預(yù)算精細(xì)化管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、項(xiàng)目成本預(yù)算指標(biāo)分解以及優(yōu)化預(yù)算編制程序和方法等方式進(jìn)行。

3.1.1項(xiàng)目成本預(yù)算精細(xì)化管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視項(xiàng)目成本預(yù)算精細(xì)化管理機(jī)構(gòu)設(shè)置工作，應(yīng)當(dāng)將項(xiàng)目成本預(yù)算管控工作從財(cái)務(wù)部門分離出來，并安排預(yù)算管理專業(yè)技術(shù)人員專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本預(yù)算編制、執(zhí)行等相關(guān)工作。項(xiàng)目成本預(yù)算管理人員在開展相關(guān)工作過程中還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全方位考察，不僅要根據(jù)各個(gè)子公司和部門所反饋的數(shù)據(jù)信息開展預(yù)算管理工作，而且還應(yīng)當(dāng)采取定期下到實(shí)地或間接調(diào)查的方式了解和掌握實(shí)際項(xiàng)目成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，盡可能地提升預(yù)算編制結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性。

3.1.2項(xiàng)目成本預(yù)算指標(biāo)分解

集團(tuán)企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅僅以總額形式下達(dá)項(xiàng)目成本預(yù)算指標(biāo)，而是應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本預(yù)算指標(biāo)分解，盡可能地明確下級各責(zé)任中心實(shí)際項(xiàng)目成本預(yù)算數(shù)據(jù)，并細(xì)化到具體業(yè)務(wù)和項(xiàng)目中去，避免項(xiàng)目成本分配隨意情況的發(fā)生，為項(xiàng)目成本的合理利用提供一定保障。

3.1.3優(yōu)化項(xiàng)目成本預(yù)算編制程序和方法

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)在編制項(xiàng)目成本預(yù)算過程中所采用的是增量法，是在以往數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)之上進(jìn)行調(diào)整的。但是集團(tuán)企業(yè)以往的項(xiàng)目成本并不一定都是合理的，有必要在現(xiàn)有的項(xiàng)目成本預(yù)算編制程序和方法基礎(chǔ)之上進(jìn)行優(yōu)化。對此，集團(tuán)企業(yè)在選擇預(yù)算編制方式方法過程中還應(yīng)當(dāng)考慮到公司自身的實(shí)際業(yè)務(wù)性質(zhì)，對于某一業(yè)務(wù)量一定的，可以選擇固定預(yù)算法;對于計(jì)劃期間內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生變化的，可以選擇彈性預(yù)算法;對于在上期項(xiàng)目成本基礎(chǔ)上需要進(jìn)行調(diào)整的，可以采用增量預(yù)算法;對于不需要考慮以前發(fā)生費(fèi)用的，一切從零開始的業(yè)務(wù)可以采用零基預(yù)算法;對于以不變的會計(jì)期間作為預(yù)算期的，可以采用定期預(yù)算法。科學(xué)、合理選擇預(yù)算編制方式方法盡可能地避免各部門或子公司在預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算或重新調(diào)整預(yù)算情況的發(fā)生，為預(yù)算管理工作順利進(jìn)行提供一定保障。

3.2實(shí)施項(xiàng)目成本核算精細(xì)化

集團(tuán)企業(yè)在對自身項(xiàng)目成本進(jìn)行核算過程中應(yīng)當(dāng)對子公司以及各個(gè)部門各環(huán)節(jié)及不同類型的資產(chǎn)所消耗的項(xiàng)目成本進(jìn)行分類核算，將發(fā)電成本、輸配電成本以及其他費(fèi)用系統(tǒng)全面地體現(xiàn)出來，以便管理人員的對項(xiàng)目成本合理性的判斷，對于所產(chǎn)生的不合理項(xiàng)目成本要采取合理的措施進(jìn)行控制。同時(shí)，考慮到集團(tuán)企業(yè)所擁有的固定資產(chǎn)數(shù)量和種類多樣化的特定，集團(tuán)企業(yè)在對這部分項(xiàng)目成本進(jìn)行核算時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分階段核算，不僅要在使用后進(jìn)行核算，而且還應(yīng)當(dāng)在使用前對這類資產(chǎn)事前、事中評估測算，確保項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)信息質(zhì)量。

3.3實(shí)施項(xiàng)目成本控制精細(xì)化

集團(tuán)企業(yè)的管理層人員不應(yīng)當(dāng)僅僅將關(guān)注點(diǎn)放在發(fā)展速度上，對于自身項(xiàng)目成本管理工作也應(yīng)當(dāng)給予一定的重視。對于項(xiàng)目成本管控工作，一些管理層人員應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識到此項(xiàng)工作需要各個(gè)部門和子公司共同合作，有投入一定精力去推進(jìn)此項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目成本管管控機(jī)制得完善。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對于各個(gè)部門和子公司在項(xiàng)目成本管理控制認(rèn)識上還應(yīng)當(dāng)不斷加大宣傳力度，使一些部門和人員深刻地認(rèn)識到內(nèi)部控制工作對公司發(fā)展的重要性，能夠積極配合相關(guān)部門開展此項(xiàng)工作，進(jìn)而推進(jìn)公司項(xiàng)目成本管理工作順利進(jìn)行。此外，公司應(yīng)當(dāng)適當(dāng)投入一定的資金用于項(xiàng)目成本溝通交流平臺的建設(shè)，使一些部門或個(gè)人在項(xiàng)目成本管控工作的問題和建議得以全面反饋，通過及時(shí)溝通交流來解決這些問題，盡可能地控制和防范項(xiàng)目成本管控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，避免一些不必要的資源浪費(fèi)，為公司實(shí)現(xiàn)效益最大化提供一定保障。

3.4實(shí)施項(xiàng)目成本考核精細(xì)化

集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極建立健全自身項(xiàng)目成本控制考核機(jī)制，主要可以從以下幾個(gè)方面來完善，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本考核精細(xì)化。第一，完善考核制度內(nèi)容。公司的管理層應(yīng)當(dāng)在原有考核內(nèi)容的基礎(chǔ)之上進(jìn)行優(yōu)化，要具體到細(xì)節(jié)中去，明確賞罰機(jī)制，使項(xiàng)目成本考核工作有序進(jìn)行，為考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性提供一定的保障;第二，完善考核方式方法。集團(tuán)企業(yè)在選擇項(xiàng)目成本考核方式方法上不僅要關(guān)注成本實(shí)際與計(jì)劃的比對，而且還應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目進(jìn)度，將各類因素都考慮在內(nèi)，提升項(xiàng)目成本分析深入，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本考核精細(xì)化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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