孫正

摘要：在信息技術(shù)不斷更迭、市場環(huán)境日趨復(fù)雜、企業(yè)經(jīng)營范圍逐步擴大的新時代下，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與港口企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展需要日益脫節(jié)，以核算為重心的財務(wù)處理成為制約港口企業(yè)研判市場趨勢、防范財務(wù)風險、確保資產(chǎn)安全的因素之一。如何基于現(xiàn)有管理模式及業(yè)務(wù)經(jīng)營流程依托大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化預(yù)算工作、實施全面預(yù)算、推進業(yè)財融合、助力業(yè)務(wù)決策、加強風險預(yù)警、完成財務(wù)轉(zhuǎn)型成為港口企業(yè)財務(wù)管理的重點。本文以大數(shù)據(jù)背景下港口企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型為研究內(nèi)容，從財務(wù)優(yōu)化的重要性、財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向等方面展開探究。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);港口企業(yè);財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

一、依托大數(shù)據(jù)技術(shù)做好財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性探討

在國家經(jīng)濟體制漸進式變革、國際化進程不斷加快的過程中，港口的吞吐量日益提高，這不僅給港口企業(yè)帶來了發(fā)展新機會，也提升了企業(yè)面臨的財務(wù)風險。對原來幾乎處于壟斷地位的港口企業(yè)而言，相較于其他市場主體，其參與市場競爭的程度較淺，在管理手段、管理意識、管理模式、風險防控等轉(zhuǎn)型上還存在一定的滯后性，財務(wù)管理依舊聚焦于事后的會計核算及結(jié)果監(jiān)督等內(nèi)容，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營之間的融合度有限，財務(wù)信息散落在各項目部門，難以為港口企業(yè)的業(yè)務(wù)決策提供有價值的數(shù)據(jù)支持。

傳統(tǒng)財務(wù)管理下，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)操作、業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)管理的情況比比皆是，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)散落在各業(yè)務(wù)部門，財務(wù)管理人員需要花費大量的時間收集、整合信息并判讀財務(wù)數(shù)據(jù)的科目歸屬，各種基礎(chǔ)性工作占據(jù)大量時間。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支撐下，港口企業(yè)可實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的線上整合，保證業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)可通過信息化平臺及時、完整、真實地反饋至財務(wù)部門。集中化的管理模式不僅減少了財務(wù)人員信息收集壓力、減少重復(fù)性工作，還提高了財務(wù)處理的統(tǒng)一性和規(guī)范性，為企業(yè)實時監(jiān)控業(yè)務(wù)進度、提高管理水平奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)財務(wù)管理部門由業(yè)務(wù)活動的后勤保障角色向業(yè)務(wù)決策的建議提供者轉(zhuǎn)變。

二、大數(shù)據(jù)背景下港口企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思路分析

（一）優(yōu)化預(yù)算工作，實現(xiàn)全面預(yù)算

傳統(tǒng)預(yù)算管理以預(yù)算編制為核心，僅根據(jù)組織資源與發(fā)展目標粗略估計項目發(fā)展資金，缺少過程控制與差距原因分析，實現(xiàn)全面預(yù)算管理是推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型不可忽視的重要方面。

首先，優(yōu)化預(yù)算編制流程。僅采取自上而下或自下而上的預(yù)算編制方式可能會導致部門需求未充分考慮或預(yù)算方案未體現(xiàn)戰(zhàn)略目標等，影響預(yù)算方案的科學性和有效性。上下結(jié)合、各部門參與的預(yù)算編制要求高層管理者首先提出港口企業(yè)發(fā)展總目標和各部門運行總方針，基層部門基于此制定本部門預(yù)算方案呈遞給上級部門，上級部門需對各基層單位的預(yù)算方案進行整合和優(yōu)化，形成本級部門的預(yù)算草案并報送預(yù)算委員會進行審核直至形成整個組織的預(yù)算方案。值得注意的是，此時形成的預(yù)算方案需要反饋至各級部門及基層單位，聽取各部門意見，最終形成正式預(yù)算方案并交由最高決策層審批后開始實施。

其次，重視預(yù)算落實，避免預(yù)算方案流于形式。一是要提高全面預(yù)算管理的約束力。港口企業(yè)可將預(yù)算融人企業(yè)管理制度中，通過制度化規(guī)定將預(yù)算執(zhí)行視為組織員工必須承擔的職責，各部門經(jīng)營活動必須依據(jù)預(yù)算方案展開，不可自行更改預(yù)算標準。二是采取多樣化監(jiān)管手段保障預(yù)算執(zhí)行。如依托大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建信息化系統(tǒng)及時獲取業(yè)務(wù)發(fā)展信息，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況，定期召開預(yù)算執(zhí)行例會公示各部門開支數(shù)據(jù)，依托數(shù)據(jù)分析查找執(zhí)行偏差，分析原因并探討應(yīng)對方法;基于績效控制將預(yù)算指標融人績效考核中，根據(jù)預(yù)算責任履行狀況進行績效分配，將員工個人利益與組織整體利益結(jié)合起來，提升業(yè)務(wù)人員參與預(yù)算管理、加強預(yù)算執(zhí)行的主動性。

（二）優(yōu)化管理內(nèi)容，推進業(yè)財融合

業(yè)財融合是財務(wù)管理的新趨勢，構(gòu)建財務(wù)管理、業(yè)務(wù)活動、信息技術(shù)三位一體的財務(wù)管理格局在提高財務(wù)管理有效性等方面的作用已被證實。在業(yè)財融合的探索階段，各業(yè)務(wù)部門不清楚部門內(nèi)何種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對財務(wù)管理者而言是有效的，管理層也還未理清組織戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)管理之間的關(guān)系，財務(wù)部門不得不面臨各式各樣的財務(wù)及非財務(wù)、內(nèi)外部價值鏈等海量信息，關(guān)鍵信息提取困難。而大數(shù)據(jù)技術(shù)能幫助港口企業(yè)有效篩選數(shù)據(jù)，協(xié)助財務(wù)部門按照既定標準采集信息，為財務(wù)部門深挖數(shù)據(jù)價值、助力業(yè)務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。以財務(wù)管理助力銷售部門定價決策為例，除了將產(chǎn)品成本告知業(yè)務(wù)部門外，財務(wù)部門還應(yīng)進行量本利分析，基于產(chǎn)品銷售量變化預(yù)測預(yù)估其邊距貢獻變動，通過業(yè)務(wù)部門反饋的歷史數(shù)據(jù)協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展價格彈性分析，同業(yè)務(wù)部門一起模擬產(chǎn)品定價對目標市場銷量的影響。同時考慮銷量變動后組織庫存成本、資產(chǎn)占用成本會發(fā)生何種變動，公司未來現(xiàn)金流會因此受到何種影響。

借助信息化技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合應(yīng)注意以下幾點：一是要合理規(guī)劃融合步驟。業(yè)財融合是一個復(fù)雜的、循序漸進的過程，受組織資源制約，港口企業(yè)不可能對所有業(yè)務(wù)單元配置同等人財物，做好業(yè)財融合規(guī)劃、確定融合先后順序必不可少。一般情況下，業(yè)財融合應(yīng)基于經(jīng)濟性及重要性原則展開，第一批參與融合的應(yīng)為港口企業(yè)的重點業(yè)務(wù)，如投資管理、融資管理等，在其業(yè)財融合成功落地后再逐步展開其他業(yè)務(wù)工作的融合。二是要統(tǒng)一標準。如，統(tǒng)一各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門之間的信息統(tǒng)計口徑，減少部門間的信息隔閡;統(tǒng)一管理制度，使各部門員工基于同等嚴格的規(guī)章制度開展業(yè)務(wù)、各管理層級基于標準化流程審批文件以提高財務(wù)管理的規(guī)范性、公平性和適用性。

（三）優(yōu)化管理環(huán)境，保障轉(zhuǎn)型成功

良好的組織環(huán)境有助于港口企業(yè)減少財務(wù)轉(zhuǎn)型阻力。大數(shù)據(jù)背景下的財務(wù)管理人員不僅應(yīng)具備基本的財務(wù)管理基礎(chǔ)知識、掌握財務(wù)管理基本技能，還應(yīng)了解港口企業(yè)業(yè)務(wù)流程、熟悉業(yè)務(wù)發(fā)展動向并具有一定的信息系統(tǒng)應(yīng)用及數(shù)據(jù)分析能力。這要求港口企業(yè)要做好崗位分析，基于勝任力招聘人才或展開內(nèi)部培訓，如開展針對財務(wù)人員的信息技術(shù)培訓課、數(shù)據(jù)分析能力提升課、新規(guī)章制度解讀課及其他新財務(wù)管理手段等課程;針對業(yè)務(wù)人員的標準化數(shù)據(jù)記錄培訓、預(yù)算執(zhí)行培訓等基礎(chǔ)財務(wù)管理知識及理念的培訓;針對高層管理者的財務(wù)管理意識培訓等。

同時，建立風險預(yù)警系統(tǒng)監(jiān)控財務(wù)風險必不可少。對財務(wù)風險而言，港口企業(yè)可通過聘請專家梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程、查找風險防控關(guān)鍵環(huán)節(jié)、設(shè)定風險臨界指標、制定風險應(yīng)急預(yù)算等提高風險管理能力也可基于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與崗位權(quán)限劃分等實現(xiàn)各部門相互制衡、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)銜接緊密，基于內(nèi)部審計強化資金審批、規(guī)范項目資金使用、規(guī)避違規(guī)行為、降低財務(wù)風險?，F(xiàn)階段，財務(wù)預(yù)警模型中使用多變量構(gòu)建函數(shù)預(yù)測財務(wù)失敗的多變量模型最為常見，其中Edwardi.Altman的z計分法模式使用最為廣泛。港口構(gòu)建該財務(wù)預(yù)警模型首先要做好指標的篩選工作，從償債、盈利、營運、增長及現(xiàn)金流等五大方面提取關(guān)鍵指標（如流動比率、資產(chǎn)負債率等），選取合適的樣本數(shù)據(jù)，使用SPSS等數(shù)據(jù)分析軟件對自變量進行信效度（常用指標為Cronbach'a、CITC、KMO、Bartlett球形檢驗）、相關(guān)性（r值）、描述性統(tǒng)計分析（偏度、峰度、標準差、均值等）以檢驗樣本數(shù)據(jù)是否可信，是否具有預(yù)測效度，是否可進行后續(xù)回歸分析等。驗證通過進行主成分分析，基于因子荷載矩陣查看累計解釋比率，最終形成預(yù)測函數(shù)得到預(yù)測Y值，基于Y值分布整理形成財務(wù)狀況判別區(qū)域。

三、結(jié)語

隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的日益成熟，各行各業(yè)不1斷將其視為管理變革、組織優(yōu)化的支撐工具加以引入。新形勢下，為更好地適應(yīng)市場環(huán)境，港口企業(yè)需以組織經(jīng)營活動為導向展開財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究，以減少資源浪費、規(guī)避違規(guī)行為、控制業(yè)務(wù)流程?；诖髷?shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)全面預(yù)算管理、加快業(yè)財融合速度、構(gòu)建風險預(yù)警體系、實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門對接在提高財務(wù)管理效率、優(yōu)化財務(wù)管理流程上作用明顯，是財務(wù)轉(zhuǎn)型的可行路徑。