[摘要]2017年在全面推進“三去一降一補”“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的大背景下，以“互聯(lián)網(wǎng)+”為首的管理方式成為企業(yè)發(fā)展的新機遇。依托大數(shù)據(jù)和云計算的財務(wù)共享服務(wù)脫穎而出，其實質(zhì)是以信息技術(shù)為支撐，采用優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、共享系統(tǒng)平臺搭建、財務(wù)流程再造，將冗散的業(yè)務(wù)統(tǒng)一處理。尤其是通過共享平臺“大數(shù)據(jù)”的提取和剖析，為經(jīng)營籌劃給予數(shù)據(jù)支撐，采用新型的管理方法和平臺，既提高企業(yè)運營效率，又加強風(fēng)險防范能力。

[關(guān)鍵詞]共享經(jīng)濟；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；財務(wù)共享服務(wù)中心

[DOI]1013939/jcnkizgsc201901145

1財務(wù)共享服務(wù)中心模式概述

20世紀(jì)90年代初，美國福特公司開創(chuàng)財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)理論的先河，率先完成財務(wù)轉(zhuǎn)型。隨后，美國《財富》雜志也于2006年開展調(diào)研，結(jié)果顯示80%以上的歐洲500強企業(yè)均選用或正在籌備該財務(wù)模式。中興通訊在1995年選擇走出國門，并于2005年率先成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，是中國企業(yè)實行該模式的先驅(qū)者。自此之后，企業(yè)紛紛試水，中國迎來了財務(wù)共享構(gòu)建熱潮。

財務(wù)共享作為共享服務(wù)在財務(wù)范疇中的一種應(yīng)用，是指企業(yè)集團按同一平臺、同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)的原則，將分散業(yè)務(wù)從各部門抽出，通過流程固化優(yōu)化、財務(wù)流程再造，嫁接更多管控職能，提高業(yè)務(wù)處理效率，將財務(wù)創(chuàng)造價值能力發(fā)揮到極致。

2財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的比較優(yōu)勢

21財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化

財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)匯總不及時、核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、核算結(jié)果不可靠等情況都是傳統(tǒng)財務(wù)模式的一大弊端。采用共享模式后，財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)結(jié)關(guān)系更加密切，具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)在共享系統(tǒng)中的統(tǒng)一建立、核算在共享中心的集中處理，會計人員從基礎(chǔ)型的會計業(yè)務(wù)中解放出來，重點關(guān)注企業(yè)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、財務(wù)分析、戰(zhàn)略支持及業(yè)務(wù)管理等關(guān)鍵性的工作。

22制度流程規(guī)范化，增強可延續(xù)性和可執(zhí)行性

在傳統(tǒng)財務(wù)模式中，各子公司對企業(yè)統(tǒng)一部署的財務(wù)制度解讀存在差異，政策往往很難得到貫徹落實。共享模式對所有財務(wù)流程進行條理化梳理和專業(yè)化分工，易于規(guī)范化的制度流程植入共享系統(tǒng)，采用信息化方式和配套的業(yè)務(wù)處理考核制度，增強企業(yè)內(nèi)控機制的可延續(xù)性，同時也增強了財務(wù)制度的可執(zhí)行性。

23實現(xiàn)預(yù)算事前和事中控制

全面預(yù)算管理就是對財務(wù)資源進行組織、調(diào)控，貫徹落實預(yù)算的事前和事中控制。傳統(tǒng)財務(wù)模式下，集團經(jīng)營范圍往往觸及多個領(lǐng)域，各子公司由于業(yè)務(wù)能力的差異性，導(dǎo)致信息反饋不及時，集團內(nèi)的信息共享無法實現(xiàn)，很難達到事前和事中控制。共享系統(tǒng)建立后，將預(yù)算模塊納入系統(tǒng)管理，保留業(yè)務(wù)層面數(shù)據(jù)，進行預(yù)算的編制與控制，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，為經(jīng)營管理決策提供及時信息，保證經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。同時避免了財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的直接接觸，公正、客觀、實事求是按制度辦事，促進業(yè)務(wù)的規(guī)范化。

3我國財務(wù)共享服務(wù)中心實踐概況

31我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的運行現(xiàn)狀與發(fā)展

在全面推進“三去一降一補”“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的大環(huán)境下，很多大型企業(yè)紛紛進入一個瓶頸期，在此階段企業(yè)運營成本居高不下，利潤不斷壓縮，競爭卻日益激烈。此時財務(wù)共享模式為國內(nèi)外大型企業(yè)指明了一條有效的新途徑，同時也將大量財務(wù)人員從紛繁復(fù)雜的基礎(chǔ)核算處理工作中“解救”出來，減少了核算單位的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作量，促進基層財務(wù)工作由核算向管理轉(zhuǎn)型，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支撐。

A-Share愛共享在2017年10月26日，正式對外發(fā)布《2017中國財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研報告》， A-Share愛共享對參與公司進行營業(yè)收入規(guī)模的統(tǒng)計，得出調(diào)研對象2016年營業(yè)收入規(guī)模：有4048%的企業(yè)在2016年的營業(yè)收入可達到100億元以上，2857%的企業(yè)營業(yè)收入規(guī)模也在50億～100億元區(qū)間內(nèi)，1905%的企業(yè)介于10億～50億元的范圍，低于10億元的企業(yè)占比為119%。由此可看出，營業(yè)收入規(guī)模較大的公司會更傾向于建立財務(wù)共享服務(wù)中心，使財務(wù)共享模式的規(guī)模效應(yīng)得到極大的發(fā)揮空間。大型企業(yè)集團采用該財務(wù)管理模式，不僅可為本企業(yè)服務(wù)，也可依托自身成熟的系統(tǒng)平臺，為其他企業(yè)提供財務(wù)方面的幫助，如財務(wù)外包服務(wù)等形式。

32財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)的功能

目前大部分企業(yè)對財務(wù)共享中“財務(wù)”的理解較為淺薄，往往仍停留于費用報銷、總賬、應(yīng)收應(yīng)付等基礎(chǔ)性功能，并未實現(xiàn)真正意義上的業(yè)務(wù)、稅務(wù)等財務(wù)共享，但未來成本、資產(chǎn)、合同、預(yù)算等各項業(yè)務(wù)被企業(yè)納入財務(wù)共享范疇的程度會越來越高，國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)前景廣闊。

財務(wù)自動化系統(tǒng)應(yīng)用越來越廣泛，例如費用報銷中的自動驗證發(fā)票環(huán)節(jié)；應(yīng)收賬款中的資金自動入賬、自動開票、自動核銷、自動生成憑證環(huán)節(jié)；應(yīng)付賬款中的自動對賬、自動驗真、自動認(rèn)證抵扣環(huán)節(jié)；稅務(wù)中的自動繳款申報、風(fēng)險自動預(yù)警等環(huán)節(jié)。當(dāng)前應(yīng)收環(huán)節(jié)是我國財務(wù)自動化系統(tǒng)應(yīng)用中的一支主力兵，稅務(wù)管理方面的自動化普及率不是很高，這一模塊未來發(fā)展前景不可限量。

33財務(wù)共享服務(wù)中心的價值

財務(wù)共享模式的優(yōu)勢效應(yīng)呈現(xiàn)于可將企業(yè)財務(wù)職能進行重新分工和整合。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)集團將財務(wù)分為三個層次：戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)。戰(zhàn)略財務(wù)采用統(tǒng)一、集約的模式，為企業(yè)決策和未來的商業(yè)預(yù)測提供支持，不斷給企業(yè)的商業(yè)模式注入新活力；業(yè)務(wù)財務(wù)采用嵌入、互動的模式，有助于企業(yè)對外談判能力、財務(wù)價值的提高；共享財務(wù)采用共享模式，推動企業(yè)管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，工作效率提高，成本降低。以往費用報銷由于節(jié)點間阻礙過多，往往會導(dǎo)致報銷單的積壓，員工負(fù)面情緒較大，使工作進度停滯不前。根據(jù)調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，已實施財務(wù)共享的被調(diào)研企業(yè)在費用報銷這一模塊明顯優(yōu)勝于未實施財務(wù)共享的企業(yè)，并且這種時長優(yōu)勢效應(yīng)會伴隨著財務(wù)共享應(yīng)用的不斷深入而更加凸顯。

4財務(wù)共享服務(wù)中心建立后的優(yōu)勢及存在的問題

41財務(wù)共享服務(wù)中心建立的優(yōu)勢

（1）人才隊伍培養(yǎng)方面。通過建立戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)；共享財務(wù)內(nèi)部崗位的輪崗交流機制；新員工共享中心見習(xí)制度，縮減財務(wù)人才的培育周期。同時，外派人員可通過財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一培訓(xùn)，對會計準(zhǔn)則、稅務(wù)政策、金融風(fēng)險等專業(yè)知識更快更有針對性地了解，從而更好地指導(dǎo)當(dāng)?shù)芈殕T開展相關(guān)的業(yè)務(wù)工作。

（2）數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理方面。通過互聯(lián)互通與系統(tǒng)集成，優(yōu)化整合數(shù)據(jù)資源，形成企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為管理層提供管理報告。以往財務(wù)報表是經(jīng)歷了原始憑證—會計憑證—明細賬—總賬—報表的層層壓縮，但共享中心建立后，這些壓縮的過程逐層展開，能夠真實、完整、準(zhǔn)確地反映公司的過去、現(xiàn)在和未來。

（3）會計業(yè)務(wù)處理方面。按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的要求，集中處理全局財務(wù)業(yè)務(wù)，提升企業(yè)財務(wù)信息質(zhì)量。統(tǒng)一管控、合理調(diào)配資金，對緩解企業(yè)資金壓力起到了積極作用；把統(tǒng)一的流程固化成系統(tǒng)，減少人為差異，有效落實企業(yè)內(nèi)控管理制度。

（4）財務(wù)風(fēng)險控制方面。在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的基礎(chǔ)上，遵循國家財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)內(nèi)控制度，嚴(yán)格流程審批、內(nèi)部稽核和財務(wù)監(jiān)察，防范財務(wù)風(fēng)險。在平臺中可以對增值稅發(fā)票的處理狀態(tài)進行動態(tài)跟蹤，避免發(fā)票信息不準(zhǔn)確或者發(fā)票過期無法抵扣的損失；審計、監(jiān)察人員可以通過財務(wù)共享平臺對所有單位的賬務(wù)及憑證復(fù)件進行審計和監(jiān)察，也可以通過業(yè)務(wù)協(xié)同平臺對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)全過程進行監(jiān)督。

42財務(wù)共享服務(wù)中心建立存在的問題

（1）財務(wù)人員裁撤及轉(zhuǎn)崗問題。財務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，80%附加值的工作匯集到20%的職員手中，建立之后使財務(wù)人員從冗雜的基本業(yè)務(wù)處理中解救出來，大大減少了核算單位的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作量，促使基層財務(wù)工作由核算向管理轉(zhuǎn)型。然而在這一背景下，部分員工會因技術(shù)短板而無法勝任新崗位新工作，企業(yè)會因財務(wù)集中而淘汰大量富余基層財務(wù)人員，特別是對國有企業(yè)而言，很多財務(wù)人員是關(guān)系戶，導(dǎo)致裁撤轉(zhuǎn)崗工作難以展開。而晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

（2）系統(tǒng)兼容及流程再造可能出現(xiàn)的問題。企業(yè)為了嫁接更多管控職能，施展財務(wù)創(chuàng)造價值能力，可能不斷引進不同版本不同類型的專業(yè)訂制軟件，而不同管理系統(tǒng)往往兼容性較差，系統(tǒng)與共享平臺的兼容性并不融洽，數(shù)據(jù)之間的無縫對接還未完全實現(xiàn)，相同的信息無法及時同步，包括與稅務(wù)、銀行資金、客戶、供應(yīng)商之間的關(guān)系等。這些如果沒有事先全局考慮，就可以導(dǎo)致系統(tǒng)兼容出現(xiàn)問題。財務(wù)共享服務(wù)中心建立意味著財務(wù)管理制度和財務(wù)工作流程作大規(guī)模的重新構(gòu)建，然而重新構(gòu)建也會因考慮不夠周到或業(yè)務(wù)發(fā)生變化而存在一定的系統(tǒng)缺陷，例如，費用報銷流程中，常常因費用類型不全面，員工錯選費用類型導(dǎo)致票據(jù)被退回的情況。種種流程設(shè)計的缺陷使企業(yè)內(nèi)部仍有許多票據(jù)無法及時處理，報銷時長的縮短優(yōu)勢不明顯。

（3）平臺會計業(yè)務(wù)處理存在局限性。財務(wù)共享平臺側(cè)重處理一些易于規(guī)范化、流程化的基礎(chǔ)性會計業(yè)務(wù)，對財務(wù)分析方面存在一定的局限性。財務(wù)報表中所顯現(xiàn)的財務(wù)數(shù)據(jù)，只是電腦通過簡單整合計算得出，往往無法確切表達公司目前的經(jīng)營狀況、管理者的風(fēng)險偏好、企業(yè)市場環(huán)境、國家經(jīng)濟政策等非財務(wù)數(shù)據(jù)，無法為報表使用者的決策提供全面性支撐。

5財務(wù)共享服務(wù)中心建立后財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對策

51領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及不同的部門，需要改變原來的組織框架、業(yè)務(wù)流程、人員變動等，對不同部門或分公司的利益產(chǎn)生影響。因而集團公司管理層的大力支持是共享服務(wù)中心構(gòu)建的重要保證。所以一方面要大力宣傳服務(wù)中心的優(yōu)勢，營造共享服務(wù)文化，作為企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。另一方面要建立激勵機制，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工積極參與到共享服務(wù)的建設(shè)中來。

52推進流程再造試點工作

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進程中，信息系統(tǒng)的搭建是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該特別關(guān)注系統(tǒng)之間的兼容性，采用先進的模塊優(yōu)化集成技術(shù)，將系統(tǒng)整合到統(tǒng)一的信息化平臺，為日后系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)與升級鋪設(shè)道路。

流程再造應(yīng)該重點關(guān)注試點工作，采用企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)流程進行反復(fù)測試，對于出現(xiàn)的問題及時有效處理，避免全面上線后出現(xiàn)更多問題，影響企業(yè)的運營效率。共享中心的建設(shè)是一個按部就班的過程，不可急于一時，在日后經(jīng)營過程中也需根據(jù)企業(yè)需求及時對財務(wù)流程做出優(yōu)化，便于發(fā)揮共享中心的價值。必要的內(nèi)部監(jiān)督也是企業(yè)財務(wù)流程再造得以實施的制度保障，強有力的監(jiān)督一定程度上可彌補財務(wù)流程的缺陷。財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化，統(tǒng)一各種財務(wù)數(shù)據(jù)輸入輸出口徑，規(guī)范財務(wù)制度和業(yè)務(wù)流程。

53加強財務(wù)人員培訓(xùn)及轉(zhuǎn)型

財務(wù)人員若想達到可持續(xù)發(fā)展，專業(yè)的培訓(xùn)必不可少?？煽紤]設(shè)立專門的培訓(xùn)部，提供相關(guān)的財務(wù)教育培訓(xùn)，使財務(wù)人員準(zhǔn)確定位自己的職能，扎實的財務(wù)知識也有利于后期工作效率的提高；定期推出一些非專業(yè)培訓(xùn)課程，提升財務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化意識，加強員工的歸屬感和價值實現(xiàn)感。除了企業(yè)提供良好的成長空間，財務(wù)人員還需加強與業(yè)務(wù)的融合，主動從業(yè)務(wù)前端介入，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維、全局觀念，增強對行業(yè)環(huán)境變化的敏感度，主動由核算型人員向管理型人員轉(zhuǎn)變。

54優(yōu)化信息化平臺，提升信息化水平

共享服務(wù)中心需要強大的信息化平臺作為支撐。大數(shù)據(jù)、云計算機技術(shù)等都為信息化建設(shè)提供了保障。因此，共享服務(wù)中心下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要工作就是信息化平臺構(gòu)建與梳理。為此應(yīng)做到各部門信息交互使用不受阻礙，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，特別要注重平臺的實用性。使各部門數(shù)據(jù)在平臺實現(xiàn)共享，從而減少數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換與丟失。同時要注重平臺在后臺進行數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析，為經(jīng)營決策提供及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。

55多途徑引導(dǎo)人員轉(zhuǎn)崗分流

企業(yè)從下屬各財務(wù)部門抽調(diào)精兵強將，通過實踐與培訓(xùn)相結(jié)合，使員工更快領(lǐng)略共享平臺操作模式，同時下屬機構(gòu)也需配備小部分職員，負(fù)責(zé)日常單據(jù)的收集、分類、歸納等工作。對無法適應(yīng)新工作的員工加強形勢教育，贏得職工理解，在說服、教育、鼓勵職工轉(zhuǎn)崗的基礎(chǔ)上，需配套相關(guān)政策加以傾斜、引導(dǎo)、保證。對于走出企業(yè)、自謀發(fā)展的職工，給予鼓勵性的政策支持，既消除職工的焦慮，也減緩企業(yè)內(nèi)部就業(yè)壓力。

參考文獻：

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[作者簡介]李才昌（1975— ），男，漢族，管理學(xué)碩士，福建農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，研究方向：財務(wù)管理。