安林

[摘 要] 寬帶薪酬作為一種全新的企業(yè)薪酬激勵管理模式，正在越來越多地被建筑企業(yè)加以應用。文章總結了建筑企業(yè)引入寬帶薪酬的重要意義，運用案例分析了建筑企業(yè)推行寬帶薪酬的成功實踐，并提出了建筑企業(yè)實施寬帶薪酬應注意的幾個問題。

[關鍵詞] 寬帶薪酬 建筑企業(yè) 激勵

中圖分類號：F249.24 文獻標志碼：A

一、建筑企業(yè)薪酬制度存在的問題

建筑業(yè)是指國民經濟中從事建筑安裝工程的勘察、設計、施工以及對原有建筑物進行維修活動的物質生產部門。一方面，建筑業(yè)有其自身顯著的行業(yè)特點，生產的流動性大、周期長，生產作業(yè)的風險性系數(shù)高，員工的工作、生活條件艱苦等都是較為鮮明的外在特征。這些特征決定了建筑業(yè)吸引、培養(yǎng)、留住人才的難度遠遠高于其他大多數(shù)行業(yè)，這就對建筑企業(yè)的薪酬激勵制度提出了更為迫切的要求；另一方面，建筑企業(yè)在其自身的行業(yè)發(fā)展歷程中，雖然歷經多次薪酬理念的更新和薪酬制度的改革，但在薪酬分配機制上仍然主要考慮職務、資歷等因素，較少能完全地體現(xiàn)員工個人的工作能力和實際業(yè)績，這樣的薪酬制度設計，不僅會直接影響建筑企業(yè)吸引、培養(yǎng)、留住人才，而且長期下去會間接削弱企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和整體績效。同時，隨著現(xiàn)代企業(yè)扁平化組織的發(fā)展趨勢，也更加迫使建筑企業(yè)尋找新的薪酬模式以適應行業(yè)自身的發(fā)展和外部環(huán)境的變化。

二、寬帶薪酬的定義及應用意義

寬帶薪酬作為企業(yè)整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。寬帶薪酬研究的淵源最早可以追溯到20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。寬帶薪酬制度又被稱為“海氏薪酬制度”，由美國的Edward Hay首次提出。根據(jù)美國薪酬管理協(xié)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。其實質就是減少薪酬等級的同時擴大其對應薪酬的浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。世界知名的一些企業(yè)，例如IBM、克萊斯勒等均是寬帶薪酬的踐行者。進入21世紀，我國才開始了對寬帶薪酬的探討性運用。

建筑企業(yè)應用寬帶薪酬激勵機制，歸納起來有以下幾方面好處：

第一，有助于吸引、培養(yǎng)、留住關鍵人才。建筑企業(yè)由于其自身的行業(yè)特性，培養(yǎng)人才的周期較長，過程也是頗為艱辛的。在成為企業(yè)的關鍵人才之前，項目管理、成本核算、工程技術等關鍵崗位的歷練，無一不需要長期扎根項目一線。歷經艱難困苦培養(yǎng)出來的關鍵人才，在面臨不同的項目類型時有更強的應變能力，對于復雜的工作內容能承擔更大的挑戰(zhàn)，而寬帶薪酬制度能給與這些關鍵人才相應的勞務等價交換報酬、自身獲得尊重的滿足感和職業(yè)認同的自豪感。

第二，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展渠道。建筑企業(yè)，特別是國有大型建筑施工企業(yè)，大部分關鍵人才來自于企業(yè)內部的長期培養(yǎng)，這樣的人才培養(yǎng)模式，造成了每年會有大批應屆畢業(yè)生加入企業(yè)，又有大批新入職員工離開企業(yè)。而寬帶薪酬制度會以明確的結果告知員工企業(yè)提供的現(xiàn)有發(fā)展渠道，在這樣的氛圍下，新員工只會在內驅力的強大作用下加快自身學習與成長的步伐。同時，寬帶薪酬制度將傳統(tǒng)單一的晉升渠道變?yōu)榭蓮秃线x擇的晉升渠道，拓寬了人才的發(fā)展途徑，為企業(yè)留住關鍵人才打下了堅實的基礎。

第三，有助于提高員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。寬帶薪酬制度將傳統(tǒng)的按職位付酬變?yōu)榘磳嵖兏冻?，這一制度設計使員工明白，提升個人的職業(yè)能力比用手段謀取晉升更為重要，促進員工更加專注于自我提升，將關注點放到對自身和企業(yè)發(fā)展真正有意義的事情上來。這樣的薪酬激勵機制，必將為企業(yè)篩選出真正將自身利益與企業(yè)利益捆綁在一起的忠誠度高的人才。

第四，有助于最大限度地發(fā)揮企業(yè)內部基本組織單元的績效，增強集體的向心力和能動性。世界上沒有完全孤立存在的個體，相反，隨著社會的發(fā)展，人與人之間的協(xié)作只會更加緊密，企業(yè)內部亦是如此。面對多變和充滿挑戰(zhàn)的工作內容將會成為常態(tài)，單憑個人的力量去完成是不現(xiàn)實的，更多的需要與同事之間進行協(xié)作，甚至部門與部門之間進行協(xié)作方能圓滿完成。在這樣的背景下，寬帶薪酬制度將每個獨立個體的績效與所屬組織單元的績效捆綁推向了極致，產生1+1>2的放大效應，員工會在積極提升自我能力的基礎上，在所屬組織單元中尋找自己合適的位置，積極地為組織單元的共同績效目標付出不懈努力[1]。

第五，有助于改善企業(yè)文化，營造良好的用人環(huán)境。寬帶薪酬制度通過員工的自我提升，更有助于營造學習型的組織氛圍，員工會更加關注自我職業(yè)能力的發(fā)展，而不會過多地去關注非正常手段下取得的職業(yè)利益，這將有利于企業(yè)內部產生更為正能量的環(huán)境氛圍，而非嫉賢妒能、派系競爭等負能量氛圍，會將企業(yè)文化引入更為積極進取的方向。塑造學習型組織，將有助于企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中逆流而上，占有一席之地，這種組織文化的建設，對于企業(yè)的長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展具有深遠的意義[2]。

三、寬帶薪酬在建筑企業(yè)中的具體實踐

沿海某建筑施工企業(yè)A公司，在實施寬帶薪酬前，企業(yè)內部薪酬等級繁多，等級之間薪酬范圍微小，員工晉升通道狹窄，新員工很難找到自己的職業(yè)發(fā)展方向。這樣的薪酬模式導致員工離職率居高不下，吸引不到更留不住企業(yè)需要的關鍵人才，員工的負面消極情緒較多，對企業(yè)的認同感較差。某些項目因為人員的頻繁更替、關鍵人才的流失，導致項目效益低下甚至虧損。在這種背景下，A公司進行了薪酬制度的改革，引入寬帶薪酬模式，每年根據(jù)生產經營和經濟效益的完成情況，實行工資總額的管控。大幅度減少薪酬等級，由原來的16個等級減少到現(xiàn)在的8個等級。在同一薪酬等級內，實行“寬帶階梯差異化薪級制”，體現(xiàn)崗位職責、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動差別，并明確了相關薪酬等級的任職資格要求，涵蓋學歷、職稱、職業(yè)資格、崗位職責等要素。根據(jù)企業(yè)的實際經營情況和緊缺人才需求情況，制定具有針對性的任職（職業(yè)）資格證書補貼的相關制度和標準，從而鼓勵員工將自身的職業(yè)發(fā)展方向與企業(yè)的經營實際相結合。同時，為更好地發(fā)揮員工的自身優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)、留住企業(yè)需要的關鍵人才，設計制定了專業(yè)技術人才職業(yè)發(fā)展管理辦法，拓展了專業(yè)技術人才的職業(yè)發(fā)展渠道，實行職務、技術職稱雙通道，不僅有利于企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展實際將更多資源向關鍵崗位傾斜，也滿足了專業(yè)技術人才自身價值創(chuàng)造的精神需求和職業(yè)自豪感。引入寬帶薪酬模式兩年來，企業(yè)的營業(yè)收入、利潤總額等主要財務指標每年保持在兩位數(shù)增長，員工的離職流失率下降了36%，企業(yè)的精神面貌得到了大幅度改善，特別是年輕員工的企業(yè)認同感普遍得到增強，實現(xiàn)了經濟效益、社會效益雙提升。

四、建筑企業(yè)實施寬帶薪酬應注意的問題

任何一種薪酬管理模式都有其兩面性，如何用好這把雙刃劍，將其“利”發(fā)揮到極大，將其“害”減少到極微，是企業(yè)人力資源管理中極其重要的風險控制點。在建筑企業(yè)實施寬帶薪酬激勵制度，需要注意防控以下風險點：

第一，寬帶薪酬雖然是一種新的薪酬激勵模式，但在制定的過程中仍需要遵循薪酬設計的合法、公平、激勵、競爭、經濟五大基本原則。要符合國家法律政策的要求，確保薪酬體系運作的規(guī)范化；要在企業(yè)內部建立公開、公平、公正、統(tǒng)一的薪酬體系和標準，確保內部公平的實現(xiàn)；要用好績效考評機制，結合企業(yè)自身發(fā)展階段和中長期目標制定績效考評維度，充分調動員工積極性、主動性，發(fā)揮員工內驅力，將員工個人利益與企業(yè)利益緊密結合；要保持具有市場競爭力的薪酬水平，吸引、培養(yǎng)、留住關鍵人才；要進行工資總額的管控，薪酬總額的預算要符合企業(yè)的實際運營情況，與企業(yè)的營業(yè)收入、利潤等財務指標保持合理的比例關系。

第二，寬帶薪酬模式賦予了部門領導更大的職權，在運用過程中容易出現(xiàn)因領導個人喜好而有失公平的現(xiàn)象。因此，在績效考評過程中應更多采用技術手段而非個人主觀評判，進行實施過程的量化把控，并結合行業(yè)自身的特點，才能保證公平，確保寬帶薪酬激勵運用的有效落地[3]。

第三，企業(yè)內部應積極宣傳自身的寬帶薪酬制度。要通過宣傳讓員工充分理解企業(yè)制定、實施寬帶薪酬激勵的目的和意義，加強員工對于企業(yè)薪酬制度的認同感，幫助員工明晰自己的奮斗目標和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

第四，在實施寬帶薪酬激勵運用的過程中，要注意循序漸進、穩(wěn)步推進，把握節(jié)奏力度，切忌急于求成、用力過猛。應時刻抱著包容的心態(tài)看待實施過程中出現(xiàn)的問題，結合企業(yè)的現(xiàn)實情況不斷地進行矯正、調整，保持制度的活力，不流于形式。

參考文獻：

[1]宋旭東.寬帶薪酬在大型建筑企業(yè)的應用[J].石家莊鐵路工程職業(yè)技術學院學報，2004.

[2]黨社軍.國有大型建筑企業(yè)薪酬分配模式[J].中國人力資源開發(fā)，2003.

[3]林思和，馬書明.新加坡建筑企業(yè)彈性寬帶薪酬體系研究[J].企業(yè)論壇，2015.