涂莉君

摘 要 近年來，面對復雜多變的經濟金融形勢，銀行業(yè)競爭加劇，經營管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行要想實現高質量發(fā)展，必須通過精細化管理提升成本管控水平，圍繞價值創(chuàng)造導向，實現成本領先。在成本管控上取得優(yōu)勢是決定商業(yè)銀行成功的重要因素，這也是在我國實行供給側結構性改革的經濟新常態(tài)下，貫徹落實中央經濟工作會議“三去一降一補”重大決策戰(zhàn)略的具體體現。本文分析了商業(yè)銀行成本管控工作的重要性，并結合成本管控中面臨的問題，有針對性地提出對策，進而以點帶面，以期通過研究助力商業(yè)銀行提升成本管控水平，推動經營管理高質量發(fā)展。

關鍵詞 商業(yè)銀行 成本控制 現存問題 解決措施

A銀行成立于1913年，為某大型國有商業(yè)銀行下轄重點一級分行，本文以A銀行為樣本，旨在通過對商業(yè)銀行成本管控的研究，探尋其提升成本管控水平，增盈利、提效率、防風險的有效途徑，從而全面推動經營管理實現高質量發(fā)展。

一、商業(yè)銀行成本管控的重要性

（一）有助于提升盈利能力

成本收入比指標反映商業(yè)銀行的投入產出效率，被普遍用于衡量商業(yè)銀行的成本管控能力。該指標反映出每一單位的收入所需要支出的成本，比率越低說明單位收入的成本支出越低，商業(yè)銀行獲取收入的能力越強。由此可得，商業(yè)銀行成本管控水平的高低與其盈利能力呈現出了較高的相關性。通常成本收入比越低，盈利能力指標值越高，說明成本管控得越好的商業(yè)銀行盈利能力越強。

（二）有助于優(yōu)化資源配置

商業(yè)銀行加強成本管控，用最少的成本支出辦最有效的事，是提升經營管理水平的具體表現，對于實現自身高質量發(fā)展具有至關重要的作用。成本管控水平的提高，能夠助其取得競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中制勝。通過將成本管控的觸角延伸至經營管理的全部機構層級和全部業(yè)務條線，強化全過程管理;通過著眼于長遠發(fā)展，加大對重點區(qū)域、重點業(yè)務、重點客戶的配置力度;確保商業(yè)銀行資源投入滿足剛性需求和對戰(zhàn)略業(yè)務引導推動的同時，不斷優(yōu)化成本支出結構，促進資源高效優(yōu)配。

（三）有助于防范經營風險

商業(yè)銀行的成本管控，不僅關注成本的支出問題，還關注成本支出的合規(guī)性問題，通過前瞻、主動、差異化的合規(guī)管控手段，全面提升合規(guī)管控效率，為防范和化解經營風險奠定基礎。一方面，通過強化財務監(jiān)督能及時發(fā)現風險。在加強成本管控的過程中，通過加強監(jiān)督，能夠及時發(fā)現違規(guī)、違紀甚至是違法問題，及時暴露經營管理風險。另一方面，通過堅持科技引領能合理評價風險。建立常態(tài)化的量化風險評價機制，可以發(fā)揮監(jiān)控平臺風險量化的重要作用，在提升監(jiān)控效率的同時，推動合規(guī)管理由“人控”向“機控”轉變，最終實現“智控”。

二、商業(yè)銀行成本管控存在的問題

（一）重大營銷項目的事前分析不足

以往銀行管理較為粗放，項目投入時事前控制不到位，對于重要項目的投入、沒有做好事前測算和可行性研究。對于投入較大、期限較長的重大營銷項目主要由條線管理部門審核后直接提交至行長辦公會審議，雖然按照業(yè)務處理流程進行了單個項目的成本收益測算，但未結合全行整體經營和財務承受情況綜合考慮，出現了資源分配與重點業(yè)務、重點客戶的契合度不高，向外盯市場、拼市場的引導不夠等問題。

此外，相對于資源投入效率，業(yè)務部門更多的是追求業(yè)務指標和客戶關系，對市場研判及預測不足，甚至可能出現重大營銷項目合同執(zhí)行后期超預算的情況。以A銀行對當地某“985”重點高?！靶@信息化”建設項目的投入為例，曾因合同簽訂初期對市場和業(yè)務量的研判不足，而出現執(zhí)行中業(yè)務量超預計帶來的成本超預算情況，從而加大了A銀行的成本管控的壓力。

（二）固定常規(guī)類項目統籌力度不夠

根據A銀行的財務制度，對費用支出管理遵循嚴格的分類授權，各單位根據費用支出事項的性質和金額，嚴格按照不同管理層的審批權限，執(zhí)行審批流程。如省行本級，達到一定金額以上的費用項目需提交行長辦公會審議。每年本級相關條線部門均會采購全轄或武漢市城區(qū)的信科保維、保安、押運、保險等固定常規(guī)類大額項目。上述項目均由費用使用部門發(fā)起項目立項，由于每個項目存量的到期時間不一致，有時會出現一個部門一年內多次發(fā)起費用立項的情況，導致項目發(fā)起分散，行長辦公會頻繁審議。以A銀行向其關聯企業(yè)B保險公司采購全轄各類保險為例，每年均由不同業(yè)務部門分頭向B保險公司采購全轄各類相關保險項目，后續(xù)的立項、采購流程均未集中統籌。

（三）全員成本管控的主動意識匱乏

在部門方面，目前A銀行的現行成本管理方式是由財務管理部年初下達全年成本可用額度，相關部門在可用額度內開展工作，通常相關部門以被動執(zhí)行為主，只需保證開支額度不超過預算即可。由于相關部門沒有充分參與到成本管控工作中，使成本管控的主體較為單一。在員工方面，成本管控達到理想效果，需要從管理層到基層員工的共同努力才能實現，但目前大多數非財務部門的員工沒有意識到成本管控的重要性，主觀上仍然認為成本管控與其關聯度不高。

（四）成本管控評價與監(jiān)督不足

科學的成本管控應為全流程管控，目前商業(yè)銀行較重視成本預算的制定、分解與下達，過程管理則略顯不足。對成本執(zhí)行過程中的跟蹤、監(jiān)控和分析力度有待提升。A銀行通常根據年初的配置規(guī)則，按月跟蹤并反饋二級行和部門的成本費用執(zhí)行情況，通過監(jiān)測及時掌握二級行和部門的預算執(zhí)行進度，但后續(xù)管控僅是定期在績效考核中體現，手段單一。對于成本分析也僅是簡單分析數據變化，未深度挖掘引起數據變動的深層次原因，未及時找到引起數據變化的經濟業(yè)務實質。

三、改進商業(yè)銀行成本管控的對策

（一）建立重大營銷項目預審機制

A銀行建立了重大營銷項目預審機制，采取重大項目集體論證的方式，對大額成本支出項目開展事前論證。由A銀行財務管理部和相關業(yè)務部門聯合成立聯動工作小組，對重大營銷項目開展投入產出分析，并進行集體評議與后評價。評議遵循成本效益的整體原則，結合全行經營情況以及財務承受能力，根據項目在整個投資回報期內的撥備前利潤、成本收入比兩項核心指標表現，予以分類支持。

針對重大營銷項目因事前預測不科學導致的合同履行中超預算情況，銀行在做好測算的同時，還應在合同簽訂時保留補充條款，促使雙方能夠根據實際經營情況的變化動態(tài)補充合同內容，重新定位風險與收益，避免出現成本超預算的現象。

（二）建立固定常規(guī)類項目統籌管理機制

對原分散在不同條線部門的固定常規(guī)類項目立項，指定A銀行的財務部門為牽頭部門，牽頭部門年初統籌收集相關條線部門的項目立項需求，并集中提交至行長辦公會審議。統籌完成項目立項后，持續(xù)跟蹤項目后期的采購和付款情況，在確保流程精簡、合規(guī)高效的同時，提升銀行的議價能力。如保險采購項目，鑒于目前A銀行與B保險公司的合作項目相對固定，且存量業(yè)務的賠付率高于系統和行業(yè)平均水平，A銀行通過采取集中立項、統一合同到期時間、保證最低賠付水平等方式提高效率，壓降成本。

第一，集中立項。由A銀行財務部門牽頭，對與B保險公司的合作實施集中管理與統籌。在堅持成本效益的基礎上進行整體測算，將保險費用納入年初預算，收集項目情況，并統一提交行長辦公會審議。

第二，統一合同到期時間?？紤]各項目存量合同到期時間、續(xù)簽次數、續(xù)簽年限等因素，通過簽訂補充協議的方式將目前已續(xù)簽存量合同到期日統一延續(xù)至某一固定時點。

第三，保證最低賠付水平。從統一的固定時點起，A銀行統一與B保險公司簽訂中長期戰(zhàn)略合作框架協議，約定合作期內的合作項目、合作金額及最低整體賠付率。

（三）建立宣導與歸口管理機制

成本管理工作不僅是財務部門的事，其涉及商業(yè)銀行的每個部門、每個員工。目前，A銀行主要從加強宣導和歸口管理兩個方面著手，推動全員樹立牢固的成本管控意識。在加強政策宣導方面，每年初在全行經營形勢分析會或者板塊會議上宣講當年資源配置政策及財務合規(guī)要求。在加強費用歸口管理方面，強化責任意識。A銀行明確歸口管理部門職責，由歸口管理部門對其統籌管理，或者經辦業(yè)務的相關費用支出進行統一的管理。首先，對省行本級百余個費用核算碼進行了梳理，逐項對應歸口管理部門。其次，由歸口部門負責擬定與歸口費用相關的開支標準、管理制度及歸口費用支出事項審批制度;并審核歸口費用預算，統籌整合多部門提請的相同需求，避免重復開支;在對歸口費用進行預算分解的基礎上，對費用執(zhí)行情況進行后續(xù)的監(jiān)控和分析。最終，通過加強費用歸口管理，打破費用管控主體單一的模式，提高非財務部門的參與程度，由歸口管理部門負責歸口費用的日常管理，各司其職。

（四）分析與監(jiān)測并舉，實施動態(tài)管控

通過加強評價及跟蹤，為成本管理活動的高效開展提供額外保障。一方面，銀行可以建立工作評價與通報機制，滾動監(jiān)測、定期點評分析成本費用執(zhí)行情況，對預算偏離較大的機構和部門采取約談措施，加強督導。同時，財務人員積極作為，加強分析，找到引起成本數據變動的深層次原因。另一方面，圍繞價值創(chuàng)造導向，堅持財務服務于全行發(fā)展戰(zhàn)略，加強成本動態(tài)管控，根據經營形勢的變化，動態(tài)調整優(yōu)化資源配置政策，通過實施具體的、有針對性的成本管控措施，強調資源投入對全行經營發(fā)展的重要引導與推動作用，助力年度經營目標的順利完成。

四、結語

提升成本管控的質量和效率是促進商業(yè)銀行自身良性發(fā)展的有效途徑之一。面對復雜的經營形勢，商業(yè)銀行應堅持守土有責、守土擔責、守土盡責和守土有方的原則，不斷發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，加強精細化管理，尋找更適合自身經營管理特點的成本管控方法，不斷提高成本管控工作的針對性和管理水平，從而在激烈的市場競爭中制勝。

（作者單位為中國銀行股份有限公司湖北省分行）

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