張倩 中國建設(shè)銀行股份有限公司天津紅橋支行

一、國有銀行人才流失基本情況

從當(dāng)前的情況來看，國有銀行人才流失主要體現(xiàn)在崗位多元化、年齡年輕化、高學(xué)歷化、去向多元化等四個方面。

（一）人才流失涉及工作崗位呈現(xiàn)多樣化。國有銀行人才流失從上到下，關(guān)聯(lián)多種崗位。銀行副行長受限于職業(yè)發(fā)展空間，流向同業(yè)銀行行業(yè)崗位，以滿足自身對職業(yè)發(fā)展的提升需求。中層干部崗位，由于業(yè)務(wù)專、能力強，往往流失到中小銀行，其中是大堂經(jīng)理一職離職率較高。另外，前臺柜員由于營銷壓力大，也存在著流失問題。

（二）人才流失年齡呈現(xiàn)年輕化。國有銀行人才流失呈現(xiàn)年輕化的特點。一般來講，在銀行工作年限近20年左右的老員工，考量家庭的穩(wěn)定，總體崗位穩(wěn)定性高。但是，在25-35年齡段，尤其是工作年限5年上下的人才，流失較為嚴(yán)重，忠誠度較低。

（三）人才流失呈現(xiàn)高學(xué)歷化。對于擁有高學(xué)歷、高職業(yè)追求的大學(xué)生和研究生，對自身薪酬和福利及職業(yè)體驗具有較高的期許。但是，在國有銀行現(xiàn)有的體制下，得不到較好的崗位輪動和職位提升，與其心理預(yù)期產(chǎn)生落差，產(chǎn)生人才流失。從流失人才的學(xué)歷來看，本科居多，研究生也存在一定的比例。

（四）人才流失去向呈現(xiàn)多元化。從國有銀行人才流失的去向來看，表現(xiàn)出多元化的特征。同業(yè)銀行、保險公司、證券公司、投資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)、公務(wù)員、事業(yè)單位等等，均有銀行人才流入。據(jù)有關(guān)資料顯示，同業(yè)股份制銀行為國有銀行人才流出人員的熱門選項。

二、國有銀行人才流失動因分析

（一）物質(zhì)層面的動因。一是薪酬待遇的原因。我國金融市場的不斷開放，民營和外資紛紛進(jìn)入銀行業(yè)。民營銀行、外資銀行為了在短期內(nèi)“打出一片天地”，吸引優(yōu)秀人才，在薪酬構(gòu)建方面更具吸引力，待遇高，福利優(yōu)渥，對國有銀行人才頗具吸引力，這是導(dǎo)致他們流失的一個重要動因。二是國有銀行的員工體系有待優(yōu)化。在國有銀行中，存在著不同編制的員工，有終身制、有長期合同制、有短期合同制，不同編制的員工薪資待遇存有差距，同時在晉升機制上存在不夠健全的問題，存在人情關(guān)系濃厚、“論資排輩”風(fēng)氣重等問題。這些因素造成部分員工“心理失衡”，進(jìn)而產(chǎn)生跳槽動機。

（二）精神層面的動因。一是培訓(xùn)機制不夠健全。許多學(xué)歷較高的國有銀行員工，比較在意銀行是否能夠提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、培訓(xùn)機會，希望能夠獲取一個自我良好提升的工作氛圍，但是，從實際情況來看，與民營、外資等同行來看，國有銀行的培訓(xùn)體系仍有待優(yōu)化。二是企業(yè)文化氛圍差。 由于長期的計劃經(jīng)濟影響，在國有銀行企業(yè)文化氛圍中，官僚主義、形式主義的殘余作風(fēng)依然存在，“一言堂”式的管理仍不同程度存在，員工缺乏被認(rèn)同感，導(dǎo)致了銀行人才的出走。

三、優(yōu)化國有銀行人才建設(shè)對策研究

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。國有銀行只有在全面了解自身人才資源管理問題和外部金融機構(gòu)等人才資源建設(shè)優(yōu)勢，才能構(gòu)建起留住人才，用好人才的人才建設(shè)體制。

（一）構(gòu)建科學(xué)的薪酬績效體系。國有銀行人才流失的一個重要原因是對薪酬現(xiàn)狀不滿。這就需要我們國有銀行，圍繞薪酬為出發(fā)點，優(yōu)化績效體系。以績效考核為核心，建立薪酬激勵機制。

一是基于工作分析，優(yōu)化薪酬體系，設(shè)置績效指標(biāo)。從工作崗位出發(fā)，破除身份影響，徹底實現(xiàn)同工同酬。二是嚴(yán)格考核，不走過場，公開公平公正地對員工業(yè)績進(jìn)行考核，最大限度保障分行內(nèi)部績效考核工作的公平性與公正性，與薪資福利掛鉤，并將考評結(jié)果納入職業(yè)晉升的重要依據(jù)，克服“論資排輩”和“人情提拔”，能者上，庸者下。

（二）搭建個性化激勵機制。建議從每位員工個體的工作崗位、學(xué)歷層次、年齡特點出發(fā)，優(yōu)化現(xiàn)有的激勵機制，搭建個性化激勵體系。例如創(chuàng)造更優(yōu)越的工作條件與環(huán)境，并在生活等方面幫助他們解決相應(yīng)問題和困難。在具體激勵上，精神激勵與物質(zhì)激勵并舉。精神激勵，通過關(guān)愛員工生活、樹立先進(jìn)榜樣等方式，激勵員工。例如，針對喜歡刷微博的有宣傳特長的員工，評選微博宣傳之星，針對有才藝、有專長的員工，設(shè)置專才人才庫等方式，制定員工救濟關(guān)愛計劃。激勵員工積極性。物質(zhì)激勵方面，從個性化角度關(guān)心關(guān)愛員工。例如，針對專才、有一技之長的員工，給與相應(yīng)的津貼補助；對有特殊困難員工，通過建立應(yīng)急補助等方式充實福利，等等。

（三）優(yōu)化人才庫及職業(yè)生涯規(guī)劃。一方面，從員工專才、技能、學(xué)歷等出發(fā)，實習(xí)精細(xì)化人才管理。并形成不同的人才庫，進(jìn)行專業(yè)化、精準(zhǔn)化人才建設(shè)和管理，為“人盡其才，才盡其用”奠定基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上做好員工與工作崗位的匹配，真正做到“用事業(yè)留人”。另一方面，對已建成的專業(yè)人才庫，建立相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，形成不同的職級通道，讓不同崗位、不同學(xué)歷的員工工作，“有盼頭”、“有目標(biāo)”。

（四）完善員工培訓(xùn)教育體系。銀行培訓(xùn)要“投其所好”，“投其所需”，從員工實際開展培訓(xùn)教育工作，為員工拓展發(fā)展空間。通過構(gòu)建員工培訓(xùn)長效機制出發(fā)，將全員培訓(xùn)和分類培訓(xùn)相結(jié)合，將定期培訓(xùn)和不定期培訓(xùn)相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展需求與個人能力提升相結(jié)合。同時，借助人工智能、云數(shù)據(jù)等信息技術(shù)工具，為員工培訓(xùn)提供支持支撐。

（五）著力提升企業(yè)文化力。按照繼承中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和弘揚社會主義核心價值觀的原則，“以人為本”打造符合國有銀行特點特色的企業(yè)文化。通過文化力的打造，增強員工對銀行的認(rèn)同感與歸屬感，增強企業(yè)自身的凝聚力，讓企業(yè)文化成為提升人才管理的驅(qū)動力。