俸佳鑫 東北財經(jīng)大學

一、問題的提出

文化是一種共享解釋系統(tǒng)（Hall，2005）。對于同一件事，具有相同文化的人具有相同的解釋，并且具有內(nèi)部共享的特性。但是不同文化的人則有不同的解釋 ，說明文化不對外共享。文化異質(zhì)性（即文化差異）通常導致團隊成員管理問題之間的差異。由于認知差異，形成了不同管理風格的領導者。文化差異是導致跨國業(yè)務受創(chuàng)甚至折戟的主要因素之一。另外，文化因素難以確定，因此在經(jīng)濟領域，并沒有太多文獻將文化納入經(jīng)濟的系統(tǒng)研究中。現(xiàn)有學者已經(jīng)從國家視角研究了文化異質(zhì)性，但是關于何種文化差異易激發(fā)文化沖突、何種程度的文化碰撞對于公司發(fā)展具有積極意義、如何結合不同國家的民族性優(yōu)化跨國公司管理效果的文獻研究相對匱乏。

基于上述背景，本文討論了“文化多樣性對跨國公司管理的影響”問題。人力資源管理活動的實現(xiàn)具有理論和實際應用價值。

二、中德文化差異對比

在霍夫斯泰德五維理論比較中德文化差異的基礎上，筆者得出以下結論。

（一）不確定性規(guī)避。德意志民族是典型的具有不確定性規(guī)避特征的民族。認可新理論新思路的風險被反復評估，正式的機構結構和嚴格詳盡的規(guī)則受到推崇。中華民族則是對風險具有較高接受能力、較低風險規(guī)避意識的民族。低風險規(guī)避的社會環(huán)境下，人們推崇創(chuàng)新與變革，對于規(guī)則具有靈活適應變通的能力。由于中方具有較低的不確定性規(guī)避，加之改革開放和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新等文化特征，中方很容易接收從德方傳播來的知識。

（二）個人主義/集體主義。德國是一個鮮明個人主義特征的國家。德國人普遍強調(diào)個人權利和自由，關注個人的發(fā)展與提升，并同時建立了較松散的社會關系網(wǎng)絡，雇員與雇主的聯(lián)系并不緊密。中國是一個擁有強大集體觀念的國家，公司通常將其視為一個大集體（這種意識在改革開放后削弱，但仍然具有重要地位）。集體主義者珍視團隊，致力于促進成員之間的和諧。并且集體主義者本能遵循團隊的整體利益。

（三）長期導向/短期導向。德國是一個短期文化取向的國家。在短期文化取向的背景下，對話通常從一個長驅(qū)直入從正題開始。中國是一個長期發(fā)展文化取向的國家，作為擁有悠久文化底蘊的民族，中國珍惜其長遠導向的傳統(tǒng)，更傾向于思考未來，而不僅僅是現(xiàn)在。在實踐中，這表現(xiàn)在具有長期文化導向的人們在開展業(yè)務時通常會在進入主題之前了解所有相關周邊內(nèi)容，并以此為接入點循序漸進進入主題。

（四）權力距離。德國企業(yè)相對權力距離較低。他們通常努力營造一種和諧的文化氛圍，所有員工都能夠?qū)ψ约旱墓ぷ骱凸竟芾碜龀雠袛啵芾碚咭擦晳T于傾聽和采納員工的意見。但是，德國在管理體系上表現(xiàn)出高度的嚴謹性。中國相對權力距離較高。在中國，管理者通常具有絕對的權威，其他人很難對公司的管理做出干預。換言之，在中國高級管理人員的決策過程是相對專制的。然而，中國的管理體系缺乏德國的嚴謹性，常常出現(xiàn)越俎代庖或推諉扯皮的情形。

（五）男性化/女性化。德國是一個社會競爭異常激烈，男性傾向強烈的國家，他們的文化理念注重公平的環(huán)境和競爭體系。在工作中，他們傾向于優(yōu)化自己的表現(xiàn)，來獲得更好的績效評價。中國則偏向于中性或女性的社會文化。 當組織內(nèi)部發(fā)生沖突時，人們傾向于通過調(diào)節(jié)和談判探尋解決問題的最佳方法。 中國人強調(diào)平等與團結的文化，相信通過談判進行談判可以解決任何問題。

三、文化差異對跨國公司管理的影響表現(xiàn)

（一）文化差異對員工選聘的影響。考慮到文化差異對員工選擇的影響，我們可以使用文化維度模型對其進行分析。在男性化程度較高的社會中，工作中的性別差異更加明顯，工作是這些人生活中的重要組成部分；而在男性化程度較低的社會中，工作沒有性別差異，工作也不是這些人生活的核心。對于長期導向的文化，應聘者和公司的個人特征和教育特征是選擇的重要依據(jù)，而短期導向的文化組織必須能夠直接使用它。

（二）文化差異影響員工培訓。極端服從和團結是高強度國家企業(yè)文化培訓的目標，而低強度國家中的獨立則是訓練的重要標志。避免高水平的不確定性，避免競爭和提高專業(yè)技能是他們員工培訓的重點，并特別強調(diào)培訓以適應避免不確定性和培養(yǎng)員工創(chuàng)新知識的文化。對于文化水平較高的個人，培訓內(nèi)容很簡單，主要是從培訓中獲取知識和技能；而對于文化水平較低的個人，培訓內(nèi)容則包含公司發(fā)展所需的技能和知識。

四、基于文化差異的中德跨國公司的管理對策

（一）建立健全員工選拔制度。在選擇外派員工時，應考慮專業(yè)技術技能、溝通技能、婚姻狀況、語言技能、個人意愿，曾在國外度過的時間以及國內(nèi)外國文化的相似性差異性。在招聘本地員工時，跨國公司需要考慮申請人的個人技能和工作經(jīng)驗，以及合作公司所在國家的文化特征。選擇其他國家（地區(qū)）的雇員時，應考慮申請人是否具備獨特優(yōu)勢、是否可以從第三國獲得工作許可。

（二）建立完善的企業(yè)培訓體系。根據(jù)企業(yè)培訓的目的不同，跨國公司人員的培訓可以分為兩種：一種是針對東道國的雇員，另一種是針對母公司或來自其他國家的外國人。前者培訓的內(nèi)容旨在加強員工管理方法，技術和公司文化方面的培訓，以使東道國的管理層和各種技能盡快達到母公司的要求標準。后者的培訓旨在發(fā)展文化知識，其主要目標是將母公司或來自其他國家的外國人介紹給所在國的文化環(huán)境，以適應當?shù)氐纳罘绞讲⑻岣咂涔ぷ髂芰Α?/p>

（三）建立薪酬福利制度。東道國工人的工資基本上由三部分組成：工資，獎金和津貼。通常，有三種確定派遣員工基本工資的方法：國家標準方法，東道國標準方法和折衷方法。跨國公司需要考慮當?shù)仄骄べY水平，當?shù)胤珊头ㄒ?guī)以及東道國的文化取向，并最終與母公司的管理策略保持一致。