潘金喜

【摘要】油品銷售企業(yè)內(nèi)部薪酬管理現(xiàn)存收入分配的市場導向及效益導向較弱、人工成本缺少牽引性及統(tǒng)籌性、薪酬管理缺少類別化及差異化、薪酬激勵度與宣傳度不高等問題，針對這些問題，可采取相關(guān)措施，差異化內(nèi)部薪酬制度需和崗位管理及人才發(fā)展通道建設(shè)一同推進，異化內(nèi)部薪酬改革需和增強績效考核這一工作一同推進，差異化內(nèi)部薪酬制度需適應(yīng)體制改革，建立多元化的薪酬體系，以此來提升管理效果，保障油品銷售企業(yè)正常發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】市場化??薪酬管理??員工激勵??薪酬體系

石油化工產(chǎn)品是我國國民經(jīng)濟中極其重要的一部分，在我國社會的各方面都得到了廣泛的應(yīng)用，尤其在“十三五”時期，石油和化學工業(yè)經(jīng)歷著由大到強的關(guān)鍵時期。我國能源發(fā)展“十三五”規(guī)劃提出，要著力推動能源生產(chǎn)利用方式變革，優(yōu)化能源供給結(jié)構(gòu)，提高能源利用效率，建設(shè)清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系的重大歷史使命。隨著新時代中國特色社會主義的發(fā)展，近年來，我國替代能源發(fā)展迅速，開發(fā)總量、新增容量、新增投資、消費占比等多個指標位居世界前列甚至第一。替代能源發(fā)展在一定程度上改變未來能源供應(yīng)與需求格局，給油品銷售企業(yè)帶來前所未有的影響。展望未來，面對激烈的市場競爭，油品銷售企業(yè)要繼續(xù)保持在行業(yè)領(lǐng)先的地位，除了有過硬的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，經(jīng)營管理水平的高低至關(guān)重要。建立和完善企業(yè)自身管理體系，建設(shè)高水平的管理模式，是所有油品銷售企業(yè)的當務(wù)之急。但是，在一些油品銷售企業(yè)的管理實踐中，存在著管理水平低等問題，影響著企業(yè)的發(fā)展。

一、油品銷售企業(yè)內(nèi)部薪酬管理現(xiàn)存問題

當前，我們正處于知識經(jīng)濟時代當中，知識早已變成油品銷售企業(yè)最重要的競爭資源。作為知識的一個重要載體，員工對企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要。多數(shù)員工選擇進入油品銷售企業(yè)，并且愿意長期留在油品銷售企業(yè)，主要是因為油品銷售企業(yè)屬于國有企業(yè)，可以為其提供較好薪酬水平以及福利待遇。所以，油品銷售企業(yè)實施差異化內(nèi)部薪酬管理可以穩(wěn)定員工團隊，提升員工工作動力，進而推動企業(yè)良好發(fā)展。油品銷售企業(yè)內(nèi)部薪酬管理現(xiàn)存問題主要有以下幾個方面：

第一，收入分配的市場導向及效益導向較弱。在油品銷售企業(yè)之中，薪酬制度和工作績效的關(guān)聯(lián)度較低，而且平均分配這種現(xiàn)象較為嚴重，員工工資并未隨企業(yè)效益變化發(fā)生明顯變化。因為受到經(jīng)濟效益以及地域差異這些因素影響，盈利企業(yè)當中員工工資整體水平不高，虧損企業(yè)當中員工工資整體水平不低現(xiàn)象仍然存在。而且收入分配整體市場化程度較低，核心人才工資缺乏競爭力，多數(shù)高端崗位的薪酬都比市場價位低。

第二，人工成本缺少牽引性及統(tǒng)籌性。在國資委管控之下，油品銷售企業(yè)一直進行著人工成本的計劃管理，并未主動添加生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)戰(zhàn)略，而且和財務(wù)預(yù)算也存在著脫節(jié)現(xiàn)象。這樣就難以促使企業(yè)主動申報比較高的效益目標，同時也沒有構(gòu)建協(xié)同推進以及統(tǒng)籌銜接的機制。

第三，薪酬管理缺少類別化及差異化。我國當前還沒有結(jié)合市場化具體程度、功能定位、經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)、效益及主營業(yè)務(wù)這些因素對企業(yè)類型進行劃分，即便已經(jīng)采用不同薪酬措施，然而針對性并不強。對于油品銷售企業(yè)而言，對薪酬管理進行縱向分級權(quán)責對等，授權(quán)不夠，還未構(gòu)建有效的決策機制。而且，企業(yè)還沒有結(jié)合自身具有的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)部崗位具體劃分情況來制定差異化的收入分配政策，致使薪酬管理缺少靈活性。

第四，薪酬激勵度與宣傳度不高。油品銷售企業(yè)對于薪酬體系當中的福利待遇的宣傳不夠，致使一些員工覺得福利屬于普惠性的固化待遇，進而導致福利待遇并未發(fā)揮出應(yīng)有作用。其實，工資總額以外的休假養(yǎng)老及補充保險這些福利待遇能夠?qū)ΡＵ瞎δ苓M行突出。而且，油品銷售企業(yè)還沒有構(gòu)建伴隨著企業(yè)效益以及員工績效能增能減這一機制，缺少對于探索工資總額以外的管理及技術(shù)要素的積極性，缺少中長期的激勵措施，進而很難對核心人才的積極性加以調(diào)動。

二、油品銷售企業(yè)進行差異化薪酬制度改革的措施

第一，差異化內(nèi)部薪酬制度需和崗位管理及人才發(fā)展通道建設(shè)一同推進。油品銷售企業(yè)進行薪酬制度改革期間，可通過評價各個崗位要素，對各個崗位的價值加以明確，為確定各個崗位具體薪酬級別提供依據(jù)。

第二，差異化內(nèi)部薪酬改革需和增強績效考核這一工作一同推進。構(gòu)建差異化及市場化的內(nèi)部薪酬制度需要把科學考核制度當作依托。其一，提升工資總額當中包含的靈活部分，把具備效益功能的津貼補貼與其他增資納入到績效工資之中，增加績效工資的比重與基數(shù)，增強績效工資和效益目標的相關(guān)度，拉大薪酬差距。其二，建立把業(yè)績貢獻當作核心的類別化、差異化及契約化的考核機制，把價值當作引領(lǐng)，做到有獎有罰。

第三，差異化內(nèi)部薪酬制度需適應(yīng)體制改革。油品銷售企業(yè)在進行薪酬制度的改革期間，需適應(yīng)大班組這種管理模式，并且結(jié)合新型組織形式對崗位配置進行完善，重新對崗位級別進行劃分，并且對不同崗位的薪酬與津貼標準加以重新制定。

第四，建立多元化的薪酬體系。市場化及差異化內(nèi)部薪酬制度需是靈活的、多元化的，要針對不同的企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)類別及崗位構(gòu)建相應(yīng)薪酬政策。企業(yè)可按照市場具體收入額度來對發(fā)展較好的負責人及單位實施獎勵，針對工作量可以量化的操作崗位，企業(yè)可指定定額工資、單井考核以及計件工資的制度。針對重點項目以及區(qū)塊，企業(yè)可進行公開招標，對發(fā)現(xiàn)以后的具體利益分成加以明確，確定效益與股權(quán)分紅政策，拉大收入差距，進而對員工工作期間的積極性加以有效調(diào)動。

三、結(jié)論

綜上可知，油品銷售企業(yè)內(nèi)部薪酬管理存在著收入分配的市場導向及效益導向較弱，人工成本缺少牽引性及統(tǒng)籌性，薪酬管理缺少類別化及差異化，薪酬激勵度與宣傳度不高等問題。這些問題對企業(yè)發(fā)展造成較大影響。對此，油品銷售企業(yè)需要制定差異性薪酬制度，薪酬制度需和崗位管理及人才發(fā)展通道建設(shè)一同推進，需和增強績效考核這一工作一同推進，并且適應(yīng)體制改革，這樣才可促使企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展。

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